 |
РУБРИКИ |
Планирование потребности в персонале - (курсовая) |
РЕКЛАМА |
||
|
Планирование потребности в персонале - (курсовая)p>определите задачи, которые Вы ставите перед собой, проясните аттестуемому цели аттестационного интервью. Крайне важно, чтобы Вы ясно представляли себе свои собственные задачи в данной беседе и то, чего Вы намерены достичь, но в равной степени важно, чтобы и аттестуемый знал заранее о Ваших целях и намерениях. Не стоит проводить отдельного интервью для обсуждения улучшения выполнения работы, если аттестуемый не осведомлен о том, что будет еще одно интервью - о повышении зарплаты. Данный вопрос необходимо прояснить заранее, так как дальнейшая подготовка обоих участников к интервью будет, очевидно, зависеть от его целей. Помните, что здесь мы считаем главной целью интервью оценку текущего выполнения работы;сообщите сотруднику о времени и месте проведения интервью, вероятно, лучше всего в устной форме. Тогда же можно взаимно прояснить Ваши задачи в интервью, если это еще не было сделано. У аттестуемого должно быть время на подготовку, так же как и у Вас, и, очевидно, очень полезной окажется любая анкета по " подготовке к интервью" или анкета "самоаттестации", которую сотрудник должен заполнить. Очень полезно перед интервью сесть и четко сформулировать на бумаге, чего же Вы хотите достичь в ходе интервью. Это особенно важно в том случае, когда будет обсуждаться Ваша собственная работа! Отведите достаточно времени на интервью в Вашем рабочем расписании. Вы как менеджер должны предусмотреть в своем расписании достаточно продолжительное интервью, для того чтобы оно было продуктивным. В компании "Jonson & Jonson" пришли к выводу, что аттестационное или консультационное интервью (в зависимости от того, как к нему относиться) может длиться от 20 минут (одна крайность) до четырех с половиной часов (другая крайность), но в большинстве своем интервью длятся примерно около двух часов. ___________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ А. Перечислите виды информации, которая Вам потребуется для хорошего проведения аттестационного интервью. 1.............................................................................................................................................................................................................................. 2.............................................................................................................................................................................................................................. 3.............................................................................................................................................................................................................................. Вам необходимо быть полностью проинформированным о работе данного сотрудника и иметь ясное представление о тех специальных задачах и требованиях, которые предполагалось выполнить за период, прошедший с Вашей последней встречи. (Здесь следует еще раз подчеркнуть значение регулярных встреч и письменных отчетов по ним). Вам следует сделать какую-либо предварительную оценку того, как эти задачи были выполнены. Во время интервью Вы должны совершенно ясно представлять себе, почему Вы оценили работу Вашего подчиненного именно так. Все время помните о том, что Вы оцениваете выполнение работы. Поэтому крайне важно перед интервью запастись определенными примерами хорошей и не слишком хорошей работы сотрудника, и эти примеры должны быть у Вас под рукой во время интервью, так чтобы Ваше мнение о работе (обратная связь) подкреплялось бы конкретными примерами. Кроме того, Вам следует знать, проходил ли сотрудник обучение, а также быть осведомленным о имеющихся в распоряжении ресурсах, которые могли бы быть полезными для его будущего обучения. Если Ваша беседа будет касаться вопросов карьеры, Вы должны абсолютно ясно представлять себе, что возможно, а что невозможно в рамках Вашей организационной структуры, чтобы у Вашего сотрудника не появлялись бы какие-либо ненужные ложные ожидания. Как у непосредственного руководителя, вся эта информация, конечно же, должна быть у Вас под рукой. Убедитесь, что Вы выбрали уединенное помещение с хорошей звукоизоляцией, так чтобы другим Вашим сотрудникам не была слышна Ваша беседа. Примите меры, чтобы интервью не прерывалось телефонными звонками или посетителями. Желательно создать непринужденную, дружелюбную, в разумных пределах, атмосферу; некоторые люди предпочитают низкие, более удобные кресла, другие любят сидеть вокруг стола. Высокий стол между вами -не очень хорошая идея. Какой бы стиль или подход Вы ни выбрали для аттестационного интервью, имеет смысл придерживаться своего обычного стиля, используемого в практике повседневной работы, - обратите на это особое внимание. Крайне важно, чтобы Ваши подчиненные