Курсовая: Менеджмент

Курсовая: Менеджмент

Содержание

1. Понятие организации и ее функции

3. Департментализация и ее виды в организации

3.1. Функциональная департментализация

3.2. Департментализация по продукту

3.3. Департментализация по потребителям

3.4. Департментализация по географическому положению

4. Типы власти и характер ее осуществления

4.1. Процесс делегирования власти

4.2. Централизация и децентрализация

5. Роль координации в организационном процессе

1. Понятие организации и ее функции

Термин организация применяется очень широко. В менеджменте этот термин

используется, по крайней мере, в двух смыслах. В широ­ком смысле организация

рассматривается как предприятие — функци­онально-целевая общность людей, с

социальных потребностей индивидов и общества (Радугин А. А., Радугин К. А.

Вве­дение в менеджмент, социология организаций и управление. Воронеж, 1995.С.

41).

В узком смысле организация — это процесс определения наи­более существенных

связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и

координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных

целей.

Организации создаются и существуют вследствие того, что за­данная цель не

может быть достигнута единственным человеком или даже несколькими людьми,

работающими независимо. Менеджеры занимаются организационной деятельностью,

чтобы выполнить три вещи. Первое, процесс организации повышает эффективность

и ка­чество работы. Только в процессе организации могут быть созданы условия

для достижения синергии. Иными словами, группы людей, эффективно работающих

вместе, могут сделать гораздо больше, чем если бы они трудились по одному.

Вторая причина потребности в процессе организации обуслов­лена необходимостью

установления ответственности. Любые усилия людей более эффективны, когда они

понимают свои специфические обязанности. Кроме того, важно, чтобы все

служащие знали, перед кем они должны отчитываться, и кто будет поручать им

работу и на­блюдать за исполнением. Полезно также, чтобы каждый работник был

ознакомлен со всей структурой власти в организации. Взаимоотноше­ния

различных органов власти должны быть ясны всем, начиная от рабочих,

находящихся на нижней ступени организационной пира­миды, и кончая высшими

руководителями.

И последняя причина, вызывающая необходимость процесса ор­ганизации, — это

облегчение коммуникаций. Формальная коммуни­кация прямо следует за структурой

власти в организации. Так, когда человек знает, кто его босс и какими

подчиненными он руководит, то формальные линии связи устанавливаются в двух

направлениях. Этот процесс охватывает всех, так что существует

коммуникационная ли­ния, которая проходит сверху вниз через всю организацию,

а также по горизонтали.

Результат организационных усилий фирмы может быть отражен на организационной

схеме — простом начертании линий и боксов, ко­торые показывают, как фирма

организована. Боксы представляют ви­ды деятельности фирмы и людей, которые их

исполняют. Линии ука­зывают на связи между ними. Число горизонтальных рядов

боксов указывают на то, сколько уровней управления имеет организация.

Организационная схема является как бы планом того, для чего предназначены

формальные связи в определенном периоде времени (Рис. 14.1). Однако,

организация динамична и действует каждый день. Поэтому могут быть некоторые

отклонения от того, что было преду­смотрено в схеме.

Организационная схема отражает запланированные, формальные связи, необходимые

для работы организации. Но выполнение работы зачастую требует

незапланированных, нестандартных действий и ре­шений и полагается на

неформальные связи среди членов организа­ции. Эти незапланированные связи и

виды деятельности среди людей в организации, которые ускоряют ее работу,

называются неформаль­ной организацией.

Неформальная организация может образоваться спонтанно, или она может стать

результатом мудрой политики и осторожного мане­врирования среди некоторых

членов организации. Организационная схема — это статический рисунок,

состоящий из вертикальных и го­ризонтальных линий. Неформальная организация

динамична и все возможные связи внутри нее очень трудно изобразить. В

неформаль­ной организации нет менеджеров, но в ней есть лидеры. Она не име­ет

иерархии власти, связи в ней — общественные. В ней нет формаль­ных правил,

она управляется свободно, с помощью общественных норм.

Коммуникационная система неформальной организации называ­ется «виноградной

гроздью». Такая аналогия очень хороша, так как ка­налы неформальных связей

прокладывают свой путь вверх, вниз и че­рез формальную структуру организации.

Последователи выделяют четыре существенных момента органи­зационной функции:

1) разделение труда;

2) департментализацию;

3) распределение власти;

4) координацию.

2. Разделение труда — основа организационных отношений

Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь допол­нительные

преимущества, разделяя свой труд. Одни люди были охот­никами, другие —

собирателями, а третьи — изготовляли инструменты и оружие. Люди понимали, что

их шансы выжить повышались, ког­да они поручали каждому члену группы

специфическую обязанность в той сфере, которую он знал лучше всего.

Компании также должны осуществлять эффективное разделение труда для того,

чтобы выжить в конкурентном окружении. Они долж­ны разделять работу

организации на специфические задачи. Преимуще­ства специализации были

проиллюстрированы в знаменитом исследо­вании Адама Смита, в котором он описал

эффективность, достигнутую рабочими мануфактуры по производству булавок. Один

рабочий тянул проволоку, другой — выпрямлял ее, третий — обрезал и так далее.

