Доклад: Сони: путь к успеху

Доклад: Сони: путь к успеху

Акио Морита стал легендой еще при жизни. У основателя Sony было множество

амплуа: физик, инженер, изобретатель, бизнесмен. Благодаря деятельности Акио

Мориты и его компаньона Масару Ибуки надпись "Made in Japan" стала

своеобразным гарантом качества. Блестящий менеджер, Морита сделал огромный

вклад в то, что Япония стала своего рода торговой маркой, брэндом, который

признан во всем мире. Можно сказать, что с экономической точки зрения все,

что "сделано в Японии", хорошо продается - от цифровых диктофонов Sony до

сладко-горького парфюма Yohji и одежды японских кутюрье.

Сейчас корпорация Sony входит в пятерку ведущих торговых марок мира вместе с

компаниями Coca-Cola, Kodak, Gillette и McDonald's. Все эти промышленные

гиганты, кроме McDonald's, были созданы либо в конце прошлого века, либо на

рубеже веков, а вот история японской корпорации Sony насчитывает всего 50

лет с небольшим. На сегодняшний день Sony - одна из самых быстроразвивающихся

компаний в мире; даже во время экономических кризисов ее акции продолжают

расти в цене, а специалисты оценивают стоимость Sony в 37,5 миллиарда

долларов.

В мае 1946 года в обгоревшем здании универмага в центре Токио, была

учреждена новая компания Tokyo telecomunications ingenering corp., которую

позже весь мир узнал под именем SONY. Мало кто мог предвидеть большое будущее

этого предприятия, страдавшего от нехватки финансовых ресурсов (с уставным

капиталом в 84500 йен или 375 долларов по тогдашнему курсу), не имевшего

привлекательных товаров в своей производственной программе и постоянно

опасавшегося вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Но изобретателей-

энтузиастов это не смущает: Акио Морита и Масару Ибука задались целью

производить совершенно новые товары для Японии. Сначала они успешно собирали

электрогрелки и вольтметры. Но не все опыты заканчивались удачно. Так,

жаровня для риса, изобретенная Ибукой, делала продукт непригодным для

употребления.

Впоследствии продукция Sony всегда отличалась высоким качеством звука и

изображения. Но качественно сварить рис основателям фирмы так ни разу и не

удалось.

В 1949 году Ибука запатентовал магнитную ленту для записи звука, а через год

был сконструирован первый магнитофон, в успехе которого его создатели не

сомневались.

Но «проба пера» чуть не обернулась крахом. Магнитофон был настолько новым

товаром для Японии, что почти никто не знал, для чего он нужен. Он

представлял собой здоровенный ящик весом в 35 кг и был абсолютно никому не

нужен.

Перед компанией встал вопрос о маркетинге. Ибука сосредоточился на

производстве, а Морита стал искать возможности для сбыта.

В принципе, можно было пойти разными путями. Президент Coca-Cola Роберт

Вудрафф делал упор на продаже не столько товара, сколько образа жизни.

Гениальный рекламист Дэвид Огилви брал оригинальностью своего подхода. Но у

Мориты не было денег на проведение мощной рекламной кампании. И тогда он

"изобрел" сегментирование рынка.

В огромной массе потенциальных потребителей стали искать тех, кто

действительно не мог бы обойтись без магнитофона. Дело пошло на лад, но все

же широкий сбыт магнитофонов сдерживался их необъятными размерами.

Но Морите довольно быстро удалось найти потенциального покупателя

магнитофонов. Аппарат был продемонстрирован в Верховном суде Японии, где

после войны остро ощущалась нехватка квалифицированных стенографистов — и

чуть ли не в миг Морите удалось продать 20 магнитофонов!

Настоящий успех пришел после того, как Морита и Ибука в 1953 году приобрели у

американской компании Western Electric лицензию на производство транзисторов

(это обошлось SONY в $25 тыс.). В то время как американцы рассматривали

возможность применения транзисторов только в военной промышленности, SONY в

1955 году выпустила первый транзисторный «гражданский» приемник.

Уже в 1965 году SONY Corporation была одним из лидеров в производстве

транзисторных радиоприемников, магнитофонов, создателем первого портативного

телевизора и стояла на пороге выпуска студийного видеомагнитофона. При этом

оборот компании составлял около $70 млн. Для сравнения: через 22 года — в

1987 — он увеличился в 114 раз (!) и составлял $7,9 млрд.

По мере того, как дело росло, Морита осознавал необходимость выхода на

мировой рынок. Прежде всего, нужно было сломать стереотипы о японских

товарах, как о вещах низкого качества.

Надпись "сделано в Японии" компания старалась изображать на своих товарах как

можно мельче, чтобы покупатель ее вообще не заметил. Если что-то и выделяло в

глазах американцев японскую продукцию тех лет, так это низкие цены и низкое

качество. Но в 50-60-х гг. ситуация стала меняться. Крупные японские компании

стали уделять большое внимание качеству продукции. Контроль качества стал

делом всего трудового коллектива, включая последнего рабочего.

