РУБРИКИ

Курсовая: Кадровая политика на примере ОАО Газпром

   РЕКЛАМА

Главная

Логика

Логистика

Маркетинг

Масс-медиа и реклама

Математика

Медицина

Международное публичное право

Международное частное право

Международные отношения

История

Искусство

Биология

Медицина

Педагогика

Психология

Авиация и космонавтика

Административное право

Арбитражный процесс

Архитектура

Экологическое право

Экология

Экономика

Экономико-мат. моделирование

Экономическая география

Экономическая теория

Эргономика

Этика

Языковедение

ПОДПИСАТЬСЯ

Рассылка E-mail

ПОИСК

Курсовая: Кадровая политика на примере ОАО Газпром

Курсовая: Кадровая политика на примере ОАО Газпром

Введение.

Персоналом (кадрами) предприятия называется основной (штатный) состав его

работников.

Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная

сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства,

постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной

подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность

производства.

На предприятии различают промышленно-производственный персонал и

непромышленный персонал.

К промышленно-производственному персоналу относится работники, занятые в

производстве продукции.

Это работники основных, вспомогательных и подсобных подразделений

предприятия, а также всех служб и хозяйств, обслуживающих эти подразделения и

оказывающих персоналу промышленного производства услуги, связанные с

производственной работой.

Персонал непромышленной группы состоит из работников, непосредственно не

связанных с производством продукции. Это работники жилищно-коммунальных

хозяйств, общественного питания, детских, культурных, оздоровительных

учреждений.

В зависимости от выполняемых функций в составе промышленно-производственного

персонала выделяют следующие категории:

— рабочие;

— специалисты (инженерно-технические работники);

— служащие;

— младший обслуживающий персонал (МОП);

— ученики;

— охрана,

Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в рамках

которых они разделяются по специальностям.

Профессия характеризует определенный вид работы, требующий особого комплекса

знаний и практических навыков, необходимых для ее выполнения.

Внутри профессии различают специальности, требующие дополнительных знаний и

навыков для выполнения работы на определенном участке данной отрасли

производства.

Под квалификацией понимается совокупность знаний и умение выполнять работы

разной сложности на отдельных участках производства. Обязательным элементом

квалификации является общеобразовательная и общетехническая подготовка

работника наряду с получением производственных навыков по определенной

специальности.

К. категории рабочих относится работники, непосредственно участвующие в

создании продукции, и лица, обеспечивающие нормальное течение производстве

иного процесса. Рабочие, создающие продукцию, — это основные рабочие.

Рабочие, создающие условия для протекания основного производственного

процесса, — это вспомогательные рабочие.

К. инженерно-техническим работникам (специалистам) относятся работники,

осуществляющие организацию и управление производством, — руководители

предприятий, цехов, установок, работники функциональных отделов, групп,

диспетчерской службы и др.

К служащим относятся работники, выполняющие учетную, отчетную, канцелярскую и

хозяйственные работы (бухгалтеры, финансовые работники, работники отдела

кадров, статистики, чертежники, машинистки и т. и.)

Младший обслуживающий персонал — это работники, осуществляющие уборку дворов

и служебных помещений предприятия.

Учениками считаются лица, обучающиеся на предприятии в ходе производственного

процесса в порядке индивидуального и бригадного обучения.

В состав охраны включаются работники военизированной, вахтерской, сторожевой

и пожарной охраны.

В основу классификации кадров положен принцип участия отдельных групп,

занятых производственной деятельностью

и характер выполняемых ими работ. Для каждой отрасли народного хозяйства в

связи с ее особенностями характерен свой состав работников по категориям.

В связи с разделением труда, появлением новых видов производства, техническим

прогрессом возникают новые профессии, а внутри них — новые специальности.

Ликвидируются профессии малоквалифицированного труда, не требующие особой

подготовки работников, и возникают новые профессии и специальности,

предъявляющие все большие требования к квалификации работающих. Значительное

влияние на профессиональный состав кадров оказывает переход экономики на

рыночные отношения.

Вошли в практику профессии менеджера, брокера, дилера, работника

консалтинговой службы, аудита и т. п.

Большие изменения происходят в использовании производственного персонала.

Кадровая политика

Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов

кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России

предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО «Газпром». В

этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления

кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину,

обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации,

контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного

взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Модернизация управления, соответсвующая миссии и стратегии Газпрома, стоящим

перед ним, его предприятиями и другими структурами конкретным задачам, а

также современному уровню развития теории и практики корпоративного

менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества,

повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и

в долгосрочном аспекте.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия

опирается на понятии стратегии предприятия – совокупности обсужденных и

принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений

относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные

последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его

деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов

и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием

включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую,

фининсово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления.