Та­кая специализация позволила десяти работникам производить 48.000 бу­лавок

ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции са­мостоятельно, мог

производить только 20 булавок в день. Возможно, самыми выдающимися

сторонниками специализации были теоретики научного управления, такие, как

Фредерик У. Тейлор, и успешные про­мышленники, такие, как Генри Форд, которые

анализировали даже про­стейшие повторяющиеся задания и пытались их разделить

на основ­ные действия.

Логика аргументации в пользу специализации кажется простой. Когда общая

задача организации разделена между ее членами таким образом, что каждый

человек выполняет свою особую деятельность, то люди становятся экспертами в

своей деятельности, что, в свою оче­редь, ведет к возрастанию эффективности и

продуктивности органи­зации. Все нижеперечисленные факторы выражают

преимущества специализации,

1. Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие. Поскольку

сложная задача разделена на более простые и мелкие ви­ды деятельности, рабочие,

которые ими занимаются, не обязательно должны обладать высокой квалификацией.

Кроме того, рабочие с не­высокой квалификацией оплачиваются ниже.

2. Отбор и обучение упрощаются. Поскольку мастерство, требуе­мое для

особого вида деятельности, минимально, то проще найти людей, которые уже

обладают уровнем мастерства. Обучение новых рабочих в этом случае требует

меньше времени и не столь сложно.

3. Быстрее приобретается необходимый опыт. Поскольку задания при

специализации повторяются, рабочий получает большую практи­ку и становится

экспертом довольно быстро.

4. Возрастает эффективность. Рабочие не теряют времени, пере­мещаясь с

одного вида деятельности на другой. Также есть возмож­ность более эффективно

использовать рабочих в тех видах деятель­ности, где их мастерство выше.

5. В распоряжении имеется большее число работников. Больше по­тенциальных

рабочих имеется вследствие того, что при специализа­ции возникает меньше

сложных видов работ.

6. Повышается скорость выполнения работы. Каждый рабочий выполняет

больший объем работ, поэтому задание выполняется бы­стрее.

7. Возможно одновременное выполнение операций. Поскольку од­ному рабочему

не поручают более, чем одно задание, то нет необхо­димости задерживать второе

задание до завершения первого.

8. Специализация увеличивает выбор. Имеется большее разно­образие для

выбора заданий, поэтому рабочий может выбирать или ему поручат задание в

соответствии с его желанием или квалифика­цией.

Специализация была основным принципом, которым руковод­ствовалась

американская промышленность в последние 150 лет.

Один из способов, которым менеджеры пытаются определить уровень соответствия

специализации, состоит в оценке деятельности в двух измерениях, глубина

деятельности и размах деятельности.

Глубина деятельности — это уровень контроля, который рабочий осуществляет

над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планировать и

организовывать свою работу, работать на своем собст­венном месте, перемещаться

вокруг своего рабочего места и взаимо­действовать с другими. Там, где правила

строгие, работа в основном осуществляется в соответствии с установившейся

практикой и за ра­бочими тщательно наблюдают, но, с другой стороны, глубина

деятель­ности небольшая.

Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности

и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше

повторений и больше операций, имеет бо­лее высокий размах. Работа портного,

включающая снятие мерок, мо­делирование, раскрой ткани, шитье и примерку

готовой одежды, ши­ре по своему размаху, чем работа оператора по шитью на

машине, который сшивает швы на мужских костюмах. Время для сшивания швов на

костюме намного короче, чем время, требуемое для созда­ния и шитья целого

костюма. Кроме того, перед портным стоят гораз­до более разнообразные задачи,

чем перед оператором по шитью.

Различные части деятельности могут меняться по своей глубине и размаху.

Например, глубина деятельности более значительна, ког­да портной изобретает

модель, а не когда он занимается раскроем тка­ни. Насколько деятельность

специализирована, зависит от ее глуби­ны и размаха. Чем меньше глубина и

меньше размах, тем более работа специализирована, или может быть

специализирована.

Менеджеры, желающие применять принцип специализации в своем стремлении

обеспечить лучшее разделение труда, могут ис­следовать размах и глубину

деятельности, с которой они имеют дело, и использовать результаты такого

исследования в качестве базиса для определения подходящего уровня

специализации. Где деятельность глубока и масштабна, там, вероятно, имеется

возможность для реор­ганизации работы с целью использования большей

специализации.

Второй, более исчерпывающий путь, следуя которому менедже­ры могут оценить

возможность для получения пользы от специали­зации, состоит в изучении

характеристик рабочих заданий.

Характеристика заданий. Некоторые исследователи предприняли попытки

описать характеристики заданий или принципы измерений различных видов

деятельности, чтобы направлять менеджеров в процес­се определения содержания

индивидуальных заданий. Они определили пять таких характеристик, разнообразие

мастерства, определенность, су­щественность и самостоятельность заданий, а

также обратная связь.