представляли себе аттестационное интервью в таком же свете и не чувствовали себя "вызванными на ковер". Вновь определите цели каждого из Вас. Как мы уже отмечали, совершенно необходимо удостовериться в том, что Вы "настроены на одну волну", с самого начала: вновь определите задачи и расскажите Вашему сотруднику, как Вы предполагаете построить беседу. Форма отчета по оценке деятельности (если она хорошо разработана) поможет логично структурировать Вашу беседу и принесет определенную пользу. Поощрите подчиненного к рассказу о своей работе, качестве ее выполнения и о самом себе. Выясните в самом начале интервью, как аттестуемый расценивает свою работу и почему именно так. Это окажет неоценимую помощь не только в установлении взаимопонимания между вами, но и в решении вопроса об обратной связи с Вашей стороны: поможет сопоставить ваши оценки выполнения работы и установить, в чем они совпадают и в чем отличаются. Помните, что Ваши предварительные оценки, возможно, надо будет скорректировать с учетом тех факторов, которые Вы могли пропустить или о которых Вы не знали прежде. Такой подход также позволит аттестуемому воспользоваться плодами тщательно проработанной анкеты самоаттестации, которая заполняется до интервью. Очень важно в течение всего интервью убеждать аттестуемого в том, что Вам интересна его (или ее) точка зрения и что его (или ее) слова дополняют Вашу оценку. Задавайте открытые и исследовательские вопросы и слушайте ответы. Дэвид Кэмерон говорит об этом так: "Используя открытые вопросы, а не вопросы, предполагающие краткий ответ, можно подвести сотрудника к самостоятельной оценке своей работы, а если получится, то и к самостоятельному выявлению ее недостатков, что будет еще лучше. Свои оценки проводящий интервью сможет высказать тогда в ходе беседы естественно и легко в качестве комментария к словам аттестуемого; менеджер никоим образом не должен ожидать, что его подчиненные будут оценивать себя или свою работу более строго, чем это сделал он. Иногдааттестуемый может пытаться завуалировать негативные стороны или стараться увести разговор от них, умело манипулируя ходом интервью. Тогда задача аттестующего - выявить их и разобраться с ними конструктивным образом, определяя области, где, вероятно, необходимо улучшение, и то, каким образом он намерен помогать подчиненному в выполнении задания. В ходе всего интервью аттестующий должен стремиться услышать и понять точку зрения подчиненного, особенно это касается "тонких" моментов. Необходимо дать понять подчиненному, что Ваша собственная оценка, к которой Вы пришли после тщательного изучения, необязательно является непоколебимой и что Вы готовы изменить ее в свете новой информации. С другой стороны, если вопрос спорный и Вы убеждены в том, что правы, Вы должны обосновать свою позицию и попытаться склонить аттестуемого на свою сторону убедительными аргументами. Иногда невозможно сразу же достичь соглашения, в таком случае лучше обсудить спорный вопрос при последующей встрече, когда обе стороны пересмотрят свои взгляды. Может потребоваться несколько встреч, чтобы достичь договоренности, а в некоторых случаях вообще не получается прийти к полному соглашению". (Из Дэвида Кэмерона "Оценка и обзор деятельности", 1981). Очень распространенная проблема всех интервью заключается в том, что интервьюер может настолько погрузиться в обдумывание следующего вопроса, что не будет обращать внимания на ответ на уже заданный вопрос! Ваши сотрудники очень скоро поймут, что Вы не слушаете их. Они заметят, что Вы сотрите куда-то еще, а не на них, перебиваете или задаете вопросы, которые не связаны с предыдущим, или запрашиваете информацию, которая уже была предоставлена. Постарайтесь следовать принципам эффективной обратной связи. Во время беседы необходимо придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Вам следует заострить внимание на хороших аспектах выполнения работы, как для того, чтобы упрочить их, так и для того, чтобы приглушить оборонительные настроения. Если Вам удастся обсудить результаты выполнения работы беспристрастным образом, сконцентрировавшись на самой работе, у Вас, вероятнее всего, получится конструктивная беседа. Определите четко области, где необходимо улучшить выполнение работы, задачи на будущее. Ваши обязанности менеджера входит предоставление наряду с положительной также отрицательной обратной связи. Вам необходимо выяснить вместе Вашими подчиненными недостатки в выполнении работы и их причины. ша обязанность - обеспечить сотрудников всеми необходимыми средствами я совершенствования выполнения работы. Последнее может предполагать обучение или включать в себя изменение стиля работы или переоценку взаимоотношений в коллективе. Важно определить в ходе интервью (где это только возможно) действия, которые Вам и/или Вашим сотрудникам необходимо будет предпринять, и зафиксировать их. Возможности для улучшения выполнения работы можно также отразить в новых рабочих задачах или в особых заданиях на следующие недели или месяцы, что должно быть согласовано с Вашим сотрудником в ходе интервью. После этого всегда стоит еще раз убедиться в том, что обе стороны разделяют взгляды друг друга на согласованные вопросы. Тщательно ведите свои записи. Скрупулезная запись обычно не нужна, так как может разрушить взаимопонимание, и совершенно определенно этого следует избегать, когда обсуждаются "тонкие " моменты. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем записывать ключевые моменты, что, помимо всего прочего, покажет Вашу заинтересованность в осуществлении действий, согласованных между вами. Полезно вести записи в соответствии с разделами аттестационной анкеты. Все необходимые отчеты должны быть написаны сразу же после интервью, пока Вы ясно все помните. Когда Вы планируете аттестационное интервью, целесообразно отвести на него столько времени, чтобы Вы успели еще написать отчет. Завершайте интервью подведением итогов. Заканчивайте интервью, когда решите, что вы оба достигли своих целей. Возможно, на этом этапе Вам придется достаточно твердо вмешаться в ход беседы, если Ваш сотрудник будет очень долго рассуждать о своих надеждах и будущей карьере. Заканчивайте беседу подведением итогов по достигнутым целям и задачам, определенным на следующий контрольный период, и поощряйте аттестуемого к подведению итогов по согласованным действиям, особенно связанным с совершенствованием его (или ее) методов работы. Полезно также уточнить одну или несколько дат контрольной проверки, когда вы сможете вновь встретиться и убедиться, что согласованные действия осуществляются. Такая контрольная встреча должна быть зафиксирована в рабочем расписании в конце беседы, поскольку легко, предполагая что-то сделать и проверить выполненное, потом забыть об этом, посчитав не слишком срочным делом, или бесконечно откладывать встречу из-за более важных дел. Предпримите все действия, которые Вы обещали! Важность этого нельзя переоценить. Скептическое отношение к системе оценке деятельности порождается во многом неспособностью предпринять действие, согласованное в ходе аттестационного интервью. Если такое происходит, сотрудники быстро теряют веру в ценность какой-либо оценки деятельности вообще. Они будут разочарованы и демотивированы, если действия, которые должны были бы привести к определенному результату, не будут осуществлены, что отразится и на доверии к Вам как к аттестующему. Разочарование усугубится, если была проведена тщательная подготовка к интервью и Вы хорошо провели его! Интервью завершится на "высокой ноте", с желанием хорошо поработать в следующий контрольный период, и будет большим позором потерять такую мотивацию. Если Вы определите даты проверок и будете придерживаться их, это поможет Вам и аттестуемому предпринять необходимые действия. Таким контрольным беседам (наиболее подходящий интервал зависит от работы и согласованных действий) должен быть отдан приоритет, и непозволительно то и дело переносить их. Не нужно устраивать продолжительные проверки. Все, что необходимо, - это резюме по согласованным действиям и обсуждение хода выполнения поставленных задач вами обоими. Если все идет по плану, разговор может быть очень коротким. Если дела обстоят не так благополучно, вам придется обсудить причины этого и, возможно, пересмотреть планы. Задачи и цели системы оценки деятельности персонала становятся более очевидными при изучении ее "формальной стороны" или относящихся к ней письменных документов и протоколов. Чем больше целей преследует схема оценки, тем более сложным и обширным будет основной протокол, отчет или запись хода проведения оценки. И с тем большим нежеланием менеджеры, такие, как Вы, будут участвовать в работе по подобной схеме. Очень часто оценка деятельности мало чем отличается от простого бюрократического заполнения анкет, или она превращается в процедуру безразличного ведения записей, и специалисты уделяют ей внимание только из-за постоянных модификаций и изменений требуемых форм ведения отчетности (лишнее беспокойство и для Вас! ). Однако независимо от того, считаете ли Вы, что оценка деятельности должна быть формальной или же неформальной, мы полагаем, что Вы согласитесь с тем, что по крайней мере во время аттестационного интервью необходимо вести какие-то записи, которые по возможности должны быть простыми и объективно значимыми. Самая главная цель всех систем оценки - объективность. На степень объективности влияют природа того, что оценивается и почему, и личность человека, проводящего оценку. Первые системы оценки часто во главу угла ставили личностные характеристики человека, менеджер должен был заполнять специально разработанные анкеты, где он оценивал ряд личных характеристик сотрудника. Мы уже обсуждали, что произошел сдвиг