|
|
|
|
Диплом: Управление проектом
Рис.2.2. Цикл управления на инвестиционной фазе.
Рассмотрим содержание каждого шага.
Анализ состояния проекта является основополагающим моментом, ибо от него
зависит успешность выполнения проекта в целом. Анализ проводится менеджером
проекта всякий раз когда проект проходит определенные контрольные точки, от
которых зависит ход дальнейшей реализации проекта.
Если в результате анализа были выявлены отклонения, менеджер проекта должен
проанализировать их причины и составить план их исправления. Собственно, на
этом заканчивается первый шаг и осуществляется переход к следующему.
На инвестиционной фазе планирование занимает одно из самых важных мест.
Практически процесс планирования проекта на его инвестиционной фазе является
непрерывным. Планированию подлежат все виды работ, выполняемых на
инвестиционной фазе проекта: выполнение строительно-монтажных работ, закупка
технологий, материалов и оборудования, сдача готовых объектов заказчику и
т.д.
Единой базой для непрерывного планирования работ по проекту является общий
план реализации проекта, на основе которого разрабатывается календарный план
работ.
План реализации проекта предполагает разработку исполнительных
документов, которые используются с целью обеспечения эффективного результата.
Глубина детализации планирования определяется, главным образом, размерами и
сложностью проекта.
План выполнения субконтрактов является частью общего плана реализации
проекта и представляет собой совместную стратегию организаций заказчика,
генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщиков, с помощью которой
взаимно увязываются производственные цели этих организаций.
Разработка плана начинается с наиболее полного определения задач,
обязанностей и ответственности организаций и отдельных служб заказчика,
генподрядчика, субподрядчиков, поставщиков и других сторон.
Затем проводится четкое разделение задач, определяются взаимозависимости
между задачами субподрядчиков, поставщиков и других участников. Эти задачи
соотносятся с задачами генподрядчика, которые, в свою очередь, увязываются с
задачами заказчика.
На основе проведенного разделения задач и обязанностей всех участников
проекта анализируются возможные альтернативы заключения субконтрактов на
выполнение работ по проекту. Критериями оценки альтернативных вариантов
являются возможности субподрядчиков выполнить поставленные менеджером проекта
задачи в установленные сроки без превышения максимального уровня издержек.
В процессе разработки плана делается выбор наиболее подходящего типа
контракта для каждого субподряда, определяются последовательность, сроки и
ответственные лица за подготовку и заключение этих контрактов.
Функциональный план проекта определяет структуру функциональных
комплексов работ, сроки и особенности их выполнения.
К функциональным комплексам работ относятся:
материально-техническое снабжение;
строительство;
контроль качества;
сдача проекта в эксплуатацию и его освоение.
В зависимости от особенностей проекта эти комплексы работ могут быть
разделены, исходя из условий контрактов, на проектные узлы, комплексы и виды
работ, комплексы сдаваемых в эксплуатацию отдельных систем проекта.
Функциональный план проекта состоит из следующих плановых документов:
головного календарного плана проекта;
календарных планов работ ( краткосрочных);
функциональных планов работ.
Головной календарный план проекта
Головной календарный план определяет этапы реализации проекта, которые
подразделяются на:
целевые этапы, характеризующиеся определенными сроками выпуска первой
продукции, сроками поставки продукции сроками высвобождения необходимых
технических средств, площадок и т.п.;
этапы проекта, связанные с началом и завершением функциональных комплексов
работ.
Головной календарный план, чаще всего, составляется в форме гистограммы,
поскольку разбивки на отдельные работы на этой фазе проекта отсутствует, а
конкретные временные ограничения еще не определены. Пример составления
календарного плана приведен в Приложении №2.
Краткосрочные календарные планы работ
Краткосрочные календарные планы работ формируются на основе головного
календарного плана проекта путем декомпозиции функциональных комплексов работ
методом системного анализа, начиная с целевых этапов проекта и заканчивая
сдачей проекта в эксплуатацию. В отличие от головного календарного плана,
краткосрочные календарные планы имеют четкие временные ограничения для
каждого вида работ, причем каждая работа в календарном плане характеризуется
временем, необходимым для его выполнения, сроками начала и окончания,
требующимися ресурсами, ответственным исполнителем.
Желательно уже на ранних этапах планирования ввести в календарный план
стоимостные оценки в дальнейшем периодически уточняемые.
Функциональные планы работ
Функциональные планы работ представляют собой комплекс мероприятий, а также
совокупность конкретных технических и управленческих решений по отдельным
аспектам и особенностям выполнения всех видов работ на прединвестиционной
фазе.