1. Разнообразие мастерства — это спектр талантов, требуемых для работы.

Виды деятельности, требующие больше творчества и интел­лекта, содержат большее

разнообразие мастерства.

2. Степень, в которой работа включает производство закончен­ной

продукции, отражает определенность ее задания. Профессии, ко­торые

включают осуществление всех аспектов деятельности, от нача­ла до конца, и

производство материального продукта, имеют более высокую степень определенности

заданий, чем виды деятельности, которые представляют малые части

всеохватывающего стремления произвести продукцию или услуги.

3. Существенность задания определяется мерой воздействия дан­ного вида

деятельности на других. Виды деятельности, которые вли­яют на благополучие,

безопасность или выживаемость людей внутри или вне организации, характеризуются

большей существенностью за­даний, чем виды деятельности, не имеющие такого

воздействия.

4. Самостоятельность (или автономность), присущая деятельно­сти — это

мера свободы, с которой человек планирует и организует работу, которую он

должен выполнить. Чем больше ответственности принимает на себя человек за успех

или провал работы, тем большей автономностью она характеризуется.

5. Обратная связь отражает меру получаемой человеком инфор­мации о

действенности его работы. Чем более специфична оценка ис­полнения работы, тем

больше обратная связь.

В табл. 14.2. приводятся эти пять характеристик заданий, а так­же даются

примеры деятельности с высокими и низкими уровнями каждой характеристики.

Характеристики заданий

Разнообразие мастерства – набор различных навыков и талантов, требуемых для выполнения задания	Инженер	Швейцар
Определенность задания — выражает степень завершенности выполняемой работы	Модельер-парикмахер	Рабочий на конвейере
Существенность задания — степень, в которой деятельность влияет на благо­получие или работу других людей как внутри, так и вне организации	Врач	Клерк в розничном магазине
Самостоятельность — степень свободы, с которой работник может выполнять свою деятельность	Менеджер по маркетингу	Клерк по оплате счетов
Обратная связь — уровень специфичес­кой информации об успешности выпол­нения задания, поступающей к исполня­ющему его работнику.	Аналитик по безопасности	Горничная в отеле

Менеджеры анализируют характеристики заданий по двум при­чинам. Первая —

когда они могут осуществлять специализацию в ра­боте таким образом, чтобы

достигнуть высоких уровней всех пяти ха­рактеристик заданий, они могут

ожидать благоприятных результатов. Вторая — там, где специализация снижает

уровень одной или более из этих характеристик (что, конечно, встречается

более часто), мене­джеры должны это учесть, чтобы смягчить возможные

негативные яв­ления.

Большинство преимуществ, извлеченных посредством специали­зации, были

экономическими по своей природе. Однако эффекты спе­циализации не всегда

благоприятны, особенно если учитывать обще­человеческие соображения.

Существуют значительные опасения по поводу того, что сверхспециализированные

виды деятельности могут быть скучными и даже деградирующими.

Сверхспециализация может привести к таким поведенческим проблемам, как

прогулы и текучесть кадров, низкая производительность и даже саботаж. При

специализа­ции могут также возникнуть потери времени при перемещении

про­цесса работы от одного рабочего к другому.

Хотя специализация может обладать как негативными, так и по­зитивными

эффектами, некоторый уровень специализации является основополагающим в

деятельности менеджеров по организации рабо­ты. Следовательно, выбор, с

которым менеджеры сталкиваются в про­цессе принятия организационных решений,

состоит в том, чтобы внедрить специализацию и извлекать из нее пользу, но при

этом соблю­дать осторожность, чтобы избежать чрезмерной специализации и

со­путствующих ей негативных последствий.

Специализация может способствовать большей производитель­ности, но

сверхспециализация может привести к недовольству служа­щих. Сложность

организационных задач требует некоторой специали­зации, но неоспоримым фактом

является и то, что рост эффективности омрачается ущербом, который является

следствием природы челове­ка. Было предложено два пути, как помочь менеджерам

перестроить работу для того, чтобы бороться с поведенческими сложностями,

при­внесенными окостеневшей рутиной. Эти методы известны как увели­чение

видов работ и обогащение деятельности.

Идея расширения видов работ, которая была развита промыш­ленными инженерами,

состоит в том, чтобы увеличить число видов работ, которые выполняет рабочий.

Этим достигается увеличение раз­маха деятельности. Одна из разновидностей

увеличения видов работ называется чередованием деятельности, когда

рабочий двигается по кругу от одного вида работы к другому. В обоих случаях

чувство вы­бора усиливается и рабочий получает некоторые облегчения от ску­ки и

однообразия.

Когда компания «Вольво» построила в Швеции новый сбороч­ный завод, ее

управляющие попытались создать новую систему уве­личения видов работ вместо

традиционной сборочной линии по ти­пу «Детройт». Она представляет собой

традиционную сборочную схе­му, в которой семь специалистов собирают машину

каждые 12,6 ми­нуты. За восьмичасовой рабочий день каждый рабочий

сталкивается с новой автомобильной частью сотни раз. Инженеры «Вольво»

счи­тали, что, если каждому рабочему позволить собирать машины от на­чала до

конца, работа могла бы быть более интересной и эффектив­ность также могла бы

повыситься. Эффективность на «Вольво» дей­ствительно значительно повысилась

после осуществления этих изме­нений.

