Курсовая: Стратегии

Курсовая: Стратегии

Введение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая

представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения.

Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих

ре­шений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориен­тированы на

выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического

планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все

управленческие функции, не используя преимущества стратегического

планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого

способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс

стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами

организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей

стране, можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все более

актуальным для русских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую

конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной

деятельности.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью

формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике

исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы

перехода к этой модели.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и

самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще.

Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты

подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план

– это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для

руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей

степенью детализации.

1 часть

1.Корпорации и их роль в развитии экономики

В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к

основному звену всей экономики – предприятию. Именно на этом уровне создается

вся необходимая обществу продукция, оказываются различные услуги. На

предприятии сосредоточены наиболее квалифицированные кадры. Здесь решаются

вопросы экономного расходования ресурсов, применения высокопроизводительной

техники, технологии. На предприятии добиваются снижения до минимума издержек

производства и реализации продукции. Разрабатываются бизнес-планы,

применяется маркетинг, осуществляется эффективное управление – менеджмент.

Все это требует глубоких экономических знаний. Ведь в условиях рыночной

экономики выживет лишь, тот кто наиболее грамотно и компетентно определит

требования рынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся

спросом, обеспечит высоким доходом высококвалифицированных работников.

Изучение же спроса на рынке сейчас становится первоочередной задачей при

функционировании предприятия. Постоянное отслеживание спроса и способность

моментально реагировать на малейшие его изменения (то есть гибкость

производства) – все это предопределяет выживание и успешную работу

предприятия. Сейчас для любой фирмы важнее даже не произвести какую-либо

продукцию, а сбыть ее, найти конкретную нишу на рынке для своего товара.

Поэтому-то на первые роли выходят в настоящее время многочисленные отделы

маркетинга, непосредственно занимающиеся вопросами сбыта и реализации

продукции

Международные корпорации последней четверти XX века являются важнейшим

элементом развития мировой экономики и международных экономических отношений.

Их бурное развитие в последние десятилетия отражает обострение международной

конкуренции, углубление международного разделения труда. Международные

корпорации предстают как непосредственные участники всего спектра

мирохозяйственных связей, как «локомотивы» мировой экономики. Международные

корпорации, с одной стороны, являются продуктом быстро развивающихся

международных экономических отношений, а с другой стороны, сами представляют

мощный механизм воздействия на них. Активно воздействуя на международные

экономические отношения, международные (транснациональные) корпорации (ТНК)

формируют новые отношения, видоизменяют сложившиеся их формы.

2.Особенности корпоративной стратегии и порядок ее формирования

Сущность и функции стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и

решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических

стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих

целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в

принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и

изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс

стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются

все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческого

strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,

предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и

достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения

перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда

основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий

организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов

достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический

потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и

фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и

анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства,

рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме

определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать

определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они

оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли

гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу,

направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с

учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и

социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и

организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за

ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное

планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для

организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет

достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая

обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск

принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о

возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование

помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности

организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых

исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее

продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в

организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных

функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои

сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в

окружающей среде.

5. Этот план определяет альтернативные действия или комби-нации

действия, которые может предпринять организация.

6. Стратегический план создает основу для распределения ре-сурсов.

7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур

оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную,

систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.) Выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные,

краткосрочные).

1. Этапы составления стратегического плана

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического

планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных

целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения

ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” [3] Определение стратегии

Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов

действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления

возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В

конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три

вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?

Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная

отдача по выбранным направлениям?

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным

действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений,

продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки

стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в

том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или

возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как

несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход

событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности,

которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому

приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о

различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение

обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь,

позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная

от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и

отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во

времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс,

основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство

прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При

этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в

зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может

иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие

этапы составления стратегического плана предприятия (см. Приложение):

(1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

(2) Определение политики предприятия (целеполагание).

(3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления

стратегического плана предприятия является документ, называемый

“Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические

альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал,

что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а

также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих

факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В

Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют

5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

2. Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели

организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все

остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии

невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для

всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же

руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической

точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы

служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу

усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает

направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных

уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

· выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

· выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей

потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в

поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли.

Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном

счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить

за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию

рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя

забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим

опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с

необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть

ценностных ориентаций (см. табл.), которые оказывают воздействие на принятие

управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами

целевых предпочтений.

Таблица 1: Ценностные ориентации

Категория ценностей		Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина. Знание. Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность. Полезность.	Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические	Власть. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие с вселенной.	Этика. Моральные проблемы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии

организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее

руководство.

· Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета

для последующих решений и оценки хода работы).

· Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что

фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

· Достижение цели (служит повышению эффективности организации);

установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим

результатам.

· Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для

достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том

случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно

институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во

всей организации.

3. Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает

диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути

первым шагом является исследование внешней среды:

· оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

· определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;

контроль и анализ деятельности конкурентов;

· определение факторов, представляющих больше возможности для достижения

общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме

факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего

предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования

возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных

обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо

выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и

что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми

сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей

среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние

экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный

баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу,

либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в

политическом процессе является указанием на важность государственной политики

для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными

документами местных органов, властей субъектов государства и федерального

правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную

опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы

организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в

отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на

рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей

мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в

проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии

средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не

подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия

своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии

конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой

функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон

конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся

отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и

национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов

потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном

рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой

среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень

опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для

успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не

только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных

возможностях и недостатках организации.

4. Исследование внутренних факторов фирмы

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами,

чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые

стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой

методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления

ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие

функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство),

человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции

маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

· конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей

емкости, являющаяся существенной целью для компании;

· разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно

контролируются и оцениваются высшим руководством;

· рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и

в интересах потребителей;

· рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

· предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из

слабых мест в предпринимательстве;

· эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная

группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески

направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к

ассортименту изделий);

· прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате

отсутствует прибыль), анализ финансового состояния может принести пользу

фирме;

· выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по

сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ

управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции

управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

- Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой

цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

- Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков

она завязана?

- Какое оборудование на фирме?

- Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и

времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над

входящими материалами и выходящими изделиями?

- Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то

как можно исправить существующую ситуацию?

- Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее

конкуренты?

- Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля

качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс

производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах.

Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка

руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей,

подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов

и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы

(атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников

отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж

корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения.

Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации

компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и

возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической

альтернативы.

5. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на

решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру

необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать

оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе

проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование

стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим

линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых

стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для

долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный

рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста

придерживаются большинство организации в развитых странах.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели

деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или

просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут,

придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно

обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической

альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность

организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми

концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору

зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться

тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют

разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий;

реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств

при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это

касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы,

обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих

этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе

- оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить

эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность

действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует

разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так

и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план

является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе.

Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая

стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия.

Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих

шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического

плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия

возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не

разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций,

характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и

быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор

возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии

предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий,

которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия,

так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют

отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование

интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет

рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе

существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое

обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была

построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к

формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение

внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение

этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре

реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также

растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить

предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает

бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь

обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять

настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство

должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в

производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние,

связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из

целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к

следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое

проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста

объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они

производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы

предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям

функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление

финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние

перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних

возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше,

так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов

начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной.

Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные

тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии

является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если

решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство

предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации

следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста

период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в

новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит

глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения

затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

- начало предпринимательской деятельности;

- молодая компания, борющаяся за своё выживание;

- однопродуктовое специализированное предприятие;

- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом

может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике

может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся

базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация,

межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности

и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период

нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает

необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить

период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть

переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию -

стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма

продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на

следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может

использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

· экономия с чётким намерением быстрого оживления;

· сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

· стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения

сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях

полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии,

близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то

есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста.

Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с

одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с

другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому

в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация

управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием

быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и

жестко проводит в жизнь следующие программы :

· перестройка управления;

· финансовая перестройка;

· перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться

на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных

стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для

производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и

т.д.

2 часть

1. Рынок транспортных услуг ОАО «ДВМП». Состояние. Развитие.

Современная страница история ДВМП открывается Указом Президента Российской

Федерации №721 от 1 июля 1992 г. «Об организационных мерах по преобразованию

государственных предприятий в акционерные общества». На основе

Дальневосточного морского пароходства было учреждено акционерное общество

открытого типа «Дальневосточное морское пароходство», являющееся

правопреемником прав и обязанностей преобразуемого предприятия.

Основной целью Общества является получение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

- осуществление перевозок грузов, почты, пассажиров и багажа в

каботаже и загранплавании;

- ведение бункеровочных операций с использованием собственного и

арендованного флота;

- участие в смешанных внутренних и международных перевозках

совместно с другими видами транспорта;

- осуществление брокерских услуг по фрахтованию тоннажа для

перевозок грузов и пассажиров;

- страхование судов и грузов;

- создание с российскими и иностранными компаниями совместных

предприятий по эксплуатации судов, выпуску отдельных видов продукции и

сервисному обслуживанию флота;

- кроме того, Общество осуществляет любые виды хозяйственной

деятельности, за исключением запрещенных законами Российской Федерации.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными

законами, Общество может заниматься только на основании специального

разрешения (лицензии).

Общество имеет представительства в следующих странах:

- Гонконг;

- Вьетнам (Хайфон, Хо Ши Мин);

- КНДР (Раджин);

- КНР (Шанхай, Дальний);

- Новая Зеландия (Крайстчерч);

- Объединенные Арабские Эмираты (Дебаи);

- США (Нью-Йорк);

- Япония (Токио);

- Тайвань (Тайбэй).

Дальневосточное пароходство - безусловный лидер, единственная компания,

которая стабильно работает на рынке международных контейнерных перевозок.

Сегодня у ДВМП 10 линий. Четыре - внешнеторговые.

Транссибирская контейнерная линия - "пул", в который входит

Дальневосточное морское пароходство и японская компания "Мitsui O.S.K", и

компания "Иино Кай ун" - давний партнер ДВ пароходства по транспортному

обеспечению российско-японской внешней торговли.

KSDL (Россия-Корея), здесь пароходство работает в пуле с компанией

"Хендай мэруант марин" и контролирует порядка 60% перевозки грузов на

направлении между Масаном-Пусаном и Восточным - Владивостоком.

Линия FESCO China Direct Line между портами Шанхаем и Восточным. Эта

линия функционирует достаточно успешно, наращивает объемы. Собираемся

присоединить к ней другие порты Китая и расширить ее географию.

Линия FESCO Vietnam Direct Line работает между портами Сайгон, Хайфон и

Находка. Есть идея включить еще в состав портов заходов Гонконг - он должен

стать стыковочным портом между линиями "кросс-трэйда" и внешнеторговыми, чтобы

обеспечить прямую стыковку грузов или транспортного сервиса, который мы можем

продавать из Австралии, Новой Зеландии, на Филиппинах и Тайване. Сегодня

стыковочного порта не существует, поэтому, в случае продажи такой услуги, груз

доставляется с несколькими перевалками.

У пароходства три линии, которые можно было бы отнести к категории

"кросс-трэйд": FANAL - между западным побережьем США, островами

Океании, портами Новой Зеландии и Австралии. Там пароходство работает в рамках

соглашения "vessel sharing agreement" (об обмене вместимостью) с компаниями

"P&O", "Maersk", "Соlumbus", АNZDL. Линия работает довольно успешно и ДВМП

находится в равноправных условиях со всеми входящими в соглашение компаниями.

На американском рынке на направлении Америка - Австралия - Новая Зеландия

независимой ассоциацией американских экспедиторов Дальневосточное пароходство в

этом году было признано компанией "номер один" по качеству обслуживания

клиентов.

Другая линия кросс-трэйда - FAL (FESCO Australia Line), работает между

портами Гонконг-Манила-Тайвань-Филиппины-Австралия. Здесь ДВМП работает в

кооперации с "Соlumbus line" и "НММ", цель которой, опять же, состоит в

оптимизации количества тоннажа, используемого на этом направлении.