В некоторых случаях отдельно формируется блок стратегии безопасности

предприятия, в который включаются намеченные мероприятия по предотвращению

нежелательного и непредсказанного течения внешних и внутренних процессов или

наступления событий. Обычно документ, содержащий в себе в более или менее

или менее подробной форме эти составляющие стратегии, именуется комплексной

стратегией предприятия. С точки зрения управления и развития персонала

предприятия особенно важным представляются три фрагмента комплексной

стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции, инновационная

стратегия и технологическая стратегия в части, связанной с факторами

изменения профильной технологии производства. Если избрана стратегия

максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых

постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны

обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью,

позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные

сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более

прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости,

широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и

видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для

формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений

и рабочих мест.

Многоуровневая аттестация кадров.

Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома являются

аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее

время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна

быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее

из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы

процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или

неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-

экономической стратегии предприятия и компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для

оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень,

соответствующий актуальным задачам и проблемам Газпрома.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала

базируется на следующих основных принципах.

Целостность системы аттестации, т. е. Взаимоувязка различных аттестационных

процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому

функционированию в системе управления производством. Для совершенствования

аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен

быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное

получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и

функционирование системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации, т. е. Охват аттестационными процедурами

и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления

производством - от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом.

Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие

процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности

предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое

исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов,

совершенствование расстановки и развития персонала.

Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов

аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ОАО

«Газпром» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы

аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к

рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах

предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему

обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия

состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и

качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.) требованиям,

обусловленным стратегическим разделением функций в системе Общества.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с дру­гими подсистемами

управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного

взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами

формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой

политики предприятия, Создаваться новая система аттестации также должна

синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и

компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации

персонала и руководства, должны дополняться соответствующими

организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование

организационной структуры и технического оснащения предприятия.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов,

обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые

руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией,

полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости - внеочередных

локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в

Управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет

преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор

информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного

ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой

организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей

используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации

этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в

ОАО «Газпром». Объектами аттестации в новой системе являются не только

работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и ж

руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих

в систему Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементов

организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие:

так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией,

необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных

аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В

сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход

позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и

качества управления предприятиями газовой промышленности.

Совершенствование аттестационных процессов в ОАО «Газпром» направлено на

усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и

каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях Общества

действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени

сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе

аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей

экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории

корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную

задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени

зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное

быстро проходящее «увлечение» начальства.

Предлагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией

управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в

том, чтобы вместе с коллективом каждого предприятия заново переосмыслить

сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного

усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные

процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для

современного бизнеса показателях результативности, как целевая и

эко­номическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень,

надежность и оперативность обслуживания.

В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением

базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и

ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации.

В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего

персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван

своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного

пересмотра системы.

Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с

учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и

разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени

задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для

получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной

системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и

организован.

В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:

• разработка;

• ввод в действие;

• опытная эксплуатация;

• стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных

элементов;

• радикальная корректировка;

• реинжиниринг.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с

другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и

наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным,

чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой)

политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты

аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как

материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном

разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных

сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей

службой организационно-методической поддержки (СОМП), На нее возлагаются

задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой

организационно-распорядительной документации, координации деятельности

аттестационных комиссий, СОМП также обобщает предложения по корректировке

системы аттестации. а в случае необходимости –по ее реинжинирингу.

Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале

предусматриваются средства технико-экономического и социально-

психологического анализа потенциала, состояния и результативности

функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до

предприятия в целом и его руководителя.

Большинство предприятий системы Газпрома относятся к. числу

социотехнических систем, результативность деятельности которых зависит от

взаимодействия работников друг с другом и с достаточно сложной техникой в

условиях антропогенного и техногенного риска. Для таких систем решающее

значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности

работников, коллективов и предприятия.

Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо

воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и

коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко -

производственной) культуры опирается на понятие ментальности как

индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки

зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность - это общая для

данной социальной группы совокупность черт психологического поведения.

Использование и оценка категории ментальности через разграничение социального

влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного

проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от

сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к

коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях

может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих

мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных

психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по

первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация прежде

всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т, п.) отдельного

работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных

направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и

соответствующий тренинг.

