Диплом: Анализ конкурентоспособности предприятия

кредиторів, тобто про деяке зниження фінансової стійкості.

3. Маневреність функціонуючого капіталу (власних оборотних коштів).

(Співвідношення грошових коштів та власних оборотних коштів).

Цей показник характерізує ту частину власних оборотних коштів, що мають

абсолютну ліквідність. Для нормально функціонуючого підприємства він

змінюється в межах від 0 до 1. Зростання показника - позитивна тенденція. В

даному випадку в 1998 році порівняно з 1997 цей коефіцієнт знизився у 3,75

рази.

4. Коефіцієнт рентабельності всіх активів. (Відношення величини

чистого прибутку до активів підприємства).

Даний коефіцієнт вказує, скільки прибутку за рік отримує фірма на кожну

одиницю коштів, що вкладені у підприємство незалежно від джерела цих коштів.

Цей показник є одним з найбільш важливих індикаторів конкурентоспроможності

підприємства. В даному випадку він має позитивну тенденцію до збільшення.

5. Доля товарно - матеріальних запасів у поточних активах.

(Співвідношення величини запасів і поточних активів).

Це сіввідношення вказує, яку частину поточних активів складають запаси. На

підприємстві ЗАТ “ЕМЗ “Металіст” товарно - матеріальні запаси складають

відносно незначну частину поточних активів – біля 44%.

6. Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції. (Відношення

величини чистого прибутку від реалізації до величини виручки від реалізації

продукції).

Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції вказує, скільки чистого

прибутку припадає на кожну одиницю реалізованої продукції. В ньому знаходять

відображення зміни в політиці ціноутворення та здатність фірми контролювати

собівартість реалізованої продукції, тобто ту частину коштів, яка необхідна

для оплати поточних витрат, сплати податків тощо. Динаміка цього показника

може свідчити про необхідність перегляду цін або посилення контролю за

використанням товарно - матеріальних запасів. На ЗАТ “ЕМЗ “Металіст” цей

показник має тенденцію до зростання. (рисунок 2.4.)

7. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності).

(Співвідношення грошових коштів і поточних зобов'язань).

Цей показник є найбільш жорстким критерієм ліквідності підприємства. Він

вказує, яка частина короткострокових зобов'язань може бути при необхідності

погашена одразу. Рекомендована нижня межа цього коефіцієнту 0,2. Як видно з

приведених розрахунків, на ЗАТ “ЕМЗ “Металіст” значення цього показника

вкрай низьке. Так на 1.01.99 року підприємство змогло б терміново погасити

лише 0,8% поточних зобов'язань.

Динаміка показника абсолютної ліквідності наведена на рисунку 2.5.

Рисунок 2.5. Динаміка показника абсолютної ліквідності протягом 1997-98 років.

8. Коефіцієнт покриття (загальної ліквідності). (Співвідношення

поточних активів і поточних зобов'язань).

Коефіцієнт покриття дає загальну оцінку ліквідності поточних активів,

включаючи запаси, і показує, скільки поточних активів припадає на одиницю

поточних зобов'язань. Логіка розрахунку цього показника полягає в тому, що

підприємство покриває поточні зобов'язання в основному за рахунок поточних

активів. Таким чином, якщо поточні активи перевищують по величині поточні

зобов'язання, підприємство можна розглядати як таке, що успішно функціонує.

Нормальне значення цього показника 2. В даній ситуації коефіцієнт покриття на

ЗАТ “ЕМЗ “Металіст” складав на початку 1999 року 1,97. Це означає, якщо

мобілізувати всі поточні активи і погасити поточні зобов'язання, у фірми

залишиться 97% поточних активів.

Графічно динаміка коефіцієнту покриття представлена на рисунку 2.6.

Рисунок 2.6 Динаміка коефіцієнту покриття протягом 1996-98 років.

Трудові ресурси та організація праці. В умовах ринкової енкономіки

перед заводом стоїть питання швидкого реагування попиту на свою продукцію

шляхом її удосконалення, зміни номенклатури. Результати діяльності підприємства

повністю залежать від кількісного і якісного складу колективу, від вкладу

кожного в спільну справу. Ці вимоги і визначають кадрову політику заводу.

Кількісний склад працівників заводу характеризується даними, що наведені в

таблиці 2.6.

Таблиця 2.6.

Динаміка загальної кількості та складу персоналу

Категорія працівників	Чисельність,чол
	на 01.01.1997 р.	на 01.01.1998 р.	на 01.01.1999 р.
1. Робітники 2. Керівники,спеціалісти та службовці 3. Загальна кількість	155 57 212	137 48 185	237 57 294

Структура якісного та вікового кадрового складу заводу наведена в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7.

Якісна характеристика кадрового складу заводу

Категорія	Чисельність, чол.
	на 01.01.1997 р.	на 01.01.1998 р.	на 01.01.1999 р.
1. Спеціалісти з вищою освітою 2. Спеціалісти з середньою та середньоспеціальною освітою 3. Всього спеціалістів 4. Всього працівників а також за віком: · До 19 років · 19-30 років · 31-50 років · більше 50 років	23 34 57 212 6 49 117 40	18 30 48 185 3 44 103 35	27 30 57 294 15 58 187 34

Виходячи з трудомісткості виготовлення виробів щорічно (щоквартально і

щомісячно ), визначається потреба в трудових ресурсах і кваліфікаційні вимоги

до них.

Регулювання потреби у трудових ресурсах здійснюється за рахунок поповнення з

професійно-технічних училищ, технікумів, залучення сумісників (до 5%),

навчання і перекваліфікації робітників заводу.

Можливе використання такого варіанту тамчасової роботи, як запрошення на

договірній основі інженерно-технічних працівників або створення творчих

колективів.

Таким чином, виходячи з потреб і можливостей по поповненню кадрового складу

заводу, можна зробити висновок: підприємство має можливість відбору кадрів на

якісній основі в залежності від вимог виробництва.

Для поліпшення умов праці розробляються заходи, що відображені у щомісячних

планах з підготовки виробництва, НТП і контролю головним інженером.

Заробітна плата кожного робітника складається з постійної частини (тариф

оклад) і перемінної (премії, надбавки, доплати).

Диференціація тарифних ставок та посадових окладів залежить від:

- умов складності, кваліфікації (визначається сітками, схемою посадових

окладів);

- значення виробництв, служб;

- умов праці (її важкість, шкідливість та ін.).

2.3 Аналіз конкурентоспроможності основної продукції.

Оцінка рівня конкурентоспроможності продукції може здійснюватись за трьома

групами показників: технічних, економічних, організаційних.