Следует проанализировать взаимосвязи между отдельными работами, чтобы
выяснить накладываемые ограничения на каждую работу и всю совокупность работ
в целом.
Необходимо отметить, что вышеперечисленные планы постоянно подвергаются
изменениям, которые связаны с переоценкой требований, предъявляемых к
проекту.
Третий шаг очень короток. После того, как менеджер проекта принял и утвердил
планы по проекту, а также решил проблему, связанную с материально-техническим
снабжением, он отдает указание о начале строительных работ.
На четвертом шаге осуществляется контроль за осуществлением этих работ и
регулируется интенсивность инвестиций.
Процесс выполнения запланированных на прединвестиционной фазе работ может
характеризоваться многими параметрами. Однако контроль выполнения проекта по
всем этим параметрам совсем не обязателен, так как влияние каждого из них на
конечный результат далеко не одинаково. В силу этого контроль на
инвестиционной фазе проекта осуществляется обычно по совокупности небольшого
числа самых важных параметров. В зависимости от выбранной совокупности
показателей, по которым проводится контроль, можно различать системы
контроля.
Изменения, зафиксированные системой контроля, должны быть выражены в
наглядных и сопоставимых физических показателях, отражающих реальные
процессы, происходящие на инвестиционной фазе проекта.
Все системы контроля на инвестиционной фазе проекта используют критерии,
которые определяют изменения в состоянии проекта.
Наиболее часто применяются следующие 4 критерия определения возникающих
изменений:
достижение контрольных точек (этапов) в выполнении календарного плана работ
(графика);
расход финансовых средств;
затраты ресурсов и эффективность их использования;
величина полученных доходов.
Наиболее просто планировать и проверять в проекте достижение контрольных
точек (этапов), т.к. наступление начала или окончания выполнения каждой
работы наиболее наглядно видно при соответствующем ее выделении.
Расход финансовых средств является другим надежным показателем для учета
изменений в ходе реализации проекта.
Система контроля проекта, не использующая данные о финансах или, по меньшей
мере, о ресурсах, не может быть эффективной, т.к. деньги (первая движущая
сила) и ресурсы (вторая движущая сила) всегда должны быть связаны с
выполняемыми работами.
Если система контроля имеет подходящий механизм учета того, как рабочие и их
производительность влияют на результат, выраженный в стоимости и времени,
можно скорректировать условия, вызвавшие неудовлетворительные изменения,
манипулируя ресурсами, находящимися в распоряжении менеджера проекта.
Использование показателя получаемого дохода позволяет привести все работы и
ресурсы к одному общему знаменателю: процент изменений с учетом времени их
выполнения.
Этот показатель позволяет установить в используемой системе контроля такие
показатели, как сметная стоимость работ по календарному графику, сметная
стоимость выполненных работ, фактические затраты на выполненные работы.
На основе перечисленных показателей определяются и другие показатели, а именно:
отклонения от графика выполнения работ;
отклонения от сметы затрат;
индекс выполнения календарного графика;
индекс интенсивности затрат.
Из-за большой стоимости проектов и необходимости строго контролировать
возникновение различного рода отклонений используется количественный анализ
выполнения работ по проекту. За много лет выполнения таких проектов для
большинства работ выработаны стандартные нормативы, которые базируются на
общей стоимости выполняемых работ. На их основе также возможно осуществление
контроля.
Пятый шаг — регулирование, по своему содержанию идентичен соответствующему
шагу на прединвестиционной фазе. Если менеджер проекта считает, что
выявленные на предыдущем шаге отклонения основных показателей проекта от
плановых незначительны, то выполнение проекта продолжается без изменений. В
обратном случае, он принимает решение о корректировки планов выполнения
проекта.
2.3. Управление на эксплуатационной фазе
После успешного завершения инвестиционной фазы проект вступает в стадию
эксплуатации его результатов. В задачу менеджера проекта входит реализация
следующих шагов:
1. анализ производственных возможностей;
2. планирование;
3. инициализация производства (пуск).
На первом шаге осуществляется сопоставление показателей, запланированных на
прединвестиционной стадии, и результатов, достигнутых на инвестиционной фазе.
Если выявлены значительные отклонения переходят ко второму шагу. Иначе, к
третьему шагу.
На втором шаге происходит корректировка заданных на прединвестиционной фазе
планов в соответствии с теми возможностями по производству продукции, которые
могут быть достигнуты.
Третий шаг подразумевает управление работами, непосредственно связанных с
пуском сданного в эксплуатацию объекта.
К таким работам относятся эксплуатационные и демонстрационные испытания.
