Контрольная: Структура бизнес-плана

Контрольная: Структура бизнес-плана

Московский государственный университет

экономики, статистики и информатики

Контрольная работа

по курсу

“Основы бизнеса”

на тему

“Структура бизнес-плана”

студента II курса

группы ЗИ-202

Сытина С.Ф.

шифр 98192

Москва 2000г.

План

1. Введение. Зачем нужен бизнес-план?

2. Что входит в бизнес-план?

3. Резюме

4. Цели и задачи

5. Целеполагание

6. Продукт (услуга)

7. Анализ рынка

8. План маркетинга

9. План производства

10. Управленческий персонал

11. Источники и объем требуемых средств

12. Финансовый план и оценка риска

13. Детальный финансовый план (бюджет)

14. Советы по оформлению бизнес-плана

Введение. Зачем нужен бизнес-план?

Выбрав свое дело, необходимо спланировать, как его организовывать. Этот план

нужен всем: тем, у кого собираются просить деньги на реализацию своего

проекта, - банкирам и инвесторам; сотрудникам фирмы, желающим понять свои

перспективы и задачи; а главное - руководителям, чтобы тщательно

проанализировать идеи, проверить их разумность и реалистичность.

Без бизнес-плана вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, иначе

возможность неудачи будет слишком высока.

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего

предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а

также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный

бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать

деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и

средств и принесут прибыль?

Очень важно сделать это именно на бумаге в соответствии с определенными

требованиями и провести специальные расчеты - это помогает увидеть будущие

проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее "подстелить соломку".

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько велико, что

многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются

рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что

бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а

руководитель лишь подписал. Включаясь в работу лично, он как бы моделирует

свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя.

Бизнес-планы составляют обычно по следующим причинам:

1. Для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном

свете людям извне, например, инвесторам.

2. Для внутреннего пользования. Здесь дело представляется со всеми сильными и

слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно как инструмент

управления.

Можно достигнуть существенных преимуществ, если начать с бизнес-плана для

внутреннего использования. В процессе его написания рассматриваются многие

вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем варианте

бизнес-плана. Однако инвесторы наверняка зададут подобные вопросы, чтобы

"почувствовать" серьезность проработки. Те, кто не подготовлен к этим

вопросам, окажутся в невыгодном положении.

Например, может выясниться, что не был проработан вопрос о том, действительно

ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на увеличении

производительности. Попытка привлечь инвестора может быть планом, основанным

на восприятии его как Деда Мороза, а не хорошо обдуманным стратегическим

решением.

Когда, в конечном счете, руководитель поймет, что фирма могла бы выжить и

преуспеть и без того, чтобы отдавать 30% доходов инвестору, то будет

чувствовать себя обманутым и эксплуатируемым, а инвестор не будет понимать, в

чем проблема.

Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее, при

написании внутреннего бизнес-плана. А если привлечение инвестора окажется

оправданным, тогда и инвестор, и фирма будут иметь твердую основу для сделки.

Таким образом, составление в первую очередь внутренне ориентированного

бизнес-плана - в интересах обеих сторон.

Большой грех в бизнесе - обман самого себя. А бизнес-план, составленный

только для внешнего пользования, часто приукрашивает реальность. Вера в

собственную пропаганду может оказаться разрушающим фактором.

Итак, назначение бизнес плана в том, что он помогает предпринимателям решать

следующие задачи:

1. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта;

2. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с

ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить

потенциальную прибыльность дела;

3. Обнаружить всевозможные "подводные" камни, подстерегающие новое дело в

первые годы его реализации;

4. Определить те показатели, по которым можно будет регулярно контролировать

состояние дел.

Бизнес-план обычно пишется на перспективу, и составляют его примерно на 3

года вперед, при этом для первого года основные показатели обычно делают в

месячной разбивке, для второго – поквартально, и лишь начиная с 3-го года,

ограничиваются годовыми показателями.

К сожалению, такое планирование в условиях нашей экономики пока не

представляется возможным, поскольку экономическая ситуация очень быстро

меняется. Планирование на время более года будет заведомо ошибочным. Многие

сейчас ограничиваются написанием плана на год.