Визначення конкурентоспроможності виробів за технічними показниками

здійснюється у такій послідовності:

° встановлюються одиничні параметричні показники і порівнюються із значенням

гіпотетичного (ідеального) показника, здатного задовольнити відповідну

суспільну потребу на 100 відсотків;

° оцінюється пересічний груповий технічний показник за рейтинговим принципом

(з урахуванням значущості одиниці параметру);

° розраховується показник конкурентоспроможності виробу порівняно з виробом-

конкурентом як співвідношення його групового технічного вимірника та

аналогічного параметру конкуруючого виробу; якщо це співвідношення

становитиме більше за одиницю, то даний виріб має конкурентні переваги.

Економічні показники, що формують ціну споживання виробу,

охоплюють такі вартісні елементи:

· витрати на транспортування виробів до місця експлуатації (споживання);

· вартість установки (монтажу) та приведення в робочий стан складних

технічних виробів;

· витрати на паливо та електроенергію (по виробах, які потребують

споживання цих енергоносіїв);

· вартість навчання і заробітна плата обслуги;

· витрати на придбання запасних частин і післягарантійний сервіс

технічних виробів;

· витрати на страхування виробів та обслуги;

· інші непередбачувані і важкопрогнозовані витрати.

Груповий параметричний показник виробу за економічними вимірниками

визначається простим додаванням структурних елементів ціни споживання, а

показник конкурентоспроможності розраховується з використанням вагових

коефіцієнтів.

У процесі визначення конкурентоспроможності тих або інших виробів мають бути

враховані таюж організаційні показники, які охоплюють

систему знижок з продажної ціни, умови платежу за товар, терміни й умови

постачання, гарантії тощо.

Практика господарювання допускає використання дещо простішого методу оцінки

конкурентоспроможності виробів, який зводиться до обгрунтування і вибору

головних техніко-економічних параметрів та присвоєння певної кільюсті балів (за

прийнятою п'яти або десятибальною системою) усім конкуруючим між собою виробам.

Для кожного з цих виробів визначається певна сума балів – інтегральний

показник конкурентоспроможності на ринку. Конкурентоспроможність виготовлених і

призначених для продажу на ринку виробів можна також визначати за ціновими

показниками, порівняльною вартістю та прибутковістю. У випадках цінової

конкуренції виріб вважається конкурентоспроможним, якщо його якісні показники,

дизайн і продажна ціна не поступаються таким самим характеристикам аналогів.

При визначенні рівня конкурентоспроможності продукції вирішального значення

набуває співвідношення між категоріями "вартість" (уречевлена у товарі

суспільна праця продуцентів) та "корисність" (споживча вартість у суспільному

масштабі).

Ступінь науково-технічного й економічного розвитку країни, потужність і

якість її виробничого потенціалу та міжнародний імiдж визначаються

конкурентоспроможністю виготовлюваної продукції, обсягом її експорту. Нині

Україна має в цілому низький рівень конкурентоспроможності вітчизняних

виробів. Обсяг експортованих товарів ще не відповідає її потенційним

можливостям. Тому треба терміново задіяти як використовувані раніше, так і

нові шляхи підвищення якості виробів та забезпечення конкурентоспроможнсті

товарів

Зробивши фінансовий аналіз ВАТ “ЕМЗ “Металіст” та розібравши основні напрямки

діяльності можна сказати, що дане підприємство має високий виробничий та

науковий потенціал.

Основною продукцією ВАТ “ЕМЗ “Металіст” є:

· металоформи та осностка для виготовлення залізобетонних конструкцій;

· освітлювальні опори та металеві огорожі;

· металеві броньовані двері.

На протязі 10-ти років товариство було провідним у випуску металоформ для

залізобетонних конструкцій. Основними споживачами до реформування ВАТ “ЕМЗ

“Металіст” були заводи ЗБК м.Києва. За всі ці роки на підприємстві постійно

вдосконалювалась технологія випуску, методи зварювання, конструктивне

виконання металоформ та оснастки з метою зменшення собівартості, підвищення

якості та технологічного удосконалення. В результаті довготривалої співпраці

підприємства з основними споживачами виробився певний інтелектуальний

потенціал та гнучкі підходи щодо вимог замовників.Значна частина замовлень

виготовляється по технічним завданням замовників і являє собою переважно

вироби інливідуального виконання. За цей час було запатентовано два нові

підходи технологічного зварювання та методика зміцнення жорсткості металоформ

за допомогою ексреактивних ребер жорсткості. Крім того в співпраці з заводом

ЗБК №1 були розроблені та введені в експлуатацію металоформи для виготовлення

полегшенних залізобетонних панелей для перекриття, які дозволили при

виробництві економіти близько 20% цементно-керамзітного розчину. Також була

розроблена та виготовлена металоформа для виготовлення монолітних гаражів.

ВАТ “ЕМЗ “Металіст” приймало активну участь у реконструкції м.Києва. У 1998

році був виготовлений комлект металоформ та оснастки УБ-1 та УБ-2 для

залізобетонної розділювальної смуги на відрізку дороги по вул.Червоних

Козаків від вул.Вишгородської до жилого масиву Троєщина.

Таким чином, підприємство є провідним у галузі виробництва та проектування

металоформ та оснастки у Київському регіоні.Об’єктне оріентування комплектів,

яке враховує особливості обладнання заводів ЗБК,доробка та,як правило,

пусконалагоджувальні роботи проводяться силами власних спеціалістів ВАТ “ЕМЗ

“Металіст”,що являється досить вагомим рушієм підвищення

конкурентоспроможності виготовляємої продукції.

Виготовлення освітлювальних опор та металевих огорож освоєно ВАТ “ЕМЗ

“Металіст” не так давно. Освітлювальні опори, що виготовляються підприємством,

- досить високотехнологічний продукт. Завдяки використання верстатів

внутрішнього плазменого зварювання металоконструкцій (ВВПЗ-4) освітлювальні

опори мають підвищену жорсткість конструкції та зменшену масу і

матеріаломісткість. Освітлювальні опори ОП-1, ОП-4, ОП-7,ОП-8/2, ОП-12/П є

альтернативною заміною вже застарілих залізобетонних опор, більшість з яких в

м.Києві потребує заміни в зв’язку з закінченням строку безпечної експлуатації.

Вищевказані опори не піддатливі процесам вивітрювання та мають у 10-12 разів

вищий коефіцієнт статичної міцності ніж залізобетонні опори (Акт випробування

Державно інституту міцності при Академії наук України від 26 квітня 1995 року

№131). Завдяки цьому строк безпечної експлуатації зазначених металевих опор

складає 35 років. Основним недоліком металевих опор є те, що вони потребують

періодичного фарбування, що збільшує експлуатаційні витрати замовників. Але

спеціалістами підприємства розроблений метод покриття металевих опор полімерною

фарбою, яка забезпечує гарантований надійний антикорозійний захист на протязі

25 років. Такі освітлювальні опори мають кращий естетичний дизайн, завдяки чому

покращується благоустрій вулиць, на яких вони встановлюються.