В новой системе аттестации предполагаются адаптация и использование в ходе

проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка

производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и

эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-

психолого-эргономических опросников, структурированные тематические

дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование,

разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с

условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при

необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.

В рамках САРП предусматриваются различный уровень и разная глубина

тестирования объек­тов аттестации. Если на предприятии имеется развитая

социально-психологическая служба, т0 психологический анализ проводится по

полной программе. Если такая служба и возможности привлечения специалистов со

стороны или из других организаций Общества отсутствуют, то используется

сокращенный вариант, в котором большая нагрузка ложится на членов

аттестационных комиссий.

Для реализации концепции новой системы аттестации коллективом авторов под

руководством В,А, Дятлова разработаны «Методические рекомендации по созданию

и организации функционирования многоуровневой системы аттестации

руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО «Газпром»,

проходящие в настоящее время апробацию на пилотных предприятиях Общества.

РУКОВОДСТВО

ПРЕДПРИЯТИЯ

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И ЭРГОНОМИЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Курсовая: Кадровая политика на примере ОАО Газпром

Нормирование и оплата труда.

В условиях перехода к рыночным отношениям методические основы нормирования,

организации оплаты труда и совершенствования управления практически не

претерпели изменений. Вместе с тем новые формы собственности модифицировали

организацию этой работы как на уровне предприятий ОАО «Газпром», так и в

масштабе Общества в целом.

В настоящее время неизмеримо возросли требования к проведению постоянной

работы по обеспечению экономической стабильности, сокращению издержек на

выпускаемую продукцию и, в первую очередь, снижение затрат живого и

овеществленного труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием

структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и созданием

благоприятных условий работы, первостепенное значение отводится нормированию

труда.

В структуре администрации Общества, в составе Департамента по управлению

персоналом создано Управление нормирования и оплаты труда, в которое входят

отдел нормирования труда, отдел совершенствования управления и

организационных структур и отдел оплаты труда. Кроме того, создана

Центральная нормативно-исследовательская станция, а также нормативно-

исследовательские станции и лаборатории в различных регионах. Создание этих

структурных подразделений дает возможность на уровне Газпрома осуществлять

единую политику в области организации нормирования труда, совершенствования

организационных структур управления производством, форм и систем заработной

платы, материального стимулирования, социального обеспечении в основных

сферах деятельности Общества.

Свою работу в области нормирования труда Управление начало с укомплектования

кадрами нормативных станций и лабораторий, так как по количественному составу

эти подразделения малочисленны, и подобрать квалифицированных специалистов в

области нормирования труда было нелегко. Ставка была сделана на молодых

работников, а для углубления их знаний в этой области была организована учеба

в г. Калининграде в Отраслевом научно-исследовательском учебно-тренажерном

центре, а также в Учебном центре ОАО «Газпром».

Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены следующие

документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их

основные функции по управлению нормированием труда в Обществе на уровне

администрации ОАО «Газпром», предприятий и организаций:

• положение по организации и планированию нормативно-иссле­довательских работ

по труду ОАО «Газпром»;

• типовое положение о нормативно-исследовательской станции (лаборатории)

организации ОАО «Газпром».

Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по

нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др.

Одновременно с этим начата работа по разработке сборников (подготовлена

первая редакция) нормативов численности работников, занятых в добыче газа и

обслуживании средств связи. Подготовлен пакет документов по организации и

проведению работы по аттестации рабочих мест на предприятиях и в организациях

Общества. Продолжалась работа по совершенствованию структуры управления ОАО

«Газпром». В результате реструктуризации из состава дочерних предприятий

выведено 135 различных организации, в том числе 67 подсобных сельских

хозяйств, 34 строительные организации, предприятия строи-индустрии. В

муниципальную собственность передана часть организаций жилищно-коммунального

хозяйства компании.

Эти преобразования потребовали внесения изменений и в структуру администрации

Общества. В настоящее время в ОАО «Газпром» действует четыре основных блока:

производственный, маркетинга, финансовый и социальный. Ответственность за

работу каждого блока возложена на соответствующего заместители Председателя

Правления Общества. Созданы департаменты и управления, которые отвечают за

решение ключевых вопросов в области финансов, экономики, бухгалтерского учета

и др.

Значительная работа проделана и в области оплаты труда, материального

стимулирования и предоставления социальных льгот. Первое, что было сделано в

этом направлении, - упорядочение оплаты труда работников, занятых в основных

сферах деятельности Газпрома. С этой целью постановлениями Правления ОАО

«Газпром» от 20.04.1995 г. №38 и от11.07.1995 г. №62 утверждено «Положение о

порядке оплаты труда работников газоперерабатывающих, газотранспортных,

буровых предприятий, предприятий снабжения, связи, газового надзора,

госбезопасности, Информгаза, ИРЦ Газпром на основе Единой тарифной сетки».