Эксплуатационные испытания проводятся с целью получения точных данных,
характеризующих уровень и качество результатов, которые были достигнуты в ходе
выполнения работ по проекту. Успешное проведение эксплуатационных испытаний
требует их тщательной их подготовки, планирования и координации. Для этого
составляется график их проведения. Если в результате испытаний выявляются
недоделки или неполадки, их необходимо фиксировать для последующего
исправления.
Демонстрационные испытания являются разновидностью эксплуатационных и
проводятся в условиях нехватки сырья. Отличительной их особенностью является
то, что они проводятся чаще всего по заказу и в присутствии непосредственного
пользователя.
После проведения всех видов испытаний составляется отчет, который содержит
следующие пункты:
цель испытаний;
фактические и запланированные результаты;
выводы и рекомендации.
Результаты испытаний являются основанием для запуска производства.
На этом функции менеджера проекта исчерпываются.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И СРАВНЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ВАРИАНТОВ
ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА 3.1. Требования к исходным данным
В соответствии с принятой практикой инвестиционный проект обычно исследуется
в динамике за период, охватывающий фазу капитального строительства и фазу
производства продукции до его ликвидации. Поэтому, к исходным данным
предъявляются следующие требования:
должны отражать временную динамику реализации проекта;
должны давать представление об экономической конъюнктуре, непосредственно
связанной с производством и сбытом продукции: рынки сбыта, возможная
конкуренция, тенденции изменения цен на производственную продукцию, основное
сырье и материалы, тенденции изменения других затрат;
должны учитывать вероятные сценарии общеэкономического развития, которые
находят свое отражение в инфляции, тенденциях изменения ставки банковского
процента по различным видам кредита, курса рубля по отношению к доллару и
других показателей.
Исходная информация обычно представляется по следующим разделам:
рынок сбыта, объем продаж и цены,
данные и предположения об инфляционных процессах, процентных ставках
банковского кредита, обменных курсах валют;
данные и предположения о налогах и сборах;
программа строительства и инвестиционные издержки;
источники финансирования инвестиционного проекта;
издержки производства.
3.2. Постановка задачи
Фирма Х собирается вложить свободные денежные средства в производство
памперсов и другой гигиенической продукции. После эксплуатации, фирма
собирается продать действующее производство своей дочерней фирме. В
соответствии с этим, менеджером проекта разработаны два варианта проекта под
условными названиями "Памперс1" и "Памперс2". Требуется оценить их
эффективность и выбрать наиболее оптимальный. Исходные данные по каждому
варианту проекта представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Исходные данные для инвестиционных проектов
| Параметр | Длительность инвестиционной фазы | Длительность эксплуатационной фазы | Общая сумма инвестиций (в долл. США) | | Проект "Памперс1" | 3 года | 3 года | 20000 | | Проект "Памперс2" | 2 года | 4 года | 28852 |
Более детально, состав инвестиционных и производственных издержек по каждому
проекту приведен ниже в табл.3.2, 3.3 и 3.6, 3.7.
Итак, рассмотрим проект "Памперс1".
Для простоты и удобства вычисления, все необходимые расчеты целесообразно
оформить в виде таблиц.
Таблица 3.2.
Поток реальных денег от инвестиционной деятельности
| № | Наименование | | Значения по шагам расчета | | | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Ликвидация | | 1 | Земля | З | 900 | | | | | | 318.5 | | | П | | | | | | | 1400 | | 2 | Здания и | З | 11360 | 900 | 900 | | | | 5322.5 | | сооружения | П | | | | | | | 22000 | | 3 | Нематериальные | З | 600 | | | | | | | | 7 | активы | П | | | | | | | | | 4 | Машины и | З | 3500 | 500 | 500 | | | | 258.05 | | оборудование | П | | | | | | | 3000 | | 5 | Итого основного | З | 16360 | | | | | | 5898.75 | | капитала | П | | | | | | | 26400 | | 6 | Изменение | Ý | | 500 | 340 | | | | | | оборотного капитала | ß | | | | 240 | 300 | 100 | 200 | | 7 | Всего инвестиций | | -16360 | -1900 | -1740 | 240 | 300 | 100 | 20701.25 | | | | | | | | | | |
Таблица 3.3
Поток реальных денег от операционной деятельности
| № | Наименование | Значения по шагам расчета | | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Ликвидация | | 1 | Объем продаж ( млн. шт.) | | | | 8.0 | 5.0 | 3.0 | | | 2 | Цена ( долл.) | | | | 3.5 | 3.6 | 3.6 | | | 3 | Выручка (млн. долл.) | | | | 28.0 | 18.0 | 10.8 | | | 4 | Внереализац. доходы | | | | | | | | | 5 | Переменные затраты (млн. долл.) | | | | 6.0 | 5.8 | 4.9 | | | 6 | Постоянные затраты | 10.5 | 4.0 | 4.0 | 3.5 | 5.0 | 4.8 | | | 7 | Амортизация зданий (млн. долл.) | | | | 0.4 | 0.4 | 0.4 | | | 8 | Амортизация оборудования | | | | 0.5 | 0.5 | 0.5 | | | 9 | % по кредиту | | | | | | | | | 10 | Прибыль до налогов (млн.руб.) | -10.5 | -4.0 | -4.0 | 17.6 | 6.3 | 0.2 | | | 11 | Налоги и сборы (65%) | -6.825 | -2.6 | -2.6 | 11.44 | 4.1 | 0.13 | | | 12 | Чистый доход | -3.175 | -1.4 | -1.4 | 6.16 | 2.2 | 0.07 | | | 13 | Амортизация | | | | 0.9 | 0.9 | 0.9 | | | 14 | Чистый приток от опер. дея-ти | -3.175 | -1.4 | -1.4 | 7.06 | 3.1 | 0.97 | |
Таблица 3.4
Поток реальных денег на стадии ликвидации (тыс. долл.)