Виготовлення металевих дверей розпочато на ВАТ “ЕМЗ “Металіст” в 1998

році на діючому виробництві, використовуючи наявні потужностті. Але збільшення

обсягів виробництва даної продукції потребує розширення виробничих площ,

закупки та монтажу додаткового обладнання згідно з технологічним циклом.

Основним стратегічним споживачем металевих дверей є холдингова компанія

“Київміськбуд”,яка забезпечує будівництво житла в м.Києві та інших регіонах

України. Проведені маркетингові дослідження показали, що ринок металевих

дверей заповнений дрібними неорганізованими виробниками з низьким рівнем

виробництва. Питомість ринку збуту вхідних металевих дверей на 1999 рік

складає 10 тисяч штук (ХК “Київміськбуд” у 1999 році планує збудувати 10

тисяч квартир).

ВАТ “ЕМЗ “Металіст” без введення нових потужностей по виробництву дверей може

задовольнити потреби ринку лише на 80%.Ціна на металеві двері з урахуванням

НДС складає 627 грн.60коп.

Шляхи підвищення конкурентоспроможності основної продукції:

· зниження затрат на виробництво, собівартості та ціни;

· покращення технічних характеристик,параметрів надійності та дизацну;

· гнучка маркетингова,ціінова та товарна політика;

· удосконалення маркетингових досліджень та реклами;

· проведення сертифікаації продукції.

2.4. Оцінка ринку збуту основної продукції ВАТ “ЕМЗ “Металіст”.

Після розвалу Державної програми будівництва житла у м.Києві обсяги

будівництва, а разом з ними і виробництво залізобетонних панелей значно

зменшилось. У зв’язку з цим зменшилась і потреба у металоформах. Але після

реорганізації державної будівельної компанії “Київміськбуд” (найбільшої

будівельної компанії м.Києва) у холдингову компанію “Київміськбуд” та з

появою нових програм будівництва житла об’єми будівництва поступово почали

збільшуватись.

ХК “Київміськбуд”, конкуруючи з іншими будівельними компаніями, у тому числі

і іноземними, почала проектувати житлові будинки покращеного планування та з

урахуванням індивідуальних замовлень, що в свою чергу примусило заводи ЗБК

випускати нові залізобетонні панелі та перекриття, а це викликало збільшення

попиту на металоформи.

Головною перевагою продукції ВАТ “ЕМЗ “Металіст” відносто інших виробників є

високий технологічний рівень, короткі строки розробки проектної документації

та виготовлення продукції.

Одним із шляхів підвищення конкурентоспроможності продукції ВАТ “ЕМЗ

“Металіст” є жорстке дотримання вимог замовника. Позитивним фактором, який

впливає на попит на металоформи і оснастку, вироблені підприємством, є досить

великий стаж на ринку, на протязі якого підприємство постійно прямувало до

підвищення якості, зниженню вартості та підвищенню технічної озброєності

своєї продукції. ВАТ “ЕМЗ “Металіст” має в своєму складі унікальне

обладнання, яке дозволяє впевнено конкурувати з основними конкурентами на

ринку металоформ та оснастки.

Основними конкурентами є: ВАТ “Укрсталеконструкція”, ВАТ

”Київпромстройсервіс”, ЗАТ ”Савватс”, ТОВ ”Спектр”, ЧП Андрієв В.С.

Але їх низька технологічна озброєність не дозволяє завоювати сектор ринку

більший за 20%, і в основному їх продукція - це нескладні металоформи,

виготовлені за застарілою технічною документацією з невисоким технологічним

рівнем.

За даними маркетингового дослідження ринку будівництва житла протягом

найближчих трьох років ринок буде розвиватись, тобто об’єми будівництва

будуть позитивно зростати, що прямо пропорційно викличе підвищення попиту на

металоформи та оснастку. Враховуючи необхідний час для досягнення

конкурентами технологічного рівня ВАТ “ЕМЗ “Металіст”, та невикористаний

резерв даного підприємства щодо збільшення об’ємів виробництва, відносно

невеликий знос технологічного обладнання можемо зробити висновок, що

ситуація, яка складатиметься на ринку металоформ і оснастки благоприємна для

підприємства.

Основним споживачем освітлювальних опор та металевих огорож є мерія м.Києва.

Голова мерії О.Омельченко втілив у життя та продовжує розвивати програму

реконструкції м.Києва. На об’явленому мерією м.Києва тендері свою продукцію

представляли виробники освітлювальних опор та металевих огорож (ВАТ

“Київенергореконструкція”, ЗАТ ”Савватс”, ТОВ ”Спектр”, ЧП Андрієв В.С.). Але

після розгляду технічних параметрів, ціни, якості та строків виготовлення

перевагу віддали ВАТ “ЕМЗ “Металіст”. На даний час підприємством виконано

замовлення на поставку комплектів освітлювальних опор та металевих огорож для

реконструкції пр.Перемоги від площі Перемоги до вул.Чорнобильскої, а таккож

для реконструкції вул.Хрещатик, вул.Грушевського, вул.Олени Теліги.

Найближчим часом, згідно з Програмою реконструкції міста Києва, будуть

замінюватися залізобетонні освітлювальні опори, що морально та фізично

застаріли, на всіх вулицях, по яких рухається електротранспорт, а це складає

близько 10 тисяч освітлювальних опор. Тому ситуація на ринку освітлювальних

опор склалась досить сприйнятлива для ВАТ “ЕМЗ “Металіст”. Великий резерв

щодо збільшення резервів виробництва, висока якість та помірна ціна

розкривають додаткові можливості пошуку споживачів на ринку Київської області

та сусідніх областей. Зручна залізнодорожна розв’язка дозволить підприємству

легко доставляти свою продукцію до різних споживачів.

Аналіз маркетингової діяльності фірми – це дослідження сукупності

маркетингових дій, умов,звязків тощо для з’ясування ефективності діяльності

фірми щодо досягнення маркетингових цілей. До нього включають:

² Оцінку економічного потенціалу фірми;

² Аналіз результатів її маркетингової діяльності;

² Аналіз ринку фірми;

Аналіз маркетингової діяльності фірми здійснюють відповідно до такого

алгориитму.

Насамперед визначають мету аналізу (стан справ, рівень доходів чи прибутку,

встановлення параметрів розвитку тощо), вихідний інформаційний матеріал

(звіти, баланси, результати опитування, дані статистики).

Аналіз вторинної інформації дає перше уявлення про стан аналізованих питань.