Еще одна линия - FNZL (FESCO New Zealand Line), имеет ту же ротацию, что

и FESCO Australia Line и также считается сегодня перевозчиком из Новой Зеландии

"номер один".

У ДВМП есть каботажные линии. Одна из них соединяет Владивосток с

Сахалином и Петропавловском-Камчатским, вторая - порты Восточный и Магадан.

Наша задача сделать все эти линии прибыльными. Такие возможности есть. На

последнем агентском совещании было принято решение о введении единой

компьютерной системы, что позволит нам оптимизировать использование

контейнерного парка, который у ДВМП достаточно велик, работать в едином

информационном пространстве. Будут задействованы возможности перевозок из

отдаленных стран, скажем, Новой Зеландии, Австралии, продажи коносаментов

напрямую, например, до портов Петропавловск-Камчатский, Магадан, Владивосток,

Восточный, на Сахалин.

ФЕСКО имеет свои агентские компании в Сиэтле, Новой Зеландии, Гонконге,

представительства на Тайване, в Китае, Республике Корея, во Вьетнаме. Внутри

России - в портах Петропавловск-Камчатский, Магадан, на Сахалине и пр. Это та

сеть агентов, которая должна работать на единую цель, на единого хозяина,

оператора и продавца этих услуг - компанию под названием Дальневосточное

пароходство.

Структура объема реализации по основным видам услуг

Пароходство осуществляет продажу транспортных услуг в четырех основных

направлениях:

- каботажные перевозки;

- загранперевозки;

- линейные перевозки грузов иностранных фрахтователей (ГИФ);

- трамповые перевозки ГИФ.

Несмотря на характерную для 1996 г. неплатежеспособность российской

клиентуры, все же удалось обеспечить прибыльную работу флота на основных

направлениях каботажных перевозок. В целом же прибыль транспортного флота на

каботажных перевозках составила 89,1 млрд. руб.

В течение 1996 г. в каботаже шло сокращение перевозок генеральных грузов, его

доля в общем объеме составила 2,6%. Основной номенклатурой в каботаже

является уголь, его перевозки составили 75,7%. Распределение объемов

перевозок в 1996 г. в каботаже показано в табл. 2 и 3.

Табл. 2

Объемы перевозок в каботаже в 1996 г.

Уголь каменный	75,74%
Контейн универс КРТЖ (крупнотоннажный)	18%
Клинкер	1,7%
Контейн универс СРТЖ (среднетоннажный)	1,2%
Нефть	0,75%
Рыбопродукты	0,6%
Цемент	0,6%
Грузы разные	2,6%
Машины, оборудование	0,4%

Табл. 3

Объемы перевозок в каботаже по направлениям перевозок

Экспедиции МРХ	1%
Приморский край	4%
Арктика	15%
Петропавловск-Камчатский	18,6%
Восточная Чукотка	23%
Магадан	33,3
Прочие	5,3%

По основным направлениям объемы завозов грузов в 1996 г. продолжали

сокращаться на Магаданском и Петропавловском направлениях. На Чукотском

направлении они были на уровне предыдущего года, а на Арктическом возросли на

17,8% за счет роста перевозок угля (на 37%).

В перевозках российских внешнеторговых грузов сохранилась тенденция частичной

потери грузовой базы. Это объясняется тем, что сектор внешнеторговых

перевозок характеризуется жесткой конкуренцией, а российский экспортер,

отправляющий свои грузы на российском судне, должен заплатить НДС на сумму

провозных платежей. Если же он отправит свои грузы на южнокорейском или

китайском судне, то он освобождается от уплаты этого налога. В результате

российские судовладельцы оказались полностью неконкурентоспособными с

иностранными перевозчиками.

Табл. 4

Распределение перевозок грузов в загранплавании по видам перевозки в 1996 г.

Экспорт, кроме ГИФ	12,2%
Экспорт ГИФ	22,7%
Транзит из России	2,2%
Импорт, кроме ГИФ	6,5%
Импорт ГИФ	1,5%
Транзит в Россию	1,2%
МИП ГИФ (перевозки между иностранными портами)	55%

В общем объеме перевозок генеральные грузы составляют 23%, круглый лес – 19%,

каменный уголь – 16%, контейн универс КРТЖ – 12,71%, алюминий – 8,23%, сталь

в пачках – 5%, чугун – 5%, цветные металлы – 4,35%, клинкер – 4%, металлы –

3,3%.