Что входит в бизнес-план?

Любая предлагаемая форма дает лишь общее представление. Любой бизнес имеет

свои особенности, следовательно, не может существовать некоего "стандартного"

плана, приемлемого во всех случаях. Существует один испытанный принцип

составления любого бизнес-плана: ОН ВСЕГДА ДОЛЖЕН БЫТЬ КРАТКИМ.

Правда, иногда, чтобы адекватно раскрыть суть проблемы, его делают достаточно

пространным, но в то же время, чтобы у читающего не ослабевал интерес, не

чрезмерно перегружают его. Большинство проектов ограничиваются 10-20

страницами.

Ключевыми составляющими каждого бизнес-плана являются три М - management,

marketing, money. Разделы, связанные с управлением, маркетингом и

финансированием проекта, обязательно присутствуют в любом бизнес-плане.

Другие разделы могут меняться в зависимости от специфики деятельности фирмы и

проекта.

Представленное содержание бизнес-плана является не более чем схемой. Тем не

менее, оно содержит все главные моменты, которые необходимо предусмотреть.

1. Резюме

o Цель плана

o Потребность в финансах, их предназначение и

для каких целей они необходимы

o Краткое описание бизнеса и его целевого клиента

o Что делает бизнес фирмы непохожим на бизнес

конкурентов

o Что именно должно вызывать доверие к фирме и

ее бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руководителя группы и

т.д.)

o Выдержки из основных финансовых предложений

2. Цели и задачи

o Анализ идеи

o Основные направления и цели деятельности

o Характеристика отрасли промышленности

3. Продукт (услуга)

o Описание продукции/ услуги и их применение

o Отличительные качества или уникальность

o Технология и квалификация, необходимые в

этом бизнесе

o Лицензии/патентные права

o Будущий потенциал

4. Анализ рынка

o Покупатели

o Конкуренты (их сильные и слабые стороны)

o Сегменты рынка

o Размер рынка и его рост

o Оценочная доля на рынке

o Состав клиентуры фирмы

o Влияние конкуренции

5. План маркетинга

o Маркетинговая расстановка (обеспечение

конкурентоспособности продукции/услуг) - основные характеристики

продукции/услуг в сравнении с конкурирующими

o Ценообразование

o Схема распространения товаров

o Методы стимулирования продаж

6. План производства

o Расположение помещений

o Оборудование

o Источники поставки основных материалов и

оборудования

o Использование субподрядчиков

7. Управленческий персонал

o Основной руководящий состав

o Вознаграждение руководящего состава

o Краткие выводы по планированию количества и

состава персонала

8. Источники и объем требуемых средств

o объем требуемых средств

o откуда намечается получить эти деньги, в

какой форме и к каким срокам

o сроки возврата средств

9. Основные пункты финансового плана и оценка риска

o Объем продаж, прибыль, себестоимость и т.д.

o Риск, и каким образом его можно избежать

10. Детальный финансовый план (бюджет)

o прогноз объемов продаж

o оценки прибыли и убытков

o анализ движения наличности (ежемесячно на

первый год, а затем поквартально)

o годовую балансовую ведомость

Резюме

Бизнес-план должен начинаться с выводов. Хотя пишутся они в самую последнюю

очередь, но именно они должны быть самым первым пунктом бизнес-плана. Выводы

должны быть краткими - не более 1-2 страниц. Резюме - это самостоятельный

рекламный документ, т.к. в нем содержатся основные положения всего бизнес -

плана. Это будет единственная часть, которую будут читать большинство

потенциальных инвесторов. А инвестор захочет прежде всего узнать следующую

информацию: размер кредита, для какой цели, предполагаемые сроки погашения,

кто еще собирается инвестировать проект, какие собственные средства есть.

Цели и задачи

В этом разделе приводится анализ идеи. Не следует забывать об иерархии

планирования. План должен раскрывать заявленные цели и задачи предприятия.

АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВНОСТИ ИДЕИ

(SWOT-АНАЛИЗ)

SWOT - аббревиатура английских слов:

Strength - сила

Weakness - слабость

Opportunities - возможности

Troubles - угрозы

Этот анализ также называют ситуационным анализом. Сильные и слабые

стороны идеи - это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы

предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся

к настоящему времени.