Конкретна їх оцінка у вигляді розрахованих коефіцієнтів,індексів та інших

показників потребує збирання , класифікації й аналізу первинної інформації.

Після цього досліджують причини, які привели до таких саме результатів,

формулюють відповідні висновки, складають звіт.

Оцінка економічного потенціалу фірми – це визначення кількості і вартості

виробленої продукції, кількості та розміщення виробничих і збукових

підрозділів, інфраструктури, капіталовкладень, науково-дослідного потенціалу

тощо. В цілому (з погляду маркетингу) оцінка економічного потенціалу фірми –

це аналіз її конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність фірми визначається конкурентоспроможністю її

продукції, а також сукупністю економічних методів її діяльності, які

впливають на результати конкурентної боротьби.

Вирішальні фактори, які визначають конкурентоспроможність фірми:

² Рівень її науково-технічного розвитку;

² Технологія виробництва;

² Ступінь використання нових винаходів і відкриттів, упровадження

сучасних засобів автоматизації виробництва;

² Індивідуальність фірми;

Джерелами інформації про конкурентів в межах компанії є:

ü Персонал віллілу ринкових досліджень;

ü Торгівельний персонал служби сервісу;

ü Колишні працівники конкурентів,оглядачі або сервісні служби;

ü Інженерні працівники;

ü Відділ закупок – у контакті з постачальниками, які обслуговують

конкурентів;

ü Відділ дослідно-конструкторських робіт – загалом займається

технічними розробками та науковими конференціями і публікаціями.

Конкурентоспроможність фірми визначається її порівнюванням з фірмами-

конкурентами (Таблиця 2.8).

Аналіз інформації, викладеної вище дозволяє визначити сильні та слабкі

сторони ВАТ "ЕМЗ “Металіст” та виявити можливості та потенційні загрози для

його діяльності.

Сильні сторони:

· Встановлені стабільні зв'язки з основними споживачами;

· Встановлені стабільні та взаємовигідні стосунки із сировиними базами;

· Перспективність та динамічність політики, що її проводить

керівництво ВАТ "ЕМЗ “Металіст”;

· Знання та досвід роботи управлінської команди підприємства на

українському ринку.

Слабкі сторони:

· Недостатньо повні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку;

· Нестача висококваліфікованих спеціалістів в галузі маркетингу;

· Відсутність налагодженої системи збору маркетингової інформації.

Можливості:

· Можливість розширити номенклатуру товарів;

· Можливість розширення збутової мережі;

· Можливість збільшення обсягів продажу;

· Вихід на нові регіональні ринки;

· Пошук нових ринкових ніш (споживачів).

Загрози:

· Ймовірність покращення конкурентними організаціями своїх

маркетингових програм;

· Економічна нестабільність в Україні.

Таблиця 2.8. Визначення рівня конкурентоспроможності фірми

Фактори конкурентоспроможності	ВАТ”ЕМЗ”Металіст”	Конкуренти
		ТОВ”Спектр”	ВАТ”Укрстале-конструкція”	ЗАТ”Савватс”	ВАТ”Київпром-стройсервіс”
1. Продукт Якість Технічні параметри Гарантійний строк експлуатації Унікальність Надійність Захищеність патентами	5 5 4 5 5 4	3 4 4 2 4 1	4 3 3 2 4 3	4 3 4 3 3 3	3 2 2 2 2 1
2. Ціна Розмір прейскурантної ціни Строки платежів Умови кредитування	3 4 4	4 5 2	4 4 3	4 4 4	5 5 2
3. Канали розподілу Розвиток системи оптових посередників Кваліфікація торгового(збутового)персоналу Охоплення ринку Розвиток складських площ Система управління запасами Система транспортування продукції	3 4 5 5 5 5	1 3 1 2 3 2	3 4 3 3 4 3	2 4 2 4 3 5	4 3 3 2 4 2
4. Система комунікацій Розвиток реклами Індивідуальний продаж Презентація товарів Навчання і підготовка збутових служб Система стимулювання збуту	2 4 4 4 4	1 5 1 1 3	4 5 4 3 4	3 5 3 4 3	5 4 4 4 4
Загальна кількість балів:	84	52	70	70	63

Розділ ІІІ. Концепція заходів по підвищенню

конкурентоспроможності ВАТ»ЕМЗ»Металіст»

для роботи в умовах ринкової економіки.

3.1. Вибір стратегічних напрямківрозвитку підприємства.

Один із підходів до формулювання стратегії – це погляд на позиції на ринку,

де фірма може досягти своїх цілей, не загрожуючи конкурентам. Коли цілі

конкурента добре зрозумілі, на ринку може існувати таке місце, де кожен є

відносно задоволеним. Природно, такі позиції існують не завжди, особливо

тоді, коли враховується той факт, що до галузі, в якій вкоріненим фірмам

живеться добре, можуть спробувати увійти новачки. У більшості випадків фірма

має схилити конкурентів до компромісу, щоб вона змогла досягти своїх цілей.

Для цього потрібно розробити стратегію захисту від існуючих конкурентів та

новачків завдяки деяким істотним перевагам.

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу

(оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягнути

поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо більше число альтернативних

стратегій. На другому стратегії доопрацьовуються до рівня адекватності цілям

розвитку організації у всьому їх різноманітті і формується загальна

стратегія. На третьому аналізуються альтернативи в рамках загальної вибраної

стратегії фірми і оцінюються по мірі придатності для досягнення її головних

цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним

змістом.

Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії

організації використання ефективного методичного прийому стратегічної

сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Об'єктом

такого аналізу є СЗГ - окремий сегмент зовнішнього оточення, на який

організація має або бажає отримати вихід. Спочатку формується набір СЗГ,

потім здійснюється відбір досить вузького кола СЗГ, інакше рішення по них

втратять повноту і здійсненність. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи,

які відкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з точки зору розвитку,

норми прибутку, стабільності і технології, а це дозволяє вирішити, як

організація має намір конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору

СЗГ організація повинна розробити відповідну номенклатуру продукції, з якою

має намір вийти на ринок в даній області.

Вибір стратегії центральний момент стратегічного планування. Часто

організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо

організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягнути своєї

мети декількома шляхами:

* Знизити ціни на продукцію.

* Продавати товар через більшу кількість торгових представників.

* Подати на ринок нову модель.

* Через рекламу представити більш привабливий образ товару і т.д.

Кожний шлях відкриває різні можливості. Таким чином організація може

зіткнутися з великим числом альтернативних стратегій.

Обмежене зростання. Цю стратегію застосовує більшість організацій в

галузях зі стабільною технологією. При застосуванні стратегії обмеженого

зростання цілі розвитку встановлюються від “досягнутого" і коректуються на

умови, що змінюються (наприклад, інфляцію).