В то время, как расширение видов работ является по сути уве­личением размаха

деятельности, обогащение деятельности включает в себя увеличение глубины

деятельности.

Обогащение деятельности представляет собой попытку увеличить глубину

деятельности путем предоставления большей самостоятель­ности. На служащих

возлагается большая ответственность за решение вопроса о том, как их работа

будет сделана, а также им разрешается принимать участие в выработке решений,

касающихся работы их под­разделений. Часто усилия по обогащению деятельности

включают в себя процесс организации рабочих команд, которым поручена какая-

либо групповая производственная задача. Такой команде предостав­ляется

некоторая самостоятельность в определении того, каким обра­зом следует

достигнуть поставленной перед ними задачи.

Для принятия решений о специализации менеджерам, вероят­но, будет полезно

подумать о видах деятельности в связи со следую­щей матрицей.

Матрица специализации деятельности

		Высокая	Низкая
Размах	Высокий	1	2
деятельности	Низкий	3	4

Горизонтальная ось матрицы — это глубина деятельности, сте­пень

контроля, которую человек осуществляет над своей деятельно­стью. Вертикальная

ось — размах деятельности, количество вариан­тов и повторений,

включенных в деятельность. Каждая ось разделена на категории высокого и низкого

уровней.

Ячейка 1. Там, где и глубина деятельности, и размах деятельно­сти

высокие, менеджеру следует изыскивать пути для увеличения спе­циализации —

сокращения разнообразия и/или степени контроля де­ятельности или увеличения

количества повторений.

Ячейка 2. Там, где размах деятельности высокий, но глубина де­ятельности

низкая (небольшая), менеджер должен сократить размах деятельности путем

исключения некоторых операций, включенных в задание так, чтобы оставшиеся

повторялись более часто. Кроме того, должна быть начата программа обогащения

деятельности для того, чтобы нейтрализовать дисфункциональные эффекты малого

уровня глубины деятельности.

Ячейка 3. Там, где размах деятельности низкий, а уровень глу­бины

деятельности высокий, следует выполнять программу расши­рения видов работ, что

позволит увеличить разнообразие требуемых заданий и сократить повторяемость

рабочего цикла. Следует добивать­ся большей конкретности в стандартах и видах

на будущее, чтобы со­кратить неопределенность, сопровождающую деятельность с

высоким уровнем глубины.

Ячейка 4. Там, где и глубина и размах деятельности низкие, ме­неджер

должен вводить программу, включающую как обогащение де­ятельности, так и

расширение видов работ. Когда перестройка дея­тельности невозможна, менеджеры

должны внимательно наблюдать

за подобными видами деятельности, чтобы обнаруживать и исправ­лять такие

нежелательные последствия, как частые прогулы и плохая исполнительность.

Особое внимание также следует уделять тому, что­бы поручать эти

специализированные виды деятельности тем рабо­чим, которые справляются с ними

лучше.

Предложенный ниже список представляет некоторые указания по обогащению

деятельности. Однако менеджеры, которые решили обога­тить и расширить виды

деятельности, должны помнить о двух предосте­режениях. Первое — хотя

производительность может быть увеличена путем устранения многих тягостных

моментов сверхспециализации, ни обогащение деятельности, ни расширение видов

работ не предполагают увеличения производительности. Менеджерам не следует

ожидать слиш­ком многого от этих методов. Второе — разработка и осуществление

этих программ может оказаться дорогостоящим делом. Особо внимательно следует

изучить, оправдывают ли ожидаемые результаты вложенные сред­ства. Для

преодоления негативных последствий разделения труда в за­падных пособиях по

менеджменту рекомендуются следующие действия.

1. Создавайте естественные рабочие единицы. Распределяйте за­дания на

основе (1) квалификации и опыта рабочего и (2) значитель­ности и важности

деятельности для рабочих.

2. Комбинируйте задания. Поощряйте развитие нескольких видов мастерства

путем сочетания нескольких специализированных функ­ций в одно целое задание.

3. Устанавливайте взаимосвязи с клиентом. Предоставляйте ра­бочим

возможности (1) иметь непосредственную обратную связь о ре­зультатах своей

деятельности, (2) развивать межличностные виды ма­стерства и уверенность в себе

и (3) брать на себя ответственность за управление связями путем взаимодействия

с клиентами (пользую­щимися продукцией или услугами фирмы).

4. Увеличивайте автономию служащих. Предоставьте рабочим большую

ответственность и контроль, разрешите им (1) определять, какие методы работы

они будут использовать, (2) консультировать и обучать менее опытных рабочих,

(3) намечать сверхурочное время, (4) назначать первостепенные дела, (5)

справляться со своими труд­ностями самим, а не полагаться на инспектора, (6)

контролировать бюджетные аспекты своих собственных планов.