Здесь рассматриваются следующие факторы:

- организационные (организационно-правовая форма, наличие собственных или

арендованных помещений);

- маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его

сегмент; конкуренты, чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентных);

- технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);

- финансовые (наличие собственных средств);

- кадровые (профессиональные навыки и недостатки, насколько идея отвечает

знаниям и умениям предпринимателя).

Например,

Сильные:

· дешевое сырье;

· высокий профессионализм;

· дешевый продукт (услуга);

· новизна продукта (услуги);

· хорошая упаковка.

Слабые:

· нет склада;

· большие издержки => высокая цена;

· слабая реклама.

Возможности и угрозы - это те характеристики, которые находятся вне

контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь

необходимо учесть следующие факторы:

· экономическая среда (государственная поддержка малых форм,

налоговое законодательство);

· политическая среда;

· социально-культурная среда;

· технологическая среда;

· демографическая среда.

Анализируются факторы, вызвавшие появление идеи, и их привлекательность. Как

они будут развиваться в дальнейшем?

Возможности:

· повысить профессиональный уровень;

· есть вероятность получить новый продукт;

· использование новых материалов, нового сырья;

· благоприятная налоговая и кредитная политика.

Угрозы:

· таможенное оформление;

· появление конкурентов (но может быть и сильной стороной).

Целеполагание

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:

1. Понимания состояния дел на данный момент;

2. Ясного представления того уровня, которого фирма собирается достичь;

3. Планирование процесса перехода из одного состояния в другое.

Проанализировав и оценив идею, руководитель тем самым определяет свое

состояние (сильные и слабые стороны, возможности и опасности) на данный

момент.

Закончив оценку, приступают к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит

из 2х этапов. Во-первых, устанавливается, какой именно бизнес ведется -

задача более трудная, чем может показаться на первый взгляд, и затем

определяются главные, количественно определенные цели на перспективу,

отражающие стремления фирмы в бизнесе, и выделяются те, которые из них реально

достижимы.

Решив проблему с целями и задачами, находятся пути достижения этих целей. Для

этого вырабатывают стратегию и формулируют оперативные планы.

Формулировка цели бизнеса должна, прежде всего, содержать основные

направления деятельности фирмы. Они очерчивают границы бизнеса фирмы,

определяемые его сильными и слабыми сторонами.

Формулировка основных направлений деятельности должна быть, с одной стороны,

достаточной узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и

фокусировать внимание на главном, а с другой стороны - охватывающей

достаточную область, чтобы оставить простор для роста.

В конечном счете, здесь должно содержаться нечто такое, что коренным образом

отличало бы фирму от конкурентов. Также сюда включают определенные элементы,

отражающие то, каким видится этот бизнес в будущем. Эти элементы могут

включать в себя рост, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны

передавать некий образ бизнеса, к которому руководители фирмы и ее работники

стремятся.

Как правило, фирма наиболее уверенно чувствует себя при ответе на вопрос о ее

занятиях, делах: что мы делаем и как мы это делаем. Труднее рассуждать - кто

мы, в каком мы бизнесе, ради чего мы то делаем.

Фирмы с первой ориентацией ("делать") понимают вопрос "кто мы" как просто

описание чего-то очевидного, тогда как фирмы со второй ориентацией ("быть")

видеть этот вопрос как шанс к творчеству и достижению преимуществ в

конкуренции.

Если фирма решает, например, так: "Мы посвящаем себя поддержке молодых

матерей" (а не просто "производим одноразовые пеленки") - то диапазон

возможных будущих продуктов значительно расширяется.

Этот образ должен быть подкреплен некоторыми количественными

характеристиками, иначе никто не будет знать, когда же он будет достигнут. Он

должен быть реалистичным, иначе к нему никто и стремиться не будет.

Цели также должны быть выражены количественно и отражать не только то, что

ХОТЕЛОСЬ БЫ достичь в бизнесе, но также и то, что МОЖНО достичь в данной

экономической ситуации.