Зростання. Ця стратегія частіше за все застосовується в галузях, що

динамічно розвиваються з технологією, яка швидко міняється. Для неї характерне

встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку

минулого року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається

організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче за

рівень, досягнутий в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли

показники діяльності організації приймають стійку тенденцію до погіршення і

ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання

розглянутих стратегій: обмеженого зростання, зростання і скорочення.

Комбінованої стратегії дотримуються частіше за все великі організації, які

активно функціонують в декількох галузях.

Кожна їх вищезазначених стратегій являє собою базову стратегію, яка, в свою

чергу, має безліч альтернативних варіантів.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації,

наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом.

Також до оснсвних стратегій відносять виробничі тобто ті, які стосуються

виробничої політики підприємства.

Стратегія сукупних найменших витрат

Стратегія найменших сукупних витрат - це прагнення досягти мінімуму сукупних

витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову

мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих

потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки

досвіду, політики економії та контролю за накладними витратами, уникання

граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як

дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торгівельного персоналу,

реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги

менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з

конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна

нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.

Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього в

галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище

захищає фірму від суперництва конкурентів, оскільки її низькі витрати

означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як

конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище

низькозатратної фірми захищає її від впливу покупців, оскільки покупці можуть

застосовувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш ефективного

конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від авторитетних

постачальників, подає можливість гнучкіше впоратися із зростанням цін на

ресурси. Фактори, що приводять до становища низькозатратної фірми, як

правило, також створюють надійні вхідні бар’єри в показниках економії за

рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат. Нарешті, це звичайно

ставить фірму в сприятливе становище стосовно проблеми замінників порівняно з

її конкурентами.

Досягнення фірмою становища низькозатратної часто вимагає володіння значною

часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Таке

становище може також вимагати дизайну товарів, які б було нескладно

виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів для

розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з метою

нарощення обсягу збуту. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може

потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне

ціноутворення і витрати на старі з метою завоювати частку ринку. Велика

частина ринку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі

зменшує витрати. При досягненні низькозатратної позиції остання гарантує

високі граничні прибутки, які можна заново інвестувати в нове устаткування та

сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших витрат. Такі повторні

інвестиції можуть бути передумовою досягнення фірмою становища

низькозатратної.

Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на фірму, що прагне

утримати свої позиції, а це означає реінвестування в сучасне устаткування,

рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення товарного асортименту

та готовність до вдосконалення технології. Зменшення витрат із сукупним

обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично, як без постійної

уваги ніколи не можна досягти всієї можливої економії за рахунок масштабів.

Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на масштаби

виробництва чи досвід як вхідні бар’єри.

Певний ступінь ризику криють у собі:

ü Технологічна зміна, що зводить на нівець попередні інвестиції чи досвід;

ü Використання стратегії мінімуму витрат новачкам галузі чи

наступниками шляхом імітації або завдяки їх спроможності інвестувати у

відповідні виробничі потужності;

ü Нездатність побачити необхідність змін у товарі чи комплексі

маркетингу через зосередження уваги на рівні витрат;

ü Знецінення витрачених коштів, що послаблює спроможність фірми

підтримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважити марочний імідж

конкурентів або інші підходи до диференціації.

Стратегія диференціації

Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуг фірми у

вигляді пропорції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось

унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними:

ü створення іміджу дизайну чи марки;

ü технології,

ü сервісу для покупців,

ü дилерської мережи тощо.

В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Слід

зазаначити, що стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати витратами,

а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою.

Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього

рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з чинниками

конкуренції (постачальники, покупці, замінники, потенційні конкуренти,

конкуренти в галузі), хоча і в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат.

Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців

до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона

також збільшує прибуток, а це змінює необхідність найменших витрат.

Наслідкова прихильність покупців і необхідність для конкурентів створити

власний оригінальний товар породжують вхідні бар’єри. Диференціація дає

більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з постачальниками, і

вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскількі останні не матимуть гідних

альтернатив, і тому не так чутливо реагуватимуть на ціну. Нарешті, фірма, що

провела самодиференціацію з метою досягнення прихильності покупців,

позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її конкуренти.

Проведення диференціації деколи може запобігати захопленню більшої частки

ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковості, що несумісне з великою

часткою ринку. Проте частіше диференціація йтиме у розріз із статусом

низькозатратної фірми, якщо діяльність, необхідна для проведення

диференціаціі, обходиться дорого, як широкомасштабна дослідниціка робота,

дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна підтримка

покупців. Там, де покупці в масштабі ринку визнають першість певної фірми, не

всі вони будуть готові чи спроможні сплатити необхідні підвищені ціни. На

інших ринках диференціація може бути несумісною з відносно низькими витратами

і відносними цінами конкурентів.

Диференціація має ризик:

1. Різниця цін між низькозатратними конкурентами та диференційованою

фірмою виявляється надто великою для диференціації з метою підтримки марочної

прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякими характеристиками,

послугами чи іміджем, які пропонує диференційована фірма з метою заощадження

на витратах;

2. Потреба покупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може

статися з нагромадженням досвіду покупців.

3. Наслідування звужує диференціацію, як вона сприймається покупцями, а

це часто трапляється при старінні галузі.

Стратегія зосередження

Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців,

сегменті чи товарній номенклатурі, або ж на географічному ринку; як і

диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії

низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах

ринку, мета комплексної стратегії зосередження – найкраще обслужити конкретну

цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди це

пам’ятати. Стратегія грунтується на припущенні, що фірма, таким чином,

спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти,

зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому фірма досягає диференціації

внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи, або одного й

другого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи

досягти диференціації з позиції ринку в цілому, вона все ж досягає однієї з

цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи.

Фірма, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки в своїй

галузі, вищі середнього рівня. Її зосередженість означає, що фірма або

користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною метою,

високою диференціацію товару, або працює в обох цих напрямках. Як ми вже

згадали, в контексі найменших витрат і диференціації, такі стратегії

забезпечують захист від кожного чинника конкуренції. Для добору цільових

ринків, найменш чутливих до замінників, чи тих, де конкуренти найслабіші,

можна також скористатися стратегією зосередження.

Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної

частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом

збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає (або й ні)

можливість низьких витрат.

Стратегія зосередження приховує такі види ризику:

ü Різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених фірм

збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку або

зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегію зосередження;

ü Відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються

стратегічному сегментові і ринкові в цілому, стираються;

ü Конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку

фірми-зосереджувача і перевищують останню.

Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і

їх оцінки. Один з таких прийомів може бути успішно використаний в наших

умовах для вироблення загальної стратегії організації. На рисунку 3.1

представлена матриця “можливостей по товарах та ринку", яка дає уявлення про

концепцію загальної стратегії. Вироблені за допомогою цієї матриці загальні

стратегії підлягають надалі доведенню одним з способів до повної адекватності

цілям розвитку фірми. У матриці представлені всі продукти і всі ринки,

незалежно від того, існують вони або тільки проектуються. Кожний квадрант

матриці визначає яку-небудь загальну стратегію і її елементи.

	Р И Н К И
Т О В А Р И		Існуючі	Нові
	Існуючі	І Стратегія – “покращуй те, що вже робиш”	ІІІ Стратегія розвитку ринку
	Нові	ІІ Стратегія розробки нових продуктів	ІV Стратегія диверсифікації

Рисунок 3.1. Матриця можливостей по товарах та ринку.

Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти і

ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або “поліпшуй те, що

вже робиш". Організація прагне розширити збут товарів, що випускаються на

традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як встановлення

конкурентоспроможних цін, наступальна реклама або інтенсифікація просування

товарів і т.п.

Квадрант II показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на

створення нових ринків для тієї, що випускається вже досить довго продукції.

Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за

рахунок проникнення на нові географічні ринки.

Квадрант III означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для

давно освоєних ринків, що склалися.

Квадрант IV стратегія диверсифікації. Реалізація стратегії диверсифікації

передбачає розробку нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш

ризикованою, оскільки ніколи немає повної упевненості, що нові ринки готові

прийняти нову продукцію, і вона буде користуватися увагою покупців.

Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій

вибір на якомусь одному варіанті стратегії. Частіше за все загальна стратегія

являє собою комбінацію перерахованих стратегій.

Наступний етап вироблення стратегії полягає в тому, щоб довести загальну

стратегію до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи

доведення можуть бути самими різними. Для цього використовують цілі і задачі

розвитку, всі види стратегічної інформації.

Кульмінаційним моментом вибору стратегії розвитку є аналіз і оцінка

альтернативних варіантів. Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії,

яка забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в майбутньому.

Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку

організації, а саме формулювання однозначної і ясної, оскільки вибрана

стратегія на тривалий час обмежує свободу дій керівництва і впливає глибокий

чином на всі рішення, що приймаються ним. Тому вибрана альтернатива ретельно

досліджується і оцінюється. При цьому повинні братися до уваги численні

чинники: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, чинник часу і

так далі.

Таким чином, проаналізувавши представлені альтернативи, враховуючи специфіку

ВАТ”ЕМЗ”Металіст”, умови, що склалися на ринку,стратегічну поведінку

конкурентів, для нашого підприємства можна запропонувати комбінацію стратегій

“обмеженого зростання”, “диференціації” та “покращуй те, що вже робиш”.

3.2. Впровадження організаційної структури управління ВАТ”ЕМЗ”Металіст”

орієнтоване на розв'язання стратегічних проблем.

Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим

управлінням приводить до необхідності створити систему стратегічного

управління, яка характеризується централізованою розробкою стратегії і

господарської політики і децентралізованим оперативним управлінням.

Організаційні структури, сприяючі реалізації принципів стратегічного

планування і управління на практиці, розвивалися еволюційно, по мірі розвитку

самої концепції стратегічного менеджменту. для цілей посилення функції

стратегічного управління використовують:

· групи нововведень;

· програмно-цільовий підхід;

· матричні структури.

Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного

господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур управління

організаціями.

У ній в повній мірі реалізуються принципи:

Þ централізації розробки стратегії;

Þ децентралізація процесу її реалізації;

Þ забезпечення гнучкості управління;

Þ забезпечення адаптивності управління;

Þ залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх

рівнів.

Розглянемо принципову схему організаційної структури управління з

використанням концепції стратегічного господарського підрозділу мал. 3.2. У

основу організаційної структури управління ВАТ встановлена концептуальна

модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління.

Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією і дозволяє:

¨ Створити сучасну організаційну структуру управління, адекватно і

оперативно реагуючу на зміни у зовнішній середі;

¨ Реалізувати систему стратегічного управління, сприяючу ефективній

діяльності організації в довгостроковій перспективі;

¨ Звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, пов'язаної

з оперативним управлінням виробництвом;

¨ Підвищити оперативність рішень, що приймаються;

¨ Залучити до підприємницької діяльності широке коло співробітників

організації, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити

гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентноздатність фірми.

Верхній рівень управління в даній моделі представлений типовою структурою

управління ВАТ (або іншою структурою, відповідною організаційно-правовій

формі фірми). По мірі переходу на нову структуру управління істотно міняються

функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється від оперативного

управління виробництвом і фокусується на проблемах стратегічного порядку,

управлінні економікою і фінансами організації загалом.

Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі

організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) і придання окремим

виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СГП

являє собою напрям або групу напрямів виробниче-господарської діяльності з

чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і так далі.

Кожне СГП повинно мати свою власну генеральну мету, порівняльне незалежну від

цілей інших СГП. СГП може являти собою відділення, філіал, групу цехів або

окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної структури.

Відповідальність за кожний напрям як в коротко-, так і довгостроковій

перспективі покладається на одного керівника-директора.

Організаційну структуру, що забезпечує функцію стратегічного управління в

організації, утворять відділ стратегічного планування на вищому рівні

управління і сукупність СГП, до складу яких входять власні служби

стратегічного планування.

Досвід показує, що практично можливо створити 3 види служб стратегічного

планування:

A) Сильна центральна служба планування, розробляюча стратегії для всієї

організації і її підрозділів;

B) Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування

шляхом надання методичною допомоги і координації діяльності планових служб

СГП і підрозділів організації;

C) Децентралізована служба стратегічного планування, в якій повноваження

і відповідальність за розробку стратегії повністю покладається на керівників

СГП.

Вибір тієї або іншої структури стратегічного планування визначається багатьма

чинниками: складністю організаційної структури фірми, її специфічними

властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування і т.п.

У моделі організаційної структури, що розглядається управління СГП займають

середній рівень влади, через який реалізовується стратегічне управління. На

нижньому поверсі управління знаходяться центри прибутку (ЦП), що створюються

на базі виробничих і функціональних підрозділів організації; і через них

реалізовується оперативне управління виробництвом. Все ЦП можна поділити на 2

групи: ЦП, що війшли і що не війшли в склад СГП.

ЦП, включені в склад СГП, як правило, повинні являти собою структурні

виробничі підрозділи по переділах (цехи, дільниці, функціональні служби),

тісно пов'язані в технологічні ланцюжки по одному з основних напрямів

діяльності. Ці ЦП функціонують на правах госпрозрахунку різної міри

самостійності в складі СГП. Можливе виділення з цієї групи ЦП і окремих

юридично самостійних утворень, якщо це виправдано економічно.