в сторону от такого подхода, сейчас оценка основана на поведении сотрудника и выполнении им поставленных задач, поскольку данные категории можно оценить более объективно, а поведение - это то, что аттестационное интервью призвано изменить. Важно помнить, что, хотя и стоит цель быть объективным, маловероятно, чтобы она была достигнута. Мы все находимся под влиянием собственных предрассудков и суждений, когда выносим свои решения, хотя и не любим этого признавать. Данный вопрос рассматривался при обсуждении темы набора и отбора персонала, но он настолько важен, что необходимо вновь обратить на него внимание. Таким образом, до сих пор не существует и никогда не будет существовать идеальной формы для оценки деятельности персонала. Но выставление оценок по пунктам анкеты, когда проверяющий ставит "галочки" в клеточки, вряд ли способствует большей объективности. ЗАДАНИЕ Н. Добудьте экземпляр аттестационной анкеты Вашей организации. В таблице, приводимой ниже, перечислены различные споили техника проведения оценки деятельности; определите по ней, какой из методов используется в Вашей аттестационной анкете или системе оценки. Для каждого метода укажите, считаете ли Вы его субъективным (оцениваются характерные особенности личности), или же оценки по этому методу оказываются более объективными (метод ориентирован на результаты). (Данную часть задания Вы можете выполнить, даже если у Вас нет формальной системы оценки). Находит свое отражение в формальной системе оценки Вашей организации Ориентирован на личностные характеристики _______________________________________________________________________ На основе такого анализа различной техники представления результатов оценки деятельности и техники, используемой в Вашей организации, Вы сможете оценить их слабые и сильные стороны и действовать соответственно. Например, если система оценки Вашей организации нацелена главным образом на выявление потенциальных "птиц высокого полета", Вам, возможно, захочется разработать свою собственную полуформальную систему оценки, где главное внимание будет уделяться развитию сотрудников и поиску путей улучшения производственных показателей. Поскольку письменные документы в таком контексте оказываются очень полезны, было бы хорошо разработать для этих целей свою собственную простую анкету. Образец анкеты на Рис. 1. - одна из возможных моделей, с которой Вы могли бы начать. Нижеприведенный пример на Рис. 2 - это другой вариант простой анкеты, который в модифицированном виде может оказаться Вам полезным. Имя................................................................................. Степень...................................................................... Отдел............................................................................ Сектор........................................................................... Трудовой стаж....................................................... Проверяющий......................................................... Главные выполненные задания (в порядке их важности) (Время, %) (а) (2) Проблемы, возникшие при выполнении работы (по отношению к более широкой системе) (3) Цели и задачи по улучшению выполнения работы (соотносится с п. 1) (4) Действия, которые должны быть предприняты для улучшения (соотносится с п. 3) выполнения работы Какие задачи по улучшению выполнения работы были реализованы: комментария руководителя и сотрудника (6) Административные действия, предлагаемые непосредственным руководителем Подписи: проверяющий сотрудник вышестоящее должностное лицо период от: ...............................до........................ Запишите в краткой форме в соответствующей колонке основные цели/задачи (не более шести), согласованные с Вашим линейным менеджером, и каким образом будет определяться их достижение. Полезно обращаться к должностной инструкции при определении елей и задач. Заполняется в конце отчетного периода (заполнятся сотрудником перед беседой по подведению итогов и корректируется по мере необходимости) Комментарии линейных менеджеров(там, где это необходимо), т. е. необходимо вмешательство линейного менеджера, чтобы решить проблемы, перечисленные в начале раздела В. Укажите степень успеха в достижении каждой из поставленных целей Проблемы Каким образом можно исправить неудачи, преодолеть препятствия и достигнуть успеха? (Если в данном случае потребности в обучении? ). На данном этапе необходимо определить основные цели/задачи и критерии для определения достижения их эффективности на предстоящие три месяца - раздел А новой анкеты. Итак, этапы оценки деятельности в обобщенном виде могут быть представлены в виде схемы, Рис. 6. В предыдущем разделе мы убедились в том, что качества людей, принятых на работу в Ваш коллектив, существенно влияют на Ваши последующие усилия по достижению целей организации. Если прием людей оказался