Цели, которые ставит перед собой фирма, должны быть: конкретными,

количественно определенными, достижимыми, реальными.

Сравнивая эти цели с результатами деятельности, руководитель может судить об

эффективности своей деятельности.

Основные направления и цели говорят о том, ЧЕГО фирма хочет достичь.

Следующая стадия - формулирование их так, чтобы они показывали, КАК она

планирует этого достичь, и определение при этом задач, которые необходимо

решить. Скоординированная совокупность задач, направленная на достижение

поставленных целей, составляет стратегию. Стратегия не должна быть слишком

сложной и перегруженной, она должна состоять из серии простых задач.

Иногда эти задачи разбивают на еще более мелкие составные части. Такой

уровень детализации называют планом действий.

Продукт (услуга)

В этом разделе дается четкое определение и описание тех видов продукции или

услуг, которые будут предложены на рынок. Указываются некоторые аспекты

технологии, необходимой для производства продукции или услуг. Эта часть

должна быть написана ясным, четким языком, понятным для неспециалиста,

желательно без использования профессионального жаргона.

Здесь описываются основные характеристики вашей продукции, с акцентом на

преимуществах, которые продукция фирмы несет потенциальным покупателям.

Обычно подчеркивается уникальность фирменной продукции или услуг. Это может

быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая

себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам

покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования

данной продукции (услуг).

Инвесторы редко прибегают к сотрудничеству с компанией, специализирующейся на

единственном виде продукции, не имея при этом доказательств возможности его

совершенствования.

Здесь же описываются имеющиеся у фирмы патенты или авторские права на

изобретения или приводятся другие причины, которые могли бы воспрепятствовать

вторжению конкурентов на рынок фирмы. Такими причинами могут быть

эксклюзивные права на распространение или торговые марки. Инвесторы

предпочитают здоровое отсутствие конкуренции.

Анализ рынка

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые

гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих

покупателей. Изучение рынка - одна из главных проблем нового бизнеса. Таким

образом, параграф бизнес-плана, посвященный рынку и маркетингу, часто

является наиболее трудным для написания.

Предпринимателю необходимо убедить инвестора (и убедиться самому!) в

существовании рынка для своей продукции, в том, что он его понимает и сможет

продавать свою продукцию.

Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов были связаны

именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Необходимо

предварительно собрать и обработать большой объем "черновой" информации.

Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 этапа:

· определение типа данных, которые нужны;

· поиск этих данных;

· анализ данных;

· реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные на

пользу предприятию.

Самые первые сведения, которые потребуются при составлении этого раздела:

кто будет покупать у фирмы товары, где у нее ниша на рынке? Кроме того,

необходимо спрогнозировать рынок и найти ответы на вопрос о том, кто, почему и

сколько будет готов купить продукции фирмы завтра, послезавтра и вообще в

течение ближайших 2х лет.

Такой поиск проходит поэтапно.

Первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости

товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за

месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов - социальных,

национальных, культурных климатических, а главное - от экономических, в т.ч. от

уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов

инфляции, наличие ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения

и т.д..

Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка,

которую фирма в принципе надеется захватить и соответственно той максимальной

суммы реализации, на которую она может рассчитывать.

В итоге такого анализа, который называется МАРКЕТИНГОВЫМ ИССЛЕДОВАНИЕМ,

определяется примерное количество клиентов за месяц, на которое можно

рассчитывать.

Но чтобы их получить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке

реальных объемов продаж. На этом этапе фирме предстоит оценить, сколько

реально она сможет продать (выручить за оказание услуг) в конкретных

условиях своей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне

цен, который намерена установить, а главное - как этот показатель может

изменяться месяц за месяцем.

Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого

бизнеса возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на

собственный профессиональный опыт фирмы или опыт специалистов, которых

нанимают для консультации.

При этом фирма соберет информацию и о своих возможных конкурентах: их

товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. Все это также

отражается в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту представления о

рыночной конъюнктуре и продуманность проекта.

Также здесь отвечают на следующие вопросы:

· Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

· Много ли внимания и средств они уделяют рекламе?