| № | Наименование | Земля | Здания | Активы | Всего | | 1 | Рыночная стоимость | 1400 | 22000 | 3000 | 26400 | | 2 | Затраты | 900 | 15000 | 4100 | 20000 | | 3 | Амортизация | | 1200 | 1500 | 2700 | | 4 | Балансовая стоимость | 900 | 13800 | 2600 | 17300 | | 5 | Затраты по ликвидации | 10 | 12 | 3 | 25 | | 6 | Доходы от прироста стоимости капитала | 490 | | | 490 | | 7 | Операционный доход | | 8188 | 397 | 8585 | | 8 | Налоги (65%) | 318.5 | 5322.2 | 258.05 | 5898.75 | | 9 | Чистая ликвидационная стоимость | 1081.5 | 16677.8 | 2741.95 | 20501.25 |
Таблица 3.5
Подсчет NPV проекта
| № | Наименование | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | | 1 | Поток денег от операционной деятельности | -3175 | -1400 | -1400 | 7060 | 3100 | 9700 | | | 2 | Поток денег от инвестиционной деятельности | -20000 | -500 | -340 | 240 | 300 | 100 | 20701 | | 3 | Чистый поток денег | -23175 | -1900 | -1740 | 7300 | 3400 | 9800 | 20701 | | 4 | Текущая стоимость при d=20% | -23175 | -1583 | -1208 | 4225 | 1640 | 3938 | 6933 |
NPV= — 7882,6 тыс. долл.
Аналогичным образом проанализируем проект "Памперс2".
Таблица 3.6
Поток реальных денег от инвестиционной деятельности
| № | Наименование | | Значения по шагам расчета | | | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Ликвидация | | 1 | Земля | З | 3182 | | | | | 0 | | | П | | | | | | 0 | | 2 | Здания и | З | 10000 | 5000 | | | | 16575 | | сооружения | П | | | | | | 38000 | | 3 | Нематериальные | З | 600 | | | | | | | 7 | активы | П | | | | | | | | 4 | Машины и | З | 7400 | 2000 | | | | 2935 | | оборудование | П | | | | | | 9000 | | 5 | Итого основного | З | 21182 | | | | | 19500 | | капитала | П | | | | | | 47000 | | 6 | Изменение | Ý | | 670 | | | | | | оборотного капитала | ß | | | | | | 670 | | 7 | Всего инвестиций | | -28852 | -7670 | | | | 28170 | | | | | | | | | |
Таблица 3.7.
Поток реальных денег от операционной деятельности
| № | Наименование | Значения по шагам расчета | | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Ликвидация | | 1 | Выручка (млн. долл.) | | 18,8 | 30,5 | 30,5 | 30,5 | | | 2 | Внереализац.доходы | | | | | | | | 3 | Переменные затраты (млн. долл.) | | 8,8 | 7,3 | 6,0 | 5,8 | | | 4 | Постоянные затраты | 10,5 | 3,0 | 3,0 | 2,0 | 2,0 | | | 5 | Амортизация зданий (млн. долл.) | | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | | | 6 | Амортизация оборудования | | 1,1 | 1,1 | 1,1 | 1,1 | | | 7 | % по кредиту | | | | | | | | 8 | Прибыль до налогов (млн.руб.) | -10,5 | 5,4 | 18,6 | 20,4 | 21,1 | | | 9 | Налоги и сборы (65%) | -6,8 | 3,5 | 5,5 | 6,7 | 7,2 | | | 10 | Чистый доход | -3,17 | 1,9 | 3,0 | 3,7 | 3,9 | | | 11 | Амортизация | | 1,6 | 1,6 | 1,6 | 1,6 | | | 12 | Чистый приток от опер. деятельности | -3,17 | 3,5 | 14,6 | 15,3 | 15,5 | |
Таблица 3.8
Поток реальных денег на стадии ликвидации (тыс. долл.)