5. Открывайте каналы обратной связи. Обеспечивайте рабочих обратной

связью, когда они исполняют свои задания, а не после слу­чившегося факта. Такая

обратная связь может быть извлечена из (1) прямых связей с клиентами, (2)

ответственности рабочего за инспек­тирование качества, и (3) частых и

стандартных отчетов об исполне­нии индивидуальных заданий.

Основополагающее организационное решение, с которым сталки­вается каждый

менеджер, состоит в том, как задумать и построить различ­ные виды

деятельности. Определение уровня специализации, соответст­вующего замыслу

эффективной деятельности, является центральным вопросом, с которым

сталкивается менеджер. Чем меньше размах дея­тельности, тем выше уровень

специализации и потенциальной действен­ности, но при этом, в некоторых

случаях, ниже удовлетворенность ра­ботника. Чем выше уровень пяти

характеристик заданий, тем сильнее оказывается удовлетворенность работника.

Увеличение видов работ и обо­гащение деятельности являются популярными

мерами, чтобы преобра­зовать расширенный размах или глубину в

высокоспециализированные виды деятельности и учесть при этом человеческий

фактор.

Организуя производственный процесс, эффективно работающий менеджер пытается

установить баланс между эффектами специали­зации и человеческими

представлениями, часто связанными с умень­шением или расширением размаха

деятельности и глубины. После то­го, как менеджеры разделили индивидуальную

работу в соответствии с возможностями специализации, деятельность отдельных

людей нуж­дается в организации. Основополагающий элемент процесса

органи­зации, позволяющий сделать это, — департментализация. В следую­щем

разделе исследуются пять направлений деятельности менеджеров по

департментализации.

3. Департментализация и ее виды в организации

Второй элемент организационной функции включает вопрос, как объединить различные

виды деятельности в логичные рабочие едини­цы. Департментализация — это

процесс распределения видов деятель­ности и ресурсов в логичные

производственные единицы для испол­нения определенных организационных задач.

Существует наиболее распространенный способ распределения деятельности на

группы.

3.1. Функциональная департментализация

Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов

деятельности и ресурсов внутри компании таким об­разом, чтобы служащие,

исполняющие одинаковые или сходные ви­ды деятельности, были объединены в один

отдел. Группы видов дея­тельности в этом случае сосредоточиваются на основных

функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно

ут­верждаются для того, чтобы исполнять производственные, финансовые и

маркетинговые функции. В магазине розничной продажи мо­гут быть отделы:

торговый (приобретение и продажа товаров), содей­ствия (реклама, выставки и

т. п.), операционный (безопасность, изо­бретательская и потребительская

службы) и финансовый.

Функциональная департментализация является наиболее обще­принятым подходом

для распределения видов деятельности и ресур­сов по группам. Это особенно

широко распространено среди мелких организаций. Основные преимущества

функциональной департментализации состоят в следующем:

1. Сосредоточение на одной функциональной области стимули­рует становление

служащих как специалистов в своем деле.

2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менедже­ру необходимо

помнить и интегрировать только узкий круг функци­ональных видов мастерства.

3. Функциональная департментализация хорошо подходит к ста­бильным ситуациям.

Функциональная департментализация обладает также несколь­кими недостатками:

1. Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют

внимание лишь на своем отделе и своей специализации.

2. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за не­обходимости

принятия решений в каждой функциональной области.

3. Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.

4. Могут возникнуть узкие места при переходе работы от одно­го отдела к другому.

Важная вещь, на которую следует обратить внимание, состоит в том, что

функциональная департментализация является, пожалуй, основополагающим базисом

для организации деятельности в орга­низациях, занимающихся бизнесом.

Альтернативный тип департментализации, который возник по мере развития фирм и

увеличения про­изводства продукции и услуг, называется департментализация по

продукту.

3.2. Департментализация по продукту

Департментализация по продукту — это процесс разделения по группам видов

деятельности и ресурсов в зависимости от типов про­дукции, которые компания

продает. В крупной компании, выпуска­ющей разнообразные виды продукции,

функциональные потребнос­ти, связанные с каждым видом продукции, могут

довольно сильно

различаться. Например, помимо изготовления пива «Анхесер-Буш» производит

алюминиевые банки и содержит бейсбольную команду высшей лиги. Люди,

добившиеся высокого мастерства в продаже пи­ва, вероятно, не обладают таким

же опытом в обслуживании промы­шленных потребителей алюминиевых банок.

Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ. Про­дукция становится

центральным элементом, относительно которого мо­гут координироваться все

задачи фирмы. Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в

функционально-органи­зационной компании. Обязанности и производительность

каждого че­ловека могут быть четко определены. И последнее, департментализа-

ция по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она

поддерживает гибкость фирмы и способствует быстро­му реагированию на

изменение условий.

Департментализация по продукту имеет, однако, и недостатки. От­делы имеют

тенденцию сосредоточиваться только на своем виде про­дукции, и они слабо

ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий

среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени

самостоятельно. Фир­мы с такой структурой более дорогостоящие, чем

функционально-ор­ганизованные компании, потому что каждый отдел должен иметь

соб­ственный штат специалистов.