· Их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн,

мнение покупателей.

· Какой уровень цен на их продукцию? Какова их политика цен?

Оценивают своих конкурентов предельно трезво. Но не боятся их, а указывают те

пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые

открывают для фирмы реальный шанс добиться успеха.

План маркетинга

Для того чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных, предприятию

необходимо иметь план маркетинга. Этот план должен показать, почему клиенты

будут покупать именно продукцию этой фирмы. Если при оценке объемов сбыта не

приводятся все мельчайшие подробности того, как он будет достигнут, то это

неизбежно вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора.

Здесь фирма продумывает и объясняет потенциальным партнерам или инвесторам

основные элементы своего плана маркетинга: ценообразование, схему

послепродажного сопровождения, формирования имиджа. Если у фирмы нет

специалистов этого профиля, то обращаются за консультацией к внешнему

специалисту.

Ценообразование. Как правильно установить цену на товар? Вот основные принципы:

· Цена товара должна быть выше его себестоимости.

· Цена определяется возможностями рынка.

· Цена должна обеспечить максимальную прибыль! (не за единицу

продукции, а за какой - то период времени).

Ценообразование не сводится к простому выяснению вопроса о себестоимости

товара, чтобы потом просто добавить прибыль. Калькуляция издержек

производства это нечто само собой разумеющееся, а ценообразование - это

вопрос политики. Чтобы привлечь покупателя, совсем не обязательно делать

товар или услугу дешевыми. Дешевизна товара часто бывает основным мотивом

покупки, но далеко не всегда. Если товар стоит слишком дешево, это может

очень негативно сказаться на объемах реализации. Цены можно легко сбросить, а

поднять их затем будет гораздо труднее.

Издержки производства. Вообще говоря, издержки производства распадаются

на две категории: постоянные и переменные.

· К постоянным относятся издержки, остающиеся неизменными

относительно объемов реализации продукции. Например, такие как арендная

плата, плата за телефон, административные и прочие накладные расходы.

· К переменным относятся издержки, непосредственно связанные с

производством продукции. К ним относятся затраты на сырье и материалы,

издержки на упаковку и доставку, заработная плата. С увеличением объемов

реализации эти издержки также возрастают.

Методы ценообразования. "Издержки плюс прибыль". Применяют его только в

том случае, если нет конкурентов. В противном случае у конкурента может

оказаться уровень издержек ниже, чем у фирмы. Тогда ему не составит труда

вытеснить ее с рынка.

Другой метод - "Глупое следование за конкурентом". Выбирается конкурент -

лидер продаж по этому продукту и устанавливается такой же уровень цен, как у

него. У него большие объемы, он тратится на маркетинг и ему виднее. И, тем не

менее, в названии этого метода не зря присутствует слово "глупое". Дело в

том, что фирма, таким образом, теряет самостоятельность и контроль над

ситуацией. Конкурент-лидер может провести модернизацию и уменьшить цены.

Фирма может оказаться к этому не готова.

И, наконец, самым сложным, но и самым надежным является метод

ценообразования, который можно назвать затратно-маркетинговым, так как он

сочетает в себе анализ себестоимости и формирование цен с учетом избранной

маркетинговой тактики. Этот метод невозможно свести к набору формул - он

требует творчества, но зато и результаты может приносить исключительно

высокие.

Этап установления окончательных цен реализуется уже в ходе конкретных

переговоров с клиентами, но готовятся к этому заранее. Здесь нужно решить

следующие задачи:

· создать собственную систему скидок и научиться ею пользоваться.

· определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий

жизни товара и инфляционных процессов.

Все скидки с цен предложения преследуют цель привлечь клиента. Самая простая

скидка - за платеж наличными. Причина - ускорение оборота денег.

Что касается корректировки цен во времени с учетом этапов жизни товаров, то

здесь пользуются теорией жизненного цикла товара. Смысл ее в том, что любой

товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую молодость,

зрелость, старение и смерть. И на каждом из этих этапов вопросы

ценообразования решаются по-своему.

Стимулирование сбыта. Прежде чем планированию кампанию по стимулированию

сбыта, необходимо четко определиться, какие средства будут выделены для этого.