неудачным, это наложит ограничения на все Ваши последующие действия. На диаграмме Рис. 2. иллюстрируется весь процесс набора и отбора кадров. системы управленческого контроля: штатное расписание и фонды оплаты труда анализ работы Диаграмма деятельности по найму и отбору кадров показывает, что этот процесс начинается с планирования рабочей силы. Планирование рабочей силы или человеческих ресурсов означает процедуру определения тогокогда, где, сколько, какого качества (квалификация) и по какой цене потребуется работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря следующим факторам: численности персонала; детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников; создание основы для развития других программ управления персоналом сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Планирование рабочей силы на уровне корпорации может быть очень сложной процедурой, с использованием компьютерного моделирования и сложных математических методов для составления прогнозов. Мы не будем пытаться изложить эти специальные методы, а сосредоточим внимание на тех идеях, которые могут вам пригодиться на Вашем уровне. Вы как менеджер должны отвечать за организацию и планирование использования человеческих ресурсов в Вашем подразделении и отделе. Планирование рабочей силы можно представить как последовательность действий: анализ имеющихся ресурсов Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации и проводят их детальный анализ. Приведенные ниже данные показывают, как получить некоторые показатели, полезные при планировании рабочей силы. Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные момент времени. А. Структура рабочей силы по категориям занятых. Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы: число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам) число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам) доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников) Естественно, что сами по себе эти соотношение не имею никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли) Б. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе. Подготовки резерва. Профессионального обучения, компенсации. В. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования. Г. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стада средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки. Д. Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день. Е. Текучесть кадров- важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них. Ж. Показатель отсутствиярассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за это же период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. Коэффициент отсутствия показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам - болезням, прогулам и т. д. З. Коэффициент внутренней мобильностиперсонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших в должности в течении периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот же период. При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли. Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5 тел, от 5 лет до 10 и т. д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства. И. Производительность трудаявляется источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому Вам необходимо уделять повышенное внимание измерению и контролю за динамикой производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности Вашей организации, однако существует несколько наиболее общих показателей, применяемых практически во всех компаниях. объем реализации на одного сотрудника рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) компании за пер од к численности сотрудников. Банки используют вместо объема реализации суммарную величину активов или привлеченных средств, страховые компании - сумму страховых премий. Этот показатель является наиболее общим показателем производительности компании и имеет смысл исключительно в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли. объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характеризует эффективность работы деятельности компании или отдела - сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов разделенная на число сотрудников. Этот коэффициент - важнейший индикатор эффективности работы компании. Так же как показатель объема реализации, величину прибыли на одного со рудника следует анализировать в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли. показатель производимой продукции за час производительного труда рассчитывается результат деления себестоимости произведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости произведенной продукции) на общее число отработанных производительных часов за период. В последнее время популярным стал показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за период продукции и отработанными производительными часами. При использовании натуральных