3.3. Департментализация по потребителям

Департментализация по потребителям — это процесс организа­ции разных видов

деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каж­дый отдел мог внимательно

реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.

Успех департментализации по потребителям зависит от способ­ности организации

определить особые категории потребителей, ис­следовать их специфические

потребности. Особое преимущество де­партментализации по потребителям состоит

в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении

потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации

преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет

реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции.

Широко распространенный метод департментализации по потреби­телям состоит в

том, чтобы одному отделу поручить вопросы рознич­ной продажи среди

потребителей, другому отделу поручить индустри­альных потребителей, а

третьему — правительственные агентства.

3.4. Департментализация по географическому положению

Департментализация по географическому положению — это про­цесс разделения по

группам видов деятельности и ресурсов в зависи­мости от особенностей

местоположения.

Департментализацию по географическому положению часто мож­но заметить там,

где операции или рынки компании широко распро­странены. Но это также

используется в одном городе, фирмы по тор­говле недвижимостью, полицейские

департаменты и т. п. Разделение, основанное на географическом положении,

обычно используется в тех случаях, когда есть ограничения в материальном

обеспечении или ког­да особые требования потребителей различаются в

зависимости от ме­стонахождения.

Главное преимущество департментализации по географическо­му положению состоит

в том, что она делает организацию более при­способленной к нуждам особых

потребителей и к неповторимым осо­бенностям различных регионов. Недостаток

такого разделения отделов организации состоит в том, что контроль и

согласование затрудняют­ся и требуют увеличенного административного штата.

Рассмотренные нами типы департментализации встречаются на­иболее часто, но

иногда также используются еще три ее вида.

При департментализации по времени виды деятельности органи­зованы в

зависимости от периодов времени. Так организации, кото­рые считают

эффективным (фабрики) или существенным (больницы) действовать по часам,

распределяют свою работу на три восьмичасовые смены, первая смена (7.00 —

15.00), вторая смена (15.00 — 23.00) и тре­тья ночная смена (23.00 — 7.00).

В случае департментализации по процессам виды деятельнос­ти организованы на

основе различных процессов, необходимых для производства конечной продукции.

Например, фирма по изготовле­нию мебели может быть разделена по процессам,

таким, как рас­пилка древесины, столярные работы, монтаж, полировка и сборка.

Одна из причин для выбора метода разделения по процессам состо­ит в том, что

физическое местоположение оборудования и матери­алов из-за специфики

технологического процесса часто вынуждает делать это.

При департментализации по размерам работа организована на ос­нове числа

людей, выполняющих один и тот же вид деятельности. Ар­мия, например,

организована по взводам, отделениям и т. д. Часто разделение по размерам

избирают потому, что оно упрощает управ­ление большим количеством людей,

особенно там, где это определя­ет успех дела.

Для организации вполне обычно использовать несколько типов департментализации

в качестве основы для процесса организации. Причем компании, как правило,

используют различные формы де­партментализации на разных уровнях управления.

Этому можно при­вести много примеров.

После разрешения проблемы департментализации организую­щая роль менеджеров

направлена на то, как должна быть распреде­лена власть внутри каждого отдела.

В следующем параграфе исследу­ются концепции власти и делегирования

полномочий.

4. Типы власти и характер ее осуществления

Третий элемент, главный для принятия большинства организа­ционных решений, — это

распределение власти между людьми и про­изводственными единицами внутри

организации. Распределение вла­сти между людьми исходит от менеджера к его

подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно

назы­вается делегированием. Власть также распределена между

производ­ственными единицами или отделами на различных уровнях внутри

ор­ганизации. Распределение власти между организационными уровнями часто

называется децентрализацией. Перед тем, как обратиться к этим двум

путям распределения власти, мы должны изучить природу вла­сти как таковой.

Власть — инструмент социального управления, оказывающий на поведение

людей воздействие, приводящее к возникновению, изме­нению или прекращению

общественных отношений, которые связа­ны с осуществлением определенной цели.

Власть — это узаконенная сила организации, связанная с каж­дой позицией

внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения

и расходовать ресурсы.

Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, как соотносятся

власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как буд­то это одно и то

же. Но, если сила — есть способность действовать или оказывать влияние, то

власть — это право делать так. Человек может обладать силой, чтобы делать

что-либо, даже, если он не обладает не­обходимой властью. Сила происходит из

контроля различных типов ре­сурсов и, таким образом, не зависит тотально от

позиции человека в организации. Однако позиция в организации обеспечивает

человека осо­бым типом силы, известным как законная сила.

Взаимоотношения власти в организации точно установлены для того, чтобы

облегчать выполнение предписанных обязанностей. По­скольку существуют разные

типы обязанностей, то были определе­ны, по крайней мере, три различных типа

власти: линейная, штатная и функциональная.