Самое лучшее в такой ситуации - проводить подобного рода расходы по статье

"постоянные издержки". Хорошая реклама и стимулирование сбыта - это не

издержки, а инвестиции, причем такие, которые приносят дивиденды в виде

расширения производства.

Для давно и устойчиво работающего предприятия средства по стимулированию

сбыта выделяются в виде доли от оборота. Если предприятие только открылось,

то средства по продвижению товаров выделяются специально.

Исключительно важно определить на кого будут направлены мероприятия, и кто

это будет выполнять: склонять потенциального покупателя воспользоваться

услугами данного предприятия.

Особое внимание при планировании кампании по стимулированию сбыта уделяют

четырем факторам:

· Найти потенциальных клиентов

· заинтересовать и стимулировать их

· удовлетворить их потребности

· продать!

План производства

В этом разделе описываются все производственные или другие рабочие процессы,

имеющие место на фирме. Рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями,

которые фирма занимает, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме

того, в этом параграфе уделяется внимание планируемому привлечению

субподрядчиков.

Инвесторов всегда интересует вопрос, каким образом фирма будет гарантировать

качество своей продукции или услуг? Поэтому в этом разделе кратко поясняется,

как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над

производственными процессами.

Кроме того, их интересует как осуществляется контроль над основными

элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату

труда и материалы).

Еще здесь уделяется внимание вопросам расположения производственных площадей

и размещения оборудования. Если фирма решила заниматься розничной торговлей,

то первое, о чем руководители должны думать - месторасположение, второе и

третье - тоже.

А также, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками

поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть увеличен

или сокращен выпуск продукции.

Управленческий персонал

Инвестиции делаются в конкретных людей, а не в бизнес-план. Поэтому данный

раздел является одним из самых важных. Он объясняет, каким образом

организована руководящая группа, и описывает основную роль каждого ее члена.

Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет

собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому здесь обращают внимание

как на сильные, так и на слабые стороны руководящей группы. Для выявления

слабых сторон управления фирмы обращаются к помощи консультантов.

Часто предприниматель заявляет, что "все" будет делать сам. Если он не

пояснит, что имеется ввиду под этим "все", то может оказаться, что он просто

не продумал свой проект до конца.

В этом разделе фирма представляет данные о своих партнерах, их возможностях и

опыте, перечень их основных достижений - это дает возможность судить об их

способности добиться намеченных в бизнес-плане целей.

Так же здесь освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей,

показывается, каким образом их собираются заинтересовать в достижении

поставленных в бизнес- плане целей. Установите, как будет оплачиваться их

труд (например: оклад, премии, долевое участие в прибыли).

Источники и объем требуемых средств

В этом разделе фирма представляет свои соображения относительно:

· объема требуемых средств

· откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам

· сроков возврата средств

Ответ на второй вопрос - тема особого разговора. Практически здесь речь

должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в

форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.

Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой

риск, полагая, что нести его должны владельцы предприятия и акционеры.

Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных

с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение

этих кредитов.

Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия,

предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Для таких проектов

привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение

обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и

процентов по кредиту в течение определенного срока. У нас этот срок сейчас –

полгода - год. Для новых предприятий это может оказаться не под силу, т.к.

доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже

перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут

обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены

этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить

дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не

проедается, а инвестируется в развитие фирмы.

Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется предпринимателям

нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета акций, размер

которого обычно оценивается в 51%. Но при сильно распыленном капитале этот

пакет может быть и значительно меньше, процентов 10 - 15. Во - вторых,

психология "собаки на сене" редко приводит к успеху. Что толку быть

единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге, когда можно

привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в

жизнь?

Главная задача здесь - наметить справедливую, с точки зрения руководителя,

цену за ту долю бизнеса, которую он собираетесь уступить инвестору. Эта цена

должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным

пунктам, чтобы позволить учесть возникшие у инвесторов пожелания. Это

ситуация, требующая переговоров!