В дальнейшем на основе этого документа разработаны и утверждены условия

оплаты труда работников, занятых в автомобильном транспорте, связи,

строительстве, машиностроении и других видах деятельности Общества.

Упорядочены вопросы социальных выплат. С этой целью разработаны и утверждены

«Рекомендации по социальному обеспечению работников и неработающих

пенсионеров предприятий и организаций ОАО «Газпром». Подготовлены и внедрены

целый ряд других документов, касающихся вопросов в этой области.

Вместе с тем остается целый ряд нерешенных проблем, над которыми необходимо

продолжать работу специалистам ОАО «Газпром», занятым в этой области, Во-

первых, следует определить общественно-приемлемые затраты труда в каждом виде

деятельности и, что самое важное, стоимость единицы труда, которые отвечали

бы трем критериям - высокой экономической, трудовой и производственной

эффективности. Во-вторых, необходим системный подход к исследованию,

проектированию и анализу влияния норм на снижение трудоемкости и издержек

производства. В-третьих, необходимо изучение и освоение новых подходов к

нормированию труда.

Следует продолжить работу по структурной перестройке управления хозяйственной

деятельностью Общества. Нужны новые подходы и к совершенствованию системы

оплаты труда, так как применяемая Единая тарифная сетка имеет один недостаток

- требует принятия дополнительных централизованных управленческих решений в

зависимости от изменяющейся экономической ситуации в стране.

Система стимулирования труда должна быть гибкой, давать непосредственный

эффект и возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы

специалиста.

Реализация этих и других мероприятий явится важным направлением повышения

эффективности работы предприятий и организаций ОАО «Газпром».

Стратегия подготовки специалистов

Первоочередная проблема в области кадровой политики - подготовка специалистов

высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Согласно Концепции,

целенаправленная подготовка научных кадров предусматривает:

• подготовку молодых специалистов для научной работы через магистратуру

отдельных вузов страны, включая РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина - базовый

вуз для подготовки кадров для газовой промышленности;

• подготовку молодых специалистов по новым научным направлениям s вузах

тройного подчинения (РАН, Минобразования, ОАО "Газпром");

• создание филиалов кафедр отдельных элитных вузов России (МИФИ, МФТИ и др.)

при ведущих НИИ отрасли с ориентацией на получение знаний в области газовой

промышленности, что позволит использовать высокий научный потенциал

подготовки студентов при решении важнейших задач развития отрасли.

К этим задачам относятся:

· проведение многовариантных анализов и прогнозов развития и

размещения предприятий газовой промышленности;

· повышение эффективности поисково-разведочных работ и формирование

сырьевой базы отрасли, обеспечивающей реализацию перспективных планов ее

развития;

· ввод в эксплуатацию месторождений п-ов Ямал и Гыдан; вовлечение в

разработку ресурсов нефти и газа арктического шельфа;

· ввод в эксплуатацию малых месторождений газа;

· рациональное использование запасов низконапорного газа;

· повышение степени извлечения газового конденсата, извлечение

остаточных запасов конденсата из истощенных пластов;

· вовлечение в народнохозяйственный оборот нетрадиционных ресурсов газа;

· повышение эффективности, надежности и устойчивости в чрезвычайных

ситуациях Единой системы газоснабжения;

· обеспечение энергетической независимости ОАО "Газпром";

· вовлечение в глубокую переработку дополнительных объемов газа и

конденсата с получением моторных топлив, синтетических жидких углеводородов и

другой продукции;

· расширение областей использования газа, в первую очередь, в качестве

моторного топлива транспортных средств и сельскохозяйственной техники;

· снижение техногенного воздействия объектов газовой промышленности на

природную среду;

· внедрение газосберегающих технологий на всех этапах от добычи газа

до его использования в сфере потребления и ряд других,

Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна

подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в

Концеп­ции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в

ближайшие пять лет для отрасли надо подготовить не менее 400 специалистов по

новым научным направлениям.

Ориентировочная потребность дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» в

подготовке специалистов по годам.

Таблица 1.

ОрганизацияДо 2000г.До 2005г.До 2010г.До 2015г.