показателей - частное от деления единиц за этот период производительных часов. Организации, занимающиеся сервисом, используют показатель обслуживаемых в течение одного часа клиентов, рассчитываемый как отношение общего числа обслуженных в течение периода времени к производительным часам за период. К производительным относятся те часы производственных работников, в течение которых они заняты непосредственной производственной деятельностью. Производственными часами не считаются часы, потраченные на профессиональное обучение, простои, занятия по охране труда и т. п. Показатель выпускаемой продукции за единицу времени является индикатором производительности основных сотрудников компании; его так же следует рассматривать в исторической динамике или в сравнении с конкурентами. показатель числа производительных часов, затраченных на производство единицы продукции является более наглядным и широко применяется при выпуске однородной объемной продукции. Сервисные организации используют показатель числа производительных часов, затрачиваемых на обслуживание одного клиента или единицы оборудования. показатель потерянной производительности рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов производственных рабочих и показывает, что теряет организация в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место. Этот показатель используется в борьбе с прогулами. К. Издержки на рабочую силу. Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники организации вносит в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно детально знать и контролировать другую сторону вопроса - во что обходятся организации ее сотрудники. Рекомендуем Вам несколько широко используемых сегодня показателей статистики издержек на рабочую силу: общие издержки организации на рабочую силу за период. Как это ни парадоксально, определение общей величины издержек является достаточно сложным делом. Они складываются из множества статей. Которые не всегда на первый взгляд связаны с наймом рабочей силы. Основными составляющими издержек на рабочую силу являются: базовая заработная плата. Эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам; переменная заработная плата. К этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам. Комиссионные, аккордная заработная плата; все виды премиальных выплат, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий; выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек, издержки организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций; стоимость социальных льгот, включая взносы организации в страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг работникам и т. д. К данной категории относятся издержки на все льготы как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона; издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений; взносы организации в фонды государственного социального страхования; издержки организации на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость. Л. Доля издержек на рабочую силу в объеме реализациирассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период времени и показывает, какая часть валовой выручки компании расходуется на персонал. Этот показатель следует анализировать в исторической динамике и в сравнении со средними данными показателями по отрасли. Рост этого показателя является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли. М. Издержки на одного сотрудникарассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период времени на численность сотрудников организации. Этот показатель дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение года. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий занятых. Н. Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на рабочую силу деленные на общее число производительных часов за период. Необходимо подчеркнуть, что в данном показателе учитываются только производительные, а не все отработанные часы. Это является отражением того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации. Показатель издержек на один час производительного труда широко используется не только для анализа эффективности использования рабочей силы, но и при планировании, например. Определении издержек на выпуск нового вида продукции или оказание нового вида услуг. Эти показатели дают картину текущей обеспеченности рабочей силой. Для проведения анализа ткущей ситуации от Вас могут потребовать информацию, касающуюся вашего подразделения или группы. Переход к этапу прогнозирования будущих потребностей вносить дополнительные сложности. Слишком много факторов оказывают при этом влияние. Основным из них является корпоративный план организации. Этот план устанавливает цели организации, например процент контролируемого рынка на пятилетие. Такие цели, очевидно, влияют на требования к рабочей силе. Необходимо рассмотреть и другие факторы (внутренние и внешние). Корпоративный