ЦП, що не війшли до СГП, також можна розділити на 2 групи: дочірні фірми

організації різних організаційно-правових форм, що володіють юридичною

самостійністю; підрозділи, безпосередньо підлеглі керівництву організації,

діючі на умовах хоз. розрахунку.

Структура управління, що розглядається передбачає поступове “переливання"

кадрів управлінців і фахівців з вищої ланки управління в СГП і ЦП. Це

пов'язано з поступовою передачею цілого ряду функцій управління СГП і ЦП і

необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрами менеджерів і

фахівців, насамперед, в області економіки і фінансів.

Швидке наростання змін у зовнішній середі організації, загострення

конкурентної боротьби на внутрішньому і зовнішньому ринках роблять особливо

актуальними розробку і впровадження систем стратегічного управління. Рішення

цієї задачі потрібно здійснювати поступово, шляхом впровадження в

управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного управління

з подальшою обов'язковою їх ув'язкою в добре структуровану і формалізовану

систему.

Рис 3.2.Організаційна структура управління стратегічного госп. підрозділу.

3.3.Реорганізіція маткетингового підрозділу підприємства

Механічні та органічні структури управління.

Вибір підприємством механічних (жорстких) чи органічних (гнучких) структур

управління безпосередньо пов’язано зі ступенем маркетингової орієнтації

підприємства. Основна ідея механічної структури полягає у миттєвій реакції на

якусь подію, в той час як сутність органічної структури полягає у спробі

випередити подію.

Таблиця3.1, що наведена нижче ілюструє особливості і умови використання

органічних, механічних структур.

Таблиця 3.1

Умови навколишнього середовища	Організаційні структури
	Механічна	Органічна
Клієнти (споживачі)	Пасивні	Сильні, агресивні
Конкуренція	Відсутня	Сильна
Технологія	Стабільна	Мінлива
Розвиток продукції	Немає	Динамічний
Ціни	Поточні ринкові	Залежить від цінової політики підприємства
Система розподілення	Стабільна	Динамічна

Для ВАТ»ЕМЗ»Металіст» найбільш сприйнятлива механічна організаційна структура.

Оргацізаційні структури маркетингових підрозділів.

Маркетинг менеджмент (маркетингове управління) - це процес планування і

реалізації політики ціноутворення, просування і розподілу ідей, продуктів і

послуг, спрямований на здійснення обмінів, що задовольняють як індивідів, так

і організації.

Управління маркетингом спрямоване на вирішення задачі впливу на рівень,

часові межі та структуру попиту таким чином, щоб організація досягла

визначеної мети. По суті, маркетингове управління являє собою управління

попитом.

На рисунку 3.3. представлені основні сили і дійові особи сучасної

маркетингової системи.

Рисунок 3.3. Основні сили і дійові особи сучасної маркетингової системи.

Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних

організаційних структурах. Створення таких підрозділів вимагає дотримання

певних принципів:

1. Цілеспрямованість. Організація маркетингу має відповідати сучасним

цілям, філософії та політиці підприємства, бути чітко сформульованою, мати

кількісні виміри.

2. Чіткість організаційної структури. Вона має бути розумно

спеціалізованою, відповідати напрямкам діяльності підприємства, комплексно

вирішувати проблеми виробництва і збуту, забезпечувати єдність керівництва

маркетинговою діяльністю.

3. Структуризація стадій. В організації маркетингу треба поєднати

перспективне (стратегічне), тактичне і оперативне управління підприємством.

4. Гнучкість. Організація маркетингу має оперативно реагувати на зміни в

навколишньому середовищі.

5. Стимулювання активності і творчості працівників.

6. Скоординованість та узгодженість дій окремих підрозділів і виконавців.

Створення ефективної організації маркетингової діяльності потребує вирішення

трьох основних завдань:

¥ Як згрупувати працівників;

¥ Хто для кого є керівником;

¥ Хто які функції виконує.

Структура служби маркетингу визначається багатьма факторами. Підприємство

повинно розробити таку структуру, яка зможе взяти на себе всю маркетингову

роботу, включаючи планування.

За аналогією із загальними організаційними структурами управління існують

варіанти організації і в службах маркетингу.

Рисунок 3.4. Функціональна модель побудови відділу маркетингу.

П і д р о з д і л и м а р к е т и н г у

Рисунок 3.5 Товарна модель побудови відділу маркетингу.

В і д д і л и м а р к е т и н г у

Рисунок 3.6. Модель організації маркетенгу, орієнтована на споживачів (ринки).

Рисунок 3.7. Матрична модель побудови маркетингової орг. структури.

Організація управління за ринковим принципом передбачає продаж товарів на

різних за своїм характером ринках; її застосовують у тих випадках, коли у

різних ринків різні споживчі звички або товарні вимоги. ВАТ «ЕМЗ»Металіст»

продає продукцію будівельним компаніям, торгівельним підприємствам та

кінцевим споживачам; тому модель організації маркетингової діяльності

оріентованої на споживачів та ринки є найбільш прийнятною.

Керівництво маркетинговою діяльністю.

Головне завдання керівництва маркетинговою діяльністю пов`язана із виконанням

маркетингових планів і програм. Це дозволяє з позицій керівництва досягти

наступних цілей:

· Заохочення керівників постійно мислити на перспективу.

· Чітка координація дій, що здійснюються підприємтсвом.

· Встановлення показників діяльності для наступного контролю.

· Більш чітке формулювання організацією своїх завдань.

· Підготовка організації до раптових змін.

Наочна демонстрація взаємозв`язків між обов`язками різних осіб.

Основні типи маркетингового контролю.

Контроль за виконанням різних планів - співставлення фахівцями з маркетингу

поточних показників з контрольними цифрами річного плану і при необхідності

вжиття заходів для виправлення становища.

Контроль прибутковості - визначення фактичної рентабельності різних

товарів, територій, сегмнентів ринку і торговельних каналів.

Стратегічний контроль - регулярна перевірка вищим керівництвом

відповідності вихідних стратегічних настанов підприємства з наявними ринковими

можливостями.

Додаток А.

Балансовий звіт за 1996-98 роки

(в тис.грн.)