Линейная власть — это основополагающий тип власти в органи­зации. Он

связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое

отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть

командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти

обеспечивает орга­низационную управленческую иерархию или цепь команд.

Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано

содействовать линейным подразделениям. Штатные едини­цы играют

вспомогательную роль и расположены вне организацион­ной цепи команд.

Например, в фабричной организации производствен­ный отдел и отдел по продажам

являются линейными подразделениями, поскольку их обязанности тесно связаны с

главной миссией фирмы. С другой стороны, отдел по обработке информации

обслуживает штат­ную функцию, потому что он помогает линейным отделам

осуществлять задачи организации.

Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной

власти при осуществлении особых задач. Иногда требует­ся, чтобы определенные

менеджеры имели контроль над некоторы­ми людьми вне зоны, на которую

распространяется их обычная власть. Например, менеджер отдела финансов,

ответственный за проведение мер по снижению цен, может издавать различные

директивы отде­лам вне его обычной сферы власти для того, чтобы выполнить

осо­бые предписанные обязанности.

4.1. Процесс делегирования власти

Возможно, одна из самых важных проблем, с которой сталкива­ется менеджер,

состоит в постоянной необходимости делегирования власти вашим подчиненным и

постоянным делегированием власти вам от вышестоящего должностного лица.

Делегирование — это про­цесс, посредством которого менеджер передает задания

и власть под­чиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды

деятельности.

Делегирование важно, по крайней мере, по четырем причинам. Во-первых, оно

расширяет способности и компетентность менеджера. Путем делегирования

различных задач ключевым служащим менеджер способен браться за более

амбициозные проекты, лучше планировать свою деятельность. Во-вторых,

делегирование полномочий обеспечивает отличные возможности для обучения и

тестирования потенциальных менеджеров. Когда вышестоящее лицо делегирует

некоторые управленческие обязанности, подчиненные получают возможность больше

узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое

мастерство. В-третьих, делегирование позволяет использовать уникальный опыт и

знания подчиненных в какой-либо особой области. В-четвертых, делегирование

позволяет внедрить специализацию в работу менеджера. Или, другими словами,

оно позволяет распределять обязанности менеджера и назначать их нескольким

подчиненным менеджерам, основываясь на их специальных знаниях.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному вклю­чает три

существенных элемента:

1. Предписать обязанности (задания) непосредственным подчи­ненным.

2. Предоставить власть подчиненным, необходимую для выпол­нения этих

обязанностей.

3. Установить обязательство (ответственность части подчинен­ных) исполнять

свои обязанности успешно.

Предписание обязанностей — это первый элемент процесса де­легирования.

Обязанность — это поручение, задание, действие или ре­шение, которые

менеджер или другой член организации должен осу­ществлять. Важно понимать, что

менеджер не может фактически отказаться от обязанности, предписанной

подчиненному. Даже если менеджер добивается, что подчиненный принимает на себя

обязан­ность, он все равно остается ответственным за выработанные предпи­сания.

Власть, как мы уже отмечали, есть право командовать, испол­нять,

принимать решения и тратить ресурсы. Второй шаг в делеги­ровании состоит в том,

что менеджер предоставляет власть подчи­ненному, который берет на себя

делегированную ответственность. Подчиненный должен обладать властью, чтобы

принимать решения и расходовать ресурсы, необходимые для осуществления новой

обя­занности.

Баланс между властью и обязанностью является главным для эф­фективного

делегирования полномочий. Этот баланс часто называ­ют принципом паритета,

который утверждает, что обязанность и власть должны быть равными.

Ответственность, третий элемент делегирования, — четкая осве­домленность

подчиненного о том, что результат делегированных за­даний или действий будет

предписан его усилиям. Необходимо помнить о двух моментах, чтобы понимать, что

такое ответственность. Первое — убедитесь, что ваш подчиненный понимает и

соглашает­ся, что он несет ответственность за успешное исполнение предписан­ной

обязанности. Это чувство принятого обязательства помогает обеспечивать внимание

подчиненных к обязанности, поощряет их задавать вопросы, которые проясняют

«темные места», а также поз­воляет менеджеру измерять их уровень уверенности

или контроля. Второе — менеджеры не могут делегировать ответственность.

Мене­джер может делегировать подчиненному обязанность исполнить за­дание и

придерживаться того, что этот человек — ответственный. Но менеджер не может

отказаться от ответственности. Поскольку раз­деление труда проходит через цепь

команд, менеджер остается, в си­лу своего положения, ответственным за

выполнение задания, неза­висимо от того, исполняет ли задание он лично или

делегирует его подчиненному.

Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит доволь­но очевидно,

существуют разнообразные препятствия, мешающие эф­фективно использовать этот

процесс. Источники этих помех заклю­чаются в: 1) супервизоре, 2) подчиненном

и в 3) организации.