| № | Наименование | Земля | Здания | Активы | Всего | | 1 | Рыночная стоимость | 0 | 38000 | 9000 | 47000 | | 2 | Затраты | 3182 | 15000 | 10000 | 28182 | | 3 | Амортизация | | 2500 | 5500 | 8000 | | 4 | Балансовая стоимость | 3182 | 12500 | 4500 | 20182 | | 5 | Затраты по ликвидации | | | | | | 6 | Доходы от прироста стоимости капитала | -3182 | | | 30000 | | 7 | Операционный доход | | 25500 | 4500 | 26818 | | 8 | Налоги (65%) | — | 16575 | 2925 | 19500 | | 9 | Чистая ликвидационная стоимость | — | 21425 | 6075 | 27500 |
Таблица 3.9
Подсчет NPV проекта
| № | Наименование | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | | 1 | Поток денег от операционной деятельности | -3175 | 3500 | 14600 | 15300 | 15500 | | | 2 | Поток денег от инвестиционной деятельности | -21182 | -7670 | | | | 28170 | | 3 | Чистый поток денег | -24357 | -4170 | 14600 | 15300 | 15500 | 28170 | | 4 | Текущая стоимость при d=20% | -24357 | -3475 | 10138 | 8827 | 7475 | 13608,7 |
NPV= 12216,7 тыс. долл.
Сравнивая показатели NPV двух проектов, очевидно, что принимать необходимо
проект "Памперс2". Для более точной оценки его эффективности, вычислим для
него критерии I и IRR.
I=1,4389; IRR=36%.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как уже отмечалось, на данном этапе экономического развития России создаются
предпосылки для активного развития инвестиционной деятельности различных
финансовых институтов. В свете этого, перед потенциальным инвестором остро
встает задача правильно подобрать условия конкретного инвестиционного проекта
и обеспечить эффективное управление им. В Дипломной работе решена эта задача,
а также осуществлено достижение поставленных целей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Балабанов И.Т. "Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом ?"
— М., ФиС, 1994.
2. Берес В., Хавранек П. "Руководство по оценке эффективности инвестиций",
М.: Интерэксперт, 1995.
3. Бланк И.А., "Инвестиционный менеджмент", Киев, МП "Итем" Лтд, 1995.
4. Воропаев В.И. "Управление проектом в России", Москва, "Альянс", 1995.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.М., "Основы менеджмента", Пер. с англ.
— М., Дело, 1992.
6. Методологические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных
проектов и их отбору для финансирования. Утв. Госстроем России, Минэкономики
РФ, Минфином РФ, Госкомпрома России. — М., Информэлектро, 1994.
7.Мир управления проектами. Перевод с англ. Под ред. Х..Решке, Х.Шеме.— М.,
Аланс, 1993.
8. Управление пректами (Зарубежный опыт). Под ред. В.Д.Шапиро.—Санкт-
Петербург:"ДваТри", 1993.
9. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро. — Санкт-Петербург;
"ДваТри", 1996.
ПРИЛОЖЕНИЕ №1. СЕТЕВОЙ ГРАФИК ДЛЯ ПРОЕКТА "ПАМПЕРС2"
Список работ:
| A | Оплата пятилетней аренды земли | | B | Покупка здания бывшего кирпичного завода | | C | Реконструкция | | D | Покупка и завоз оборудования | | E | Установка оборудования | | F | Уборка территории | | G | Пуск завода | | H | Эксплуатация | | I | Подготовка к продаже | | J | Продажа |
 
   
             
Данный сетевой график описывает последовательность и взаимосвязь перечисленных
выше работ.
ПРИЛОЖЕНИЕ №2. КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН ПРОЕКТА "ПАМПЕРС2"
| Аренда земли | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Покупка завода | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Реконструкция | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Покупка оборудования | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Установка оборудования | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Уборка территории | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Пуск завода | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Эксплуатация | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Подготовка к продаже | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Продажа | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Периоды планирования | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 |
| — плановый показатель; | | | | — резерв времени. |
Страницы: 1, 2
|
|
|
|
|