Финансовый план и оценка риска

Цель раздела - высветить основные пункты из массы финансовых данных,

содержащихся в следующем разделе. Например, здесь должна быть упомянута

вероятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану и

каковы при этом будут объемы продаж и прибыль.

Однако здесь надо сконцентрироваться не только на выгоде потенциальных

инвесторов, но и на степени риска, а также проблемах, с которыми может

столкнуться бизнес.

Во всех хороших бизнес-планах присутствует вопрос "а что, если...?". Думать о

возможном риске загодя - значит хорошо подготовится к нему.

Здесь, вероятно, стоит упомянуть о циклической природе объемов продаж или

потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед

которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. Если

этого не сделает руководитель фирмы, то вполне очевидно, что это сделает

потенциальный инвестор. К подобным рискованным моментам относятся, например,

"незащищенность технологии" или "сильная зависимость планового сбыта от

персонального состава региональных торговых групп". Однако, простое описание

вероятного риска без изложения тех действий, которые могут свести его к

минимуму, не только бесполезно, но вредно.

Хороший способ показать финансовые последствия "что, если...?" - провести

анализ чувствительности. Это значит - переработать финансовые прогнозы так,

чтобы увидеть, например, последствия двойного снижения или увеличения объема

продаж. Другой пример: как много фирма может позволить себе потерять в

прибыли от продаж, пока не станет банкротом? Какова эта безопасная граница?

При анализе рисков используется компьютер. Он позволяет изменять какие-либо

параметры в прогнозе и смотреть, какое это оказывает влияние на остальные

параметры. Например, 10% увеличение арендной платы может означать 50%

снижение прибыли. При таких обстоятельствах фирме стоит более серьезно

отнестись к аренде.

Детальный финансовый план (бюджет)

Фирме необходимо включить в свой бизнес-план детальный финансовый план,

который обычно делается на три года. Он содержит в себе:

· прогноз объемов продаж;

· оценки прибыли и убытков;

· анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем

поквартально);

· годовую балансовую ведомость.

Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую фирма

предполагает завоевать своей продукцией. Для начального периода производства

у нее должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная со

второго года, прогноз продаж основан уже на ее предположениях (важно чтобы

они были реалистичными и не приукрашенными).

Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой структурой. В него

включают следующие показатели:

1. доходы от продажи,

2. издержки производства,

3. суммарную прибыль,

4. общепроизводственные расходы,

5. чистую прибыль.

Задача этого документа - показать, как будет изменяться и формироваться

прибыль фирмы.

Каждый элемент бюджета сообщает о разных вещах. Прибыль - это не то же самое,

что движение наличных. В то время как прибыль является мерой долгосрочного

успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение наличных. Фирма может

быть прибыльной и все равно у нее может не хватить наличных. Эта проблема

известна многим растущим фирмам.

Баланс активов и пассивов рекомендуют составлять на конец года. Считается,

что этот документ менее важен. Тем не менее, обойтись без него в бизнес-плане

нельзя. Его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы

оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за

счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его

средства шли на приобретение основных средств - если предприятие разорится,

то банк возьмет в залог оборудование.

Детальный финансовый план - это только количественное выражение маркетинговых

и производственных планов. Он поможет предпринимателям убедиться, насколько

их маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот. Может

оказаться, что планы не соответствуют бюджетным возможностям, нереалистичны.

Тогда они должны быть изменены. В случае если фирма не может найти план,

имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении

целей. Быть может, придется несколько раз пройти по цепочке обратной связи.

Бюджет поможет в управлении предприятием в будущем, а также в управлении

людьми, занятыми в бизнесе фирмы. Он - та мера, при помощи которой

предприниматель может оценить работу своей фирмы.

Контроль включает в себя три этапа. В бюджете отражено то, что хотелось бы

получить. В процессе управления фиксируется то, что происходит в

действительности и сравнивается с бюджетом. Там, где существует различие

между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли

предпринимать какие-то шаги для корректировки ситуации, или можно

пересмотреть свой бюджет.

Различия могут работать как на фирму (меньшие издержки и большая прибыль, чем

ожидалось), так и против нее (все наоборот). Далее предприниматель уменьшает

неблагоприятные расхождения и/или увеличивает благоприятные.