1) Супервизоры или менеджеры создают препятствия для деле­гирования, когда

они становятся на одну или более из следующих по­зиций, отражающих их

непросвещенность:

они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным;

они рассматривают делегирование как признак слабости,

указывающий, что они не могут справиться со своей деятельно­стью;

они не чувствуют безопасности в своей деятельности и боятся, что подчиненный,

который хорошо работает, «выделится на их фоне»;

они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правиль­но — сделать

это самим;

они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять

задание.

2) Подчиненные могут стать препятствиями для делегирования, когда:

они испытывают недостаток уверенности в своей возможности принять

дополнительную обязанность;

они боятся провала;

они рассматривают дополнительную обязанность как экстрен­ную работу без

дополнительного вознаграждения;

они испытывают недостаток информации или ресурсов, требуе­мых для выполнения

работы;

они считают, что проще спросить своего супервизора, чем пы­таться решать

проблему самим.

3) Показатели организации или ее культура могут блокировать эффективное

делегирование, когда:

организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов

деятельности, чтобы их делегировать;

в организации нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого

прецедента, которому могли бы следовать подчи­ненные.

Распределение делегирования власти среди организационных единиц включает

решение того, насколько централизованной или де­централизованной будет

организация. Этот вопрос исследуется в сле­дующем подразделе.

4.2. Централизация и децентрализация

Также как власть делегируется от отдельного менеджера к под­чиненному,

организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни

менеджмента. Децентрализация указыва­ет, что власть широко распределена

по всей организации, в то время как централизация означает, что власть

удерживается на верхней сту­пени организации. Концепция конусообразия власти

часто использу­ется для того, чтобы помочь объяснить, что такое централизация и

де­централизация. Эта идея очень проста и состоит в том, что размах власти

сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается — зависит от

уровня централиза­ции. На рисунке приводится сравнение размеров сужения власти

в централизованных и децентрализованных организациях.

Абсолютная централизация или децентрализация редко сущест­вует в организации.

Многие успешные и хорошо известные компании используют уровни децентрализации

как основу для распределения вла­сти. Например, «ОМ» («Дженерал моторз»)

позволяет каждому глав­ному производственному подразделению («Бьюик»,

«Шевроле» и др.) действовать в рамках отдельного бизнеса, тогда как «Форд»

сохраняет несколько производственных линий, но централизует решения,

связан­ные с маркетингом, поощрением и производственным развитием.

Наиболее важный вопрос для менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая

точка на непрерывной линии «от централизации к де­централизации» подходит для

их фирмы.

Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализа­ции, можно

разделить на внешние или на внутренние. Внешние факто­ры подразумевают

вопросы, включающие окружение организации, по­казатели ее положения на рынке,

конкурентную ситуацию. Имеются и некоторые другие внешние моменты,

разбросанность потребителей и по­ставщиков, степень однородности производства

и изменчивости конку­рентного окружения. В целом, чем более разбросаны

покупатели или по­ставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации,

этому также способствует более разнообразное производство.

Внутренние факторы относятся к характеристикам фирмы и ее культуре. Эти

важные факторы включают размер компании, отноше­ние к контролю за ценами,

стремление к единообразию политики, фи­лософию менеджмента, равно как и

различия среди функциональных областей. Когда организация становится больше,

потребность в децен­трализации увеличивается. Если высший управленческий

персонал фирмы хочет, чтобы ее политика была стандартизирована по всей

ор­ганизации, то в ней, вероятно, более высокий уровень централизации. Во

многих фирмах имеются традиции или культура централизации (или

децентрализации), а философия менеджеров отражает эту культуру. На­конец,

вследствие уникальности видов их деятельности в некоторых функциональных

областях имеется тенденция к большей децентрали­зации, чем в других областях.

Децентрализация включает организационные решения, которые обеспечивают хорошо

организованную деятельность путем разделе­ния на части индивидуальных и

групповых усилий.

Перед начинающими менеджерами стоит выбор, что принять — централизацию или

децентрализацию, а также проблема принятия от­ветственности и власти. И это

непосредственно проявляется в акте де­легирования полномочий. Делегирование —

это один из наиболее важных управленческих видов мастерства, который

начинающий ме­неджер должен развивать.

Здесь приведены восемь рекомендаций, которым должны сле­довать начинающие

менеджеры, если они хотят грамотно делегиро­вать полномочия.

1. Во время делегирования ясно и полно определите ожидаемый уровень

исполнения, степень принуждения подчиненных, ожидаемый уровень инициативы и

тип требуемого действия.

2. Установите время, когда подчиненный будет докладывать о ре­зультатах своей

деятельности по осуществлению делегированного за­дания.

3. Информируйте всех, на кого распространяется делегирование, что

делегирование произошло.

4. Обеспечивайте всех информацией, имеющей отношение к вы­полнению задания во

время делегирования.

5. Позволяйте подчиненным участвовать, если это возможно, в оп­ределении

того, какие задачи делегировать и когда.

6. Избегайте принятия «направленного вверх» делегирования, требуя у

подчиненных, чтобы они предлагали решения и не настаи­вали, чтобы ваши

решения были первыми.

7. Вначале оцените сроки достижения результатов, а не средст­ва или