Общая

Асп.Док.АспДок.АспДок.АспДок.АспДок.
ВНИИгаз87101271311411114744241
В т.ч
СеверНИПИгаз (Коми филиал ВНИИгаза) 171201141151664
ТюменНИИгипрогаз4-1-----5-
ИРЦ Газпром4-4-4-4-16-
Астаханьгазпром10-151813-362
Севергазпром3-------3-
ВолгаУралНИПИгаз3-3-3-3-12-
Бургаз8-3-112-141
Уренгойгазпром7-1035-7-293
Новоуренгойский газохимический комплекс 7-8-7-9-31-
Итого133101711714213142758847

В таблице1 приведена ориентировочная потребность научных подразделений ОАО

"Газпром" в подготовке специалистов высшей квалификации (СВК). По причинам,

связанным с реструктуризацией управления отраслью, некоторые научные

организации и подразделения пока не определили свою потребность в кадровом

обеспечении, поэтому прогнозные оценки должны рассматриваться как минимальные

величины.

Надо отметить, что в 90-е годы решение крупных народохозяйственных задач газовой

отрасли происходило на фоне снижения уровня их финансирования. Динамика объемов

НИОКР могла бы свидетельствовать о стабилизации финансирования научных

исследований в отрасли, хотя и на меньшем, чем в 90-м году уровне (на 25-30%),

если бы из-за неплатежей за газ не происходили длительные (до одного года –

двух лет) задержки оплаты выполненных работ. Сопоставление уровней

среднемесячной зарплаты научных работников в РФ и РАО "Газпром" - также не в

пользу научных работников отрасли. Кроме того, очевиден и более низкий уровень

их зарплаты по сравнению со средней в отрасли (66,6-34,3 %}. Тем не

менее принятые руководством Общества меры по индексации зарплаты и введению

доплат за ученые степени способствовали, начиная с 1994 г.. стабилизации

научных коллективов. Негативно можно оценить лишь снижение доли работающие СВК

в общей численности исследователей (рис. 1),

Для решения сформулированных в Концепции проблем, среди которых много

неординарных необходима интенсивная подготовка специалистов высшей

квалификации по новым и традиционным направлениям примерно в соотношении 1:4.

Приказами от 18.04.95 г, № 139/к "О мерах по обеспечению научных

подразделений РАО "Газпром" кадрами высшей квалификации (докторами и

кандидатами наук)" и от 28.01.98г. №8 "Об утверждении "Положения о социальном

обеспечении аспирантов и докторантов, работающих и обучающихся в системе РАО

"Газпром" руководством Общества обусловлены действенные практические меры,

направленные на подготовку кадров высшей квалификации по приоритетным

направлениям науки и техники. Приведенные на рис. 2 данные свидетельствуют о

возросшем интересе молодежи и специалистов к выполнению диссертационных работ

по актуальным проблемам отрасли.

Реализация этих мер возложена на организованный при ВНИИгазе Центр подготовки

СВК. Контингент этого Центра составляют аспиранты, докторанты и

соискатели, которые проходят конкурсный отбор по направлениям предприятий.

Численность лиц, направляемых в каждом учебном году, и перечень дочерних

обществ и организаций, для которых будет осуществлена целевая подготовка с

учетом специальностей, определяются Управлением кадров и социального развития

ОАО «Газпром». Конкурсный отбор проводится в форме, позволяющей определить

образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу. Из-за

финансовых ограничений на число подготовляемых специалистов за счет

централизованных средств ОАО "Газпром" специалисты, направленные дочерними

обществами в Центр подготовки СВК, после конкурсного отбора будут

отрекомендованы в аспирантуру или докторантуру на основе договоров с ВНИИгазом

(Центром подготовки СВК) и предприятием с получением отраслевых социальных

льгот в пределах утвержденной Председателем Правления ОАО «Газпром» сметы

расходов. Это позволит при условии устойчивого финансирования обеспечить

подготовку молодых одаренных специалистов по приоритетным научно-техническим

проблемам отрасли.

Рисунок 1

Курсовая: Кадровая политика на примере ОАО Газпром

Динамика кадровых сдвигов персонала, занятого исследованиями и разработками

(в процентах к 1990г)

Рисунок 2

Динамика кадровых сдвигов исследователей с учеными степенями (в процентах от

общей численности)

Заключение.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентноспособность, экономический рост

и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих

ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные

задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в

целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента

приема на работу до завершения карьеры.

В ОАО «Газпром» создается гибкая система управления персоналом,

ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование

этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых,

финансово-экономических, социально-экономических, образовательных и многих

других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей

основные положения кадровой политики:

- создание единых принципов стратегического управления и развития

персонала в отрасли;

- интеграция кадровой политики при стратегическом планировании

предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки

персонала;

- проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;

- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

- защита прав и гарантий работников Общества, работа с

представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- подготовка нормативных и методических материалов обеспечения

высокого уровня управления кадрами.

Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика

существенно расширила сферу деятельности служб управления персоналом отрасли

и предопределила их качественное обновление.


© 2007
Использовании материалов
запрещено.