план организации является ориентиром для определения. Насколько увеличится или уменьшится в будущем потребность в рабочей силе по сравнению с текущим периодом. Требуются также прогнозы темпов увольнения и перспектива найма сотрудников. Распределение сотрудников по возрастным категориям и средняя продолжительность работы сотрудников в компании влияет на будущие темпы оттока кадров. Внешние факторы оказывают влияние на возможные трудности найма сотрудников. Величина потерь рабочего времени из=за прогулов, характеризующая текущие недостатки в процессе производства, а также в рабочей силе могут быть удовлетворены за счет более рационального использования имеющейся рабочей силы. Аналогичная информация является полезной и на уровне подразделений. ЗАДАНИЕ А. Обратитесь к подразделению, которым Вы руководите (либо, если это маленькое подразделение, к отделу. частью которого является Ваше подразделение). Опишите: общие текущие цели подразделения............................................................................................................................... в какой степени показатели их достижения могут быть выражены количественно, например "х человеко-дней" или "у человеко-лет" (если это возможно)............................................. подразделения....................................................................................................................................... различные способы классификации исполнительских работ (возраст, наименование работы, уровень квалификации и т. д. )..................................................................................................................... какие-либо возможные изменения целей подразделения в ближайшие год=два и в ближайшее пятилетие......................................................................................................................................................................... возможные последствия этих изменений для существующего на сегодняшний день штата сотрудников......................................................................................................................................................................... возможные будущие требования к рабочей силе................................................................................................... ___________________________________________________________________________ Рис. 6 Факторы, определяющие Ваши будущие потребности в рабочей силе. корпоративный план возрастная структура кадров; продолжительности работы сотрудников в организации; эффективность/неэффективность работы; потери рабочего времени; объемы сверхурочных работ. квалификация рабочей силы, имеющейся на рынке труда; конкуренция среди работодателей; изменения технологий; изменение отношения к работе; существующий уровень заработной платы. Полностью выполнив это задание, Вы сделаете заметный шаг к эффективному управлению Вашим подразделением. Естественно, мы не можем утверждать, являются ли Ваши цели реалистичными или хотя бы верными, мы не можем отметить, подходит также отметить, подходит ли структура вашего подразделения для достижения данных целей, однако задание стимулировало Вас к самостоятельному рассмотрению подобных вопросов. Если Вы при этом также продумали конкретные меры по преодолению последствий предполагаемых изменений, например, реакцию определенной возрастной группы на такие изменения и последующую работу с ней, то Вы осуществили планирование рабочей силы. Люди, занимающиеся планированием рабочей силы в Вашей организации. Прежде всего озабочены тем, чтобы в организации не было излишка персонала. Процесс планирования рабочей силы включает в себя и формирование кадрового бюджета, и от Вас требуется не выходить за его рамки. Вы должны знать, кто в Вашей организации решает вопросы финансирования штата сотрудников, как этот процесс управляется и как обращаться за "куском пирога", если Вы хотите заменить сотрудника или создать новую должность. ___________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ В. Опишите систему формирования кадрового бюджета Вашей организации. Выясните у коллег, как они добиваются гибкости действий в рамках этой системы. Этапы формирования кадрового бюджета Потенциальные возможности для обеспечения гибкости действий Предположим, что план рабочей силы не выполняется так. Как предполагалось. Частично управление процессом планирования затрагивает и Вас, так как Вы, являясь менеджером, обеспечиваете обратную связь, информируя о ходе выполнения плана. Вы лучше других знаете, хорошо или нет ваши сотрудники справляются с обязанностями. Либо они справляются, но на пределе своих возможностей, либо не справляются вовсе. Ваша задача заключается в том, чтобы понять, что предусматривает план рабочей силы и чего с его помощью предполагается достичь. Если такие цели не