В общем объеме перевозок импорт крупнотоннажных контейнеров составил 55,74%,

генгрузов – 15%, лихтера – 7,03%, продовольственных грузов – 6,5%, труб

большого диаметра – 3,74%, автотехники – 2,79%, труб малого диаметра – 2,6%,

оборудования – 2,37%, труб среднего диаметра – 2,13%, мяса в тушах – 2%.

В экспорте основной страной является Япония, объем торговли с которой

составляет 57% от общего объема экспорта. Выросли также перевозки в Южную

Корею (в основном контейнеров) на 21% по сравнению с 1995 г. Основной

номенклатурой в экспорте остается круглый лес – 19%. В импорте основной

номенклатурой перевозок остаются грузы в крупнотоннажных контейнерах.

Снизились объемы перевозок из Японии, Вьетнама, но возросли из США (в 3 раза)

и Южной Кореи (на 50%).

Линейные перевозки ГИФ осуществляются по следующим линиям: ФАЛ (FESCO –

Австралия), ФАЛ-2 (FESCO – Филиппины – Австралия), ФНЗЛ (FESCO – Новая

Зеландия), ФАНАЛ (FESCO – Америка), КСДС (FESCO – Южная Корея), ТСКЛ-Гк

(Транссибирская контейнерная линия – Гонконг), ТСКЛ-Япония, ГИЛ (FESCO –

Индия).

В прошедшем году конъюнктура линейного судоходства на тихоокеанском бассейне

продолжала характеризоваться дальнейшим ужесточением конкурентной борьбы как

между членами линейных конференций, так и между независимыми перевозчиками, к

которым относится и Дальневосточное пароходство. Нарастающий из года в год

избыток тоннажа является основной причиной конкуренции и понижения ставок

фрахта практически на всех направлениях.

С целью сохранения и укрепления своих позиций Дальневосточное пароходство

было вынуждено пересмотреть схемы работы линий и принять существенные меры по

сокращению расходов.

В начале 1996 г. пароходство отказалось от прямых заходов линии ФНЗЛ в

Японию, а затем, в конце 1996г., от заходов в Шанхай, не потеряв при этом

заработка и высвободив одно судно на другие перевозки.

Осуществлены изменения в работе линии «FESCO – Австралия». Линия прекратила

заходы в Японию из-за низкой рентабельности.

В 1996 г. линия ФАНАЛ получила дальнейшее развитие. Рост доходов на этом

направлении составил 60%.

Хорошо зарекомендовала себя линия КСДС. Она является самой прибыльной. Рост

объемов перевозок ставит партнеров (FESCO – Hyundai) перед фактом

необходимости постановки на линию более крупных судов.

Трамповые перевозки ГИФ осуществляются по мере поступления заказов от

фрахтователей. Анализ работы флота на трамповых перевозках грузов показывает,

что рентабельными являются балкеры, щеповозы, лесовозы-пакетовозы.

Объем пассажироперевозок транспортным пассажирским флотом в 1996 г. составил

34,8 тыс. чел. По сравнению с прошлым годом объем перевозок снизился на 28,2

тыс. чел., в том числе в каботаже на 5 тыс. чел. и в загранплавании на 23,2

тыс. чел., соответственно произошло и снижение пассажирооборота. Снижение

объемов перевозок и пассажирооборота в каботаже и в загранплавании связано с

ежегодным увеличением тарифов за проезд, ростом себестоимости судов,

неблагоприятной таможенной политикой и значительного сокращения по этим

причинам количества туристических рейсов.

Круг клиентов Дальневосточного морского пароходства очень разнообразен и

неоднороден. Услугами компании пользуются различные организации и

предприятия. ДВМП имеет многочисленную клиентуру на внешнем и внутреннем

рынках.

На российском рынке ДВМП ранее оказывало услуги в основном бюджетным

организациям, заказы от которых поступали по мере перечисления ими денежных

средств. Но в последнее время ДВМП стало невыгодно такое сотрудничество из-за

растущей задолженности данных предприятий.