Существуют такие значительные различия, изменить которые он не в состоянии.

Примером может служить изменение налогов. В таких обстоятельствах придется

корректировать бюджет, и, вероятно, план действий. Если различие настолько

велико, что не получается найти план его устранения, то приходится

возвратиться к повторному рассмотрению целей фирмы.

Некоторые люди склонны уделять слишком много внимания деталям бюджета и

забывать, что главное - это:

· Процесс систематического обдумывания будущего фирмы, планирования

использования всех благоприятных представившихся возможностей.

· обратная связь, которую получают от бюджета и которая заставляет

анализировать и переоценивать первоначальные планы.

Советы по оформлению бизнес-плана

Бизнес-план должен выглядеть профессионально. Это рекламный документ,

представляющий как фирму или предпринимателя, так и его бизнес. В частности,

о его компетенции будут судить не только по содержанию, но и по внешнему виду

бизнес-плана. Это не означает, что он должен быть усложнен и перегружен

большим количеством материала или дорого издан. Бизнес-план должен быть

прост, функционален, понятен и легок в использовании.

Составляют план таким образом, чтобы инвесторы могли легко отыскать в нем

интересующие их параграфы, так как не каждый из них захочет читать весь

бизнес-план целиком. На первой странице плана помещают содержание.

Также предусматривают функциональное разделение глав. Использование таблиц,

диаграмм и графиков обычно способствует более полному восприятию информации.

При составлении большинства планов для представления финансовой информации

часто используют развороты.

Чаще всего бизнес-план содержит конфиденциальную информацию о фирме и ее

бизнесе, поэтому его распространение тщательно контролируется. Некоторые

бизнесмены нумеруют каждый экземпляр. Иногда, при первом знакомстве с

потенциальным инвестором, его снабжают его кратким обзором или сводкой данных

и только в том случае, если инвестор выразил свою заинтересованность,

представляют ему детальный план.

Целью любого инвестора, будь то инвестор-акционер, участвующий в прибыли, или

кредитор, дающий ссуды под проценты, является получение прибыли. Он должен

быть уверен в том, что вероятное вознаграждение стоит того риска, на который

он идет, давая фирме или предпринимателю ссуду. Хорошо подготовленный бизнес-

план помогает им убедить инвестора в привлекательности своего бизнеса.

В глазах потенциального инвестора наиболее важным фактором являются ваши

личные качества, а также личные качества всего руководящего состава вашей

фирмы. Потенциальные кредиторы хотят увидеть вашу заинтересованность,

энтузиазм, искренность, а также многие другие качества, которые

свидетельствовали бы о вашем таланте руководителя и компетентности и явились

бы залогом успешного выполнения ваших планов.

Главная задача - убедить инвестора в способностях предпринимателя или фирмы.

Решающим фактором, позволяющим кредитору увериться в том, что все их планы

увенчаются успехом, является совокупность талантов и способностей

руководящего состава фирмы. Они могут быть продемонстрированы не только

напрямую - предоставлением личных характеристик и т.д., но уровенем

компетентности и профессионализма самого бизнес-плана. План подвергается

процедуре первоначального отсеивания, в результате которой потенциальные

кредиторы решат, соглашаться им на финансирование деятельности фирмы или нет,

поэтому презентация бизнес-плана должна стать средством демонстрации всех

лучших качеств и убеждения инвесторов в компетентности руководящей команды

фирмы.

Список использованной литературы:

1. Бизнес-план. Методические материалы. под ред. проф.

Р.Г.Маниловского.-М.;”ФиС”, 1995г.

2. Маркова В.Д. Бизнес-планирование.-Новосибирск; ЭКОР, 1994г.

3. Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование

предпринимательской деятельности.-М.;”Тандем”, 1997г.

4. Бизнес-план инвестиционного проекта. Отечественны и

зарубежный опыт. Современная практика и документация. под общ. Ред. академика

В.М.Попова.-М.; ”ФиС”, 1997г.

5. Макаревич Л.М. Бизнес-план для иностранного инвестора.-М.;

“Финпресс”1998г.