Sony стала завоевывать мир. Морита решил начать с США — страны с процветающей

экономикой, а стало быть, с высокой покупательской способностью граждан. Уже

в феврале 1960 года официально была учреждена компания SONY corp. of Ameriсa,

с капиталом в $500 тыс. Через год был учрежден филиал SONY в Швейцарии. В

1968 году открылись торговые представительства в Великобритании и Германии.

Через 19 лет SONY Corporation представляла собой гигантский организм: более

30 основных производственных филиалов в разных уголках планеты. В 1988 г.

SONY за $2 млрд. приобрела CBS-records, а через год произошло самое крупное

поглощение японской фирмой гордости американской кинопромышленности компании

Columbia Pictures, которое обошлось SONY в $3,2 млрд.

В 70-80-х гг. Sony твердо стояла на ногах и надо было лишь закреплять

достигнутый успех. Морита неутомимо носился по всему миру, открывая все новые

филиалы и размещая то в одной, то в другой стране новые предприятия.

ТРИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ УСПЕХА ФИРМЫ «СОНИ».

1. Искусство управления.

История феноменального успеха фирмы «Сони» наводит на определённые мысли. Во-

первых, «Сони» развивалась чрезвычайно быстро, но путь, который она

проделала, является стандартным путём.

Во-вторых: технологические и организационные нововведения сказываются на

общем уровне хозяйства.

В-третьих: выявляется роль нововведений, как важного, практически

единственного средства, опираясь на которое маленькая компания может

превратиться в ведущую монополию. Лишь немногие оказались способными целиком

пройти этот путь. Было бы наивным полагать, что можно теоретически разгадать

все секреты успеха, «вычислить», почему он выпал на долю «Сони». Но один

составляющий элемент успеха буквально бросается в глаза – это личный талант

руководителя фирмы.

История «Сони» в изложении Мориты представляется цепью конкретных проблем, с

которыми пришлось столкнуться компании на отдельных этапах развития и путей

выхода из трудностей, найденных самим Моритой и его коллегами. О первых

неудачах он вспоминает: «Магнитофон, который мы создали в 1950 году, был

громоздким и тяжёлым (35 кг), но он по нашему убеждению прекрасно работал и я

был абсолютно уверен в том, что после всех наших трудов мы на пути к

грандиозному успеху. Нас ждало горькое разочарование. Магнитофон был

настолько новым товаром для Японии, что почти никто не знал, что это такое, а

большинство тех, кто знал. не представляли, зачем его покупать. Люди не

испытывали в нём никакой необходимости. Мы не могли его продать. Тогда я

понял, чтобы продать товар, надо показать потенциальному покупателю реальную

ценность того, что вы продаёте».

Ключевым для «Сони» является выбор крупных целей и постановка амбициозных

задач. С самого начала, руководители предприятия решили, что главная цель –

это качество. Подлинным открытием было управленческая постановка крупной,

понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. «Управляющие должны

определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить

самих себя».

Найти подход к потребителям, которые смотрят одни и те же телевизоры, читают

одни и те же газеты легко. Удовлетворить их трудно. Поэтому с первых шагов

"Сони" включилась в борьбу за деньги потребителей. Использовались

разнообразные средства, в том числе и почти театральные. Создавая «карманный»

радиоприёмник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки.

Когда это не получилось, «Сони» предпочла сшить рубашки с большими карманами,

но не признать поражение.

Компания следовала принципу: каждый новый продукт должен представлять нечто

ординарное. Это позволяло уверенно конкурировать с именитыми фирмами.

«Конкуренция изменила наше отношение к тому, как мы работаем». Выпуская

качественную продукцию, «Сони» оттачивала конкурентоспособность для битв в

международной торговле. Несмотря на некоторые издержки конкуренции, А.Морита

считал, что это главный фактор развития промышленности и её технологии. В

фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной

задачи, этот настрой – огромная ценность.

Новое направление руководства фирмой обозначилось в сокращении сроков выпуска

продукции. Выпуск новых моделей сократился с двух лет до полгода, а нередко и

чаще. Компания не давала возможности копировать свою продукцию другим фирмам,

и тем самым завоёвывала рынок.

Стиль управления: право младшего по должности не соглашаться со старшим,

интересы дела в фирме имеют высший приоритет. Анализируя этот опыт, можно

сконцентрировать внимание на технической стороне достижений. Она бесспорна,

но не является основной. В конце концов, и транзисторный приёмник и

телевизор, и видеомагнитофон изобретены не «Сони». Компания лишь чрезвычайно

удачно развила уже известные технические идеи. Не главное здесь было и

маркетинговое решение.

Понять, что все перечисленные товары нужны людям и поэтому их ждёт блестящая

рыночная судьба, безусловно, могли только талантливые люди.