достигаются или цена достижения их, на Ваш взгляд, слишком высока, Вы должны быть готовы сообщить об этом специалистам по планированию Конечно, можно играть роль героического лидера, однако у Вас есть обязанности по отношению к Вашему коллективу, и, возможно. Вы лучше будете обеспечивать перспективные интересы высшего руководства, обращая внимание именно на интересы своих подчиненных. Тем не менее, каким бы хорошим ни казался план рабочей силы, простота или, наоборот, сложность внутренних процедур набора новых сотрудников для выполнения текущей или предполагаемой работы не должны существенным образом определять ваше решение о замене или приеме сотрудников. Решение должно основываться на том, что должно быть достигнуто в подразделении, как должна быть организована работа, какое требуется количество сотрудников и какова должна быть их квалификация для достижения этих целей (Рис. 7. ). Кроме того, любой план рабочей силы необходимо постоянно пересматривать и контролировать его соответствие реальной ситуации среди сотрудников низшего звена. Прежде чем принять решение о заполнении вакансии, Вам, вероятно следует более внимательно изучить работу, соответствующую вакантной должности. Планирование потребностей в персонале базируется на предпосылках, которые позволяют делать предложения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам. Скорее всего, понадобится три вида прогнозов: один - для разработки Ваших требований к персоналу, другой - для поиска кандидатов со стороны, и третий - для поиска кандидатов внутри организации. При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов: проектируемая текучесть кадров ( с учетом увольнений и отставок) качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей вашей организации) решение о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынка Рис. 7. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций. Полный план организации технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя: анализ тенденции означает изучение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних лет и предсказание ее будущих потребностей. это анализ отношения между некоторыми причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством требуемых работников (например, продавцов). диаграмма разброса используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности (например, увеличение количества филиалов ), то Вы можете оценить потребность в персонале. Если эти два фактора связаны, то тщательно построив график и минимизировав расстояния между линиями каждой точки, Вы можете оценить число работников, которые буду необходимы (для филиалов) основываясь на данных (меры продуктивности) и минимальный, максимальный и вероятностный показатели продажи) типичная программа производит расчет "среднего уровня размера штата для выполнения требования к продукту" и дает прогноз для непосредственной рабочей силы. , косвенного штата и освобожденного штата. Независимо от того, какой подход прогнозирования вы используете, собственная точка зрения будет играть решающую роль. Вряд ли какая-нибудь историческая тенденция или отношение будут неизменными в будущем. Собственное мнение порой бывает необходимо. чтобы изменить прогноз. Основанный на факторах, которые, как Вы полагаете, будут изменяться в будущем. Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. - Бизнес, 1993, №3-4, с. 5-7. Айзенк Ганс Ю. Проверьте свои способности. Пер. с англ: -С. -Петербург, 1994 Анастази А. Психологическое тестирование. -М. : Просвещение, 1984 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М. : Прогресс, 1985 Анкудинов Ю. А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. - М. 1998. Ансофф И. Стратегическое управление. -М. : Экономика, 1989 Балацкий Е. В. , Богомолов Ю. П. Как готовится рабочая смена. -Вестник РАН, 1993, №11, с. 1011-1017 Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами. - ЭКО, 11984, №9. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М. , 1990 Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. -М. : Наука, 1993 Берн а. Джон Смена богов на американском олимпе. - За рубежом, 1993, №36 Бизнес и менеджер. - М. : Азимут-Центр, 1992 Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М. : Московский рабочий, 1984 Биркенбиль В. Ф. Как добиться успеха в жизни. - М. % Интерэксперт, 1992 Бляхман Л. С. , Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. -М. , 1990 Богомолов Ю. , Балацкий Е. , Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 1992, №12, с. 79-82 Бокалов А. В. , Бойко А. Г. Соционика. Тайна человеческих отношений и биоэнергетика, - Киев: Соборна Украина, 1992 Буренин В. А. Анализ современных буржуазных теорий управления капиталистическими фирмами. -М. , 1982 Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. - проблемы теории и практики управления, 1993, №2, с. 62-67 Страницы: 1, 2 |
|
© 2007 |
|