	1.01.1997	1.01.1998	1.01.1999
Актив Основний капітал
Основні засоби	10377,9	10085,1	9764,9
Нематеріальні активи	6,3	-	-
Незавершені капіталовкладення	-	1,0	16,0
Разом основний капітал	10384,2	10086,1	9780,9
Оборотний капітал
Запаси і затрати	622,6	606,0	1737,2
Товари відвантажені	299,2	336,0	-
Дебіторська заборгованість	51,5	56,2	625,6
Грошові кошти	16,6	20,0	9,7
Разом оборотний капітал	989,9	1018,2	2372,5
Разом Активи	11374,1	11104,3	12153,4
Пасив Власні кошти
Статутний фонд	1537,2	1537,2	1537,2
Фонди цільового призначення	9387,8	9387,4	9539,3
Збитки	21,2	181,0	125,2
Разом власні кошти	10903,8	10743,6	10951,3
Довгострокові зобов’язання	-	-	-
Короткострокові зобов’язання	470,3	360,7	1202,1
Разом Пасиви	11374,1	11104,3	12153,4

Висновок

Конкурентоспроможність, - як соціально-економічна категорія - це

3) КС продукції (одержана як похідна перших двох ).

Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно, енергійно,

відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу.

В багатогранній роботі по досягненню КС важливе місце належить показникам,

які повинні характеризувати та давати змогу оцінювати КС того чи іншого

об`єкту.

Як показало проведене дослідження, нараховується близько 10 різноманітних

параметрів, які повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, як

найважливіші об`єкти управління, Разом з тим, задаючись параметрами КС для

того або іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення

належних умов, які забеспечують досягнення потрібних параметрів КС.

Умови (обставини, від яких будь-що залежить) виступають, таким чином, другою

підприємство (об’єкт аналізу) в цілому конкурентоспроможне.

Детальна оцінка і аналіз сучасного стану ВАТ”ЕМЗ”Металіст” дозволив визначити

його сильні та слабкі сторони та виявити можливості та потенційні загрози для

його діяльності.

Сильні сторони:

Висока якість продукції; наявність унікального обладнання; зростаюча

на ринку.

Слабкі сторони:

Недостатньо повні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку; нестача

політика.

Можливості:

Розширити номенклатуру товарів;збільшення обсягів продажу продукції; вихід на

нові регіональні ринки; пошук нових ринкових ніш (споживачів).

Загрози:

Ймовірність скорочення попиту внаслідок зменшення об’ємів будівництва

економічна нестабільність в Україні.

Але успіх нашого, та інших підприємств буде залежити від Державної

політики.Основним завданням Держави має бути створення токого економічного,

політичного та правового середовища, інституційної інфраструктури, які б

стримували перспективні конкурентоспроможні товари. В першу чергу це

стосується визначення та проведенням реформ господарської діяльності в умовах

переходу до нової моделі розвитку економіки, створення ефективної еспортно-

імпортної стратегії, політики таможні, валютно- фінансові, та інших, які б

враховували національні інтереси та інтереси виробників.

Література.

1. Альперин Л. Что нужно для успешной конкуренции с зарубужными фирмами.

"Стандарты и качество". №2, 1991 г. с 12-16

2. Белоус О.П., Панченко Е.Г. Менеджмент: конкурентоспособность и

эффективность. К., "Знание Украины",1992 г., 40с.

3. Герасимчук В.И. Розвиток підприємства.Діагностика, стратегія,

єфективність. К., 1995 р., 268 с.

4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для

высшего управленческого персонала ( Опыт лучших промышленных фирм США,

Японии, стран западной Европы)М., 1993 г.

5. Ганс А и др. Конкурентноспособность глобальных предприятий\\

Проблемы теории и практики управления.- 1995.-№3-с.96-104

6. Герхард Шварц "Мягкие составляющие конкурентноспособности".\\Проблемы

теории и практики управления.- 1995.- №4.= с. 96-100

7. Герчикова И.Н. Менеджмент : Учебник .- М.: Банки и биржи ЮНИТИ,

1994. 685 с. : ил.

8. Дикань В. Управління якістю як фактор конкурентноспособності

підприємств\\ Економіка України.- 1996.- №1.- с.43-48

9. Економіка підприємств : Підручник .- В 2т. \ За ред.

С.Ф.Покропивного, - К.: Вод-во “Хвиля - Прес” , Донецьк : Мале підприємство

“Поиск” . Т-во Кноголюбів, 1995 - 400 с.

10. Экономическая стратегия повышения конкурентноспособности развития

капиталистических стран. ч.1 и ч.2. Реф. сборник обзоров Ан СССР, М, 1988 г.

11. Завьялов П. Конкурентноспособность и маркетинг\\ Рос. экон. журнал.-

1995.- №12. - с. 50-56

12. Игольников Г., Патрушева Е. Что понимать под конкурентноспособностью,

инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства\\ Рос. экон.

журнал, -1995.- №11.- с.108-112

13. Істірян Г.П. Конкурентоздатність: методика вимірювання та оцінки \\

Легка промисловість.-1994.- №4.- с. 1214

14. Корбанколева И. Решающий фактор - конкурентноспособность предприятия, ж.

МТС, 1996 г., №10

15. Кулагина Н.А. Способы оценки конкурентноспособности продукции (работы

услуги) как фактор роста эффективности производства. Проблемы статистики и

рыночных отношений. М., 1992 г. с, 50-57

16. Кочкин С.М. Что мешает конкурентноспособности отечественных товаров\\

Патенты и лицензии.- 1995.- №4.- с. 3-4

17. Кредисов А. Чи конкурентноспроможні наші товари ? ( Про економіку

України) \\ Політека і час.- 1994- №8- с. 37-41

18. Львов Н.А. Маркетинг - ключ к решению проблемы

"Конкурентноспособность"." Стандарты и качество", 1990 г., №9, с 21-25.

19. Маштабет В. и др. Пути повышения конкурентноспособности экспортной

продукции. К., "Наукова думка" , 1988

20. Молчанов Н.Н. Оценка конкурентноспособности наукоемкой продукции,

Вестник Ленинградского у-та, серия 5, Экономика, 1991г., вып. 3. с.43-49

21. Портер М. Конкурентная стратегия. Нью-Йорк. 1980 г.

22. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентное преимущество стан. М.,

Международное отношение, 1993

23. Портер М. Конкурентное преимущество. Нью-Йорк, 1985

24. Питер Вейал. Искуство менеджера. Новые идеи для мира хаотических

перемен. "Новости", М., 1993.

25. Сник С. Управление производительностью : планирование, измерение оценка,

контроль, повышение. М., "Прогресс", 1989 г.

26. Уотармен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентноспособность

лучшие компании. М., "Преса", 1988, 368 с.

27. Чейз Ричард, Акьюлано Николас. Производственный (операционный)

менеджмент.Бостон, 1992 г., 1062 с.

28. Швец В.Я. Об управлении конкурентноспособностью продукции на

предприятии. Л., 1990 г.

29. Яковлева С., Денисова Е. Современные факторы повышения капиталистической

фирмы. Л. ЛГУ, Серия экономики, 1990 г.

Страницы: 1, 2