Однако не всё так гладко в Японии. В 1961 г. в день 15 годовщины компании

«Сони» состоялась крупнейшая забастовка. Левые потребовали введение закрытого

цеха, то есть приёма на работу только членов профсоюза. А.Морита не пошёл на

уступки, принял очень крутые меры. Он демонстративно праздновал торжество по

случаю основания компании, профсоюз вынужден был отказаться от забастовки. В

этом также проявился стиль руководителя, как человека целеустремлённого и

ради цели готового на всё. «Я не хочу, чтобы создалось впечатление, что

отношения между рабочими и администрацией в Японии всегда хорошие. Забастовки

происходят в Японии почти каждый день, хотя, конечно, кратковременные и

демонстранты выдвигают свои требования. Но число дней, потерянных в

результате трудовых конфликтов теперь уменьшается».

2. Маркетинг.

В теории маркетинга выделяют пять основных компонентов: сам продукт, сбытовая

сеть, реклама, связи с общественностью, цены. Опыт послевоенного периода

Японии, отчётливо показывает, что среди них нет второстепенных. Недостаточно

изготовить качественный товар, если столь же хорошо не будет подготовлен его

выход на рынок. «Уже из своего первого опыта продажи магнитофонов я пришёл к

пониманию того, что маркетинг – это по существу форма общения».

То, что М.Ибука и А.Морита сначала запустили в производство первый в Японии

магнитофон, а потом начали искать, кому и для каких целей он может быть

нужен, с точки зрения теории маркетинга представляло грубую ошибку. Выбор

сбытовых агентов, неоднократно кончавшийся необходимостью судится, не может

оцениваться как победа в сфере маркетинга. Но самое интересное состоит в том,

что во всех случаях «неправильным» действиям предпринимателя сопутствовал

успех.

Компания «Сони» во многом похожая на своего главу, действует успешно, хотя и

нарушает, чуть ли не все, модные рецепты процветания. Практически не

диверсифицированная, долго не искавшая «внешнего роста» она резко выделяется

на фоне прочих компаний. Она отказалась от большинства приёмов обеспечения

своего положения, кроме тех из них, которые относятся непосредственно к

товару (новизна – качество – низкая себестоимость).

Эффективная сбытовая сеть, действенная реклама, общий благоприятный образ

компании, сложившийся у покупателя, являются важными предпосылками успеха.

Чтобы не быть захваченным крупной монополией, агрессивному новичку, каким

долгие годы была «Сони», надо иметь козыри, связанные с самим товаром. Этот

этап остался для «Сони» в прошлом.

Для А. Мориты исходным и определяющим пунктом всей рыночной стратегии

является производимый его фирмой товар.

3. Менеджмент.

Современная «Сони Корпорэйшн» представляет собой гигантский организм. Она

велика по размерам, сложна по структуре, действует практически во всех

странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров.

Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию в таких

условиях возникает совершенно неизбежно

Одним из лекарств, используемым «Сони» от внутрифирменного бюрократизма,

является воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи.

«Самая важная задача японского менеджмента состоит в том, чтобы установить

нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации, как к

родной семье; сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна

судьба».

Когда та или иная идея проходит через систему «Сони», её автор продолжает

нести ответственность за содействие в её осуществлении: техническим

специалистам, проектировщикам, производственникам, сбытовикам. И доводит её

до логического конца, будь это технологический процесс или новый товар,

который поступит на рынок. Таким образом, дух семейного предприятия по-

прежнему преобладает.

Чувствуя заботу о себе рядовой работник не ведёт себя отчуждённо по отношению

к компании. «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных

рецептов успеха. Никакая программа или правительственная политика не могут

сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди». В итоге вопросы

внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений, а

за пределами обеспечить интересы «Сони» призвана маркетинговая политика.

«Сони» сознательно отказалась от составления жёстких планов. Должностное лицо

«Сони» обязано действовать по обстановке, не упуская неожиданные выгоды.

Менеджер, стремящийся в своей деятельности к максимальной гибкости, не может

быть бюрократом, а фирма, в которой он работает, получает шанс избежать

окостенения, несмотря на свои огромные размеры.

“Управление предприятием – мнеджмент- это не диктатура. Высшее руководство

компании должно обладать способностью управлять людьми, ведя их за собой. Мы

постоянно ищем способных людей,обладающих такими качествами”.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Десятилетиями «Сони корпорейшн» находилась на острие научно-технического

прогресса отрасли и за эти годы обогатила быт современного человека большим

числом новинок. Совместно с голландским концерном «Филипс» фирма разработала

и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи. Наконец в

последнее время «Сони» ближе других компаний подошла к созданию технологии

телевидения с высокой чёткостью изображения, обещающего превратить домашний

экран в подлинное окно в мир.

Несмотря на сложный характер развития деловой активности, «Сони» в последние

годы целенаправленно усиливает своё присутствие в Европе, особенно Западной.

«Я верю в светлое будущее человечества и в то, что это будущее принесёт

захватывающий технический прогресс, который обогатит жизнь всех людей на

нашей планете. Лишь расширяя мировую торговлю и стимулируя рост производства,

мы можем воспользоваться возможностями, открывающимися перед нами. Мы

граждане свободного мира можем творить великие дела. Мы доказали это в

Японии, добившись того, что слова «Сделано в Японии» воспринимаются как

синоним отличной продукции». А.Морита.