Практически невозможно перечислить всех потребителей данной компании на

мировом рынке. Только на одном направлении линии ФАЛ (FESCO – Австралия)

услугами FESCO за первое полугодие 1997 г. воспользовались более 200

организаций, среди которых 120 представлены посредническими фирмами, а

остальная доля приходится на промышленные и продовольственные предприятия,

торговые компании и т.п.

Движение судов по линии ФАЛ: Гонконг – Манила – Мельбурн – Сидней – Брисбен –

Манила - Гонконг. Среди наиболее крупных клиентов на данной линии можно

выделить следующие организации по количеству перевезенных контейнеров в

двадцатифутовом эквиваленте (ДФЭ) за первое полугодие 1997 г.:

Отправители из Гонконга на Австралию	ДФЭ
Cargo Sves Far East	353
Transunion Int’l	192
Vincent Shpg	232
Wako Express	280
Aws Tomax Shpg	229
Easily Svcs	272
Intergroup Shpg	385
Прочие	8043

Австралия – Манила	ДФЭ
Alcoa	300
BHP	550
Comalco	600
McKay Sugar	300
Nestle	700
Pasminco	300
San Miguel	700
Cooliainer	400

Манила – Австралия	ДФЭ
San Miguel	750
Michael Waring Trading	306
Ramcor	120
Австралия – Гонконг	ДФЭ
Alcoa	700
Comalco	500
Cooliainer	600
GH Michell	750
Montell	720
McKay Sugar	250
Pasminco	1000
Transtar	600

Все перечисленные потребители являются юридическими лицами и располагаются в

тех портах, откуда отправляют свои грузы.

Дальневосточное морское пароходство не останавливается на достигнутом и

всячески расширяет поле своей деятельности. На данный момент компания

добивается разрешения правительства Южной Кореи и Тайваня заходить напрямую в

порты Пусан, Келунг, Каошинг. Это позволило бы перевозить из Тайваня на

Австралию 2500 контейнеров в год, из Южной Кореи на Австралию 2200 с обратной

тягой на Тайвань из Австралии порядком 3500 и на Южную Корею – 2500

контейнеров в год. Также предусматривается расширение других, наиболее

перспективных линий. В частности, из Японии планируется отправлять на

Австралию 5400, а из Австралии на Японию – 7000 контейнеров. По линии ФАНАЛ –

из Папуа Новой Гвинеи – 2200, а из Америки – 3500 контейнеров в год.

2. Морской транспорт в мировой экономике

Морской транспорт - важная составляющая часть мировой транспортной системы,

на него приходится 4/5 всей международной торговли. Морские суда

транспортируют главным образом массовые грузы: наливные (нефть), насыпные

(уголь, зерно, фосфаты). Наблюдается тенденция к росту перевозок генеральных

грузов - готовые изделия и полуфабрикаты. Морские перевозки обслуживаются

морским торговым флотом, общий тоннаж которого превышает 420 млн. тонн.

Главную роль в морских судах играют Либерия, Панама, Япония, Греция,

Норвегия. Под флагами Либерии и Панамы плавают суда США, Японии, Греции,

Норвегии, ФРГ, Великобритании, Италии, Швеции. Причина: сэкономить на

налогах, зарплатах морякам.

В мире всего более 2,7 тыс. морских портов, однако портами мирового значения

считаются около 30, их грузооборот превышает 50 млн. тонн груза в год. У 11

грузооборот более 100 млн. тонн - Роттердам, Марсель, Кобе, Филадельфия,

Антверпен.

Для промышленно развитых стран характерны универсальные порты, принимающие и

отправляющие различные грузы. В развивающихся странах порты специализируются

в основном на экспорте нефти, руды, угля. Первенство по перевозкам

принадлежит Атлантическому океану: 50% всех морских перевозок, 65% всех

морских портов мира. Крупнейшим портом считается Роттердам. 2 место

принадлежит Тихому океану, а 3 - Индийскому. Международные морские каналы -

перекрестки мировых морских трасс. Ведущими в этом отношении являются Суэцкий

и Панамский каналы Морские проливы - Ла-Манш, Гибралтар, Малайский.

3 часть

1.Особенности корпоративной стратегии морского транспорта на примере ОАО «ДВМП»

Концепция развития компании ОАО «ДВМП» покрывает все стороны развития

компании, она соответствует ее Уставу и предлагает различные выходы из

сегодняшней ситуации. Суть концепции - переход на работу с прибылью.

Пароходство работает на линейном рынке контейнерных перевозок, который

подразумевает наличие сети букировочных агентств по всему миру. Такие

агентства у нас есть и задача - собрать воедино все ресурсы, чтобы можно было

повысить эффективность работы, сократить расходы, вывести на прибыль, которой

эта компания достойна. Абсолютно не планируется ее дробление на составляющие

и продажачастями.

Цель новых акционеров, а, соответственно, и моя - это повышение капитализации

компании, увеличение стоимости акций. Проще говоря, процветание ДВМП.

разницу между расходами и доходами делать положительной, увеличивая доходы.

Резервы есть и связаны они с развитием в России контейнерных технологий

перевозки грузов (в части станционных мощностей железной дороги). ДВМП

проводит большую работу по обновлению контейнерного парка. Сегодня контейнеры

ФЕСКО активно работают не только на море, но и на берегу, на железных

дорогах.

Намерения акционеров состоят в том, чтобы сделать на Дальнем Востоке сильную

транспортную компанию, которая консолидировала бы все то положительное, что

сегодня есть в регионе, и развил то, чего не хватает. Надо знать ситуацию на

Дальнем Востоке, она заключается в том, что сегодня есть сильный перевозчик -

компания ФЕСКО, которая предоставляет качественные услуги, всегда "на

поверхности" и открыта. И существует масса мелких судоходных компаний. Мы

работаем в разных режимах. И рынок из-за изобилия перевозчиков - разрозненных

и мелких, не всегда понятных, - складывался не в пользу транспортных

предприятий. Поэтому сегодня, допустим, перевозка леса для такой компании,

как ФЕСКО, - теряет определенный смысл. Ставки, которые работают, - 9

долларов за кубометр, - не окупают ничего вообще. А другие компании возят...

Поэтому требуется консолидация усилий, чтобы каким-то образом повлиять на

нормальный ход развития этого рынка, на его оздоровление. Это то, чем

занимаются сегодня компании, работающие в рамках конференции. Они

договариваются об определенных акциях по повышению ставок фрахта, по

оздоровлению рынка. Должен быть определенный баланс интересов между

клиентами, грузоотправителями и перевозчиками. И заключается он в том, что

стороны при оптимальных расходах должны иметь интерес работать на рынке.

Определяемся сегодня, какой флот мы должны продать, какой купить, исходя из

того грузопотока, который мы можем обслуживать в качестве перевозчика. Это

сегодня большое количество металлов, идущих через порты Дальнего Востока.

Здесь можно рассматривать также различные формы партнерства с торгующими

организациями, вплоть до их участия в приобретении флота. Единственно, чего

мы не отдадим - вопросов, связанных с операторством. Это тот бизнес, которым

мы занимаемся профессионально.

Большое количество угля идет из портов Дальнего Востока на экспорт. Один

только порт Восточный перерабатывает на сегодняшний день порядка 11 миллионов

тонн угля. И для нас, морских перевозчиков, уголь представляет большой

интерес. Это долгосрочная работа, большие объемы и это перспективно. Мы

хотели бы провести переговоры с экспортерами угля - не говорить о принципах

разделения продукции (это коммерческий вопрос каждого экспортера), но найти

взаимоприемлемое решение, чтобы определить для себя долгосрочные объемы

перевозки, под которые мы могли бы приобрести флот и разместить его на этом

сегменте рынка.

Заключение

Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции

завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит

постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль

за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо

ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для

этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых

оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности

систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей

и направлений деятельности предприятий.

Стратегическое планирование — это то звено, ухватившись за которое можно

вытянуть всю цепь предприятий Приморского края, включая средние и малые

предприятия. Главное — использовать его последовательно, сообразуясь как с

внешними обстоятельствами, так и внутренней средой, ее особенностями. Но при

этом нельзя забывать, что предприятия не существуют вне экономики и в

значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика

предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого

предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно

отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно

ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время

гарантия их преуспевания.

Список литературы

1. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.

2. Руденко А.И. Экономика предприятия. – Минск, 1995. – 320 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989

4. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. — М., 1998. – 367 с.

5. http://www.arsenal.ru

6. http://www.fesco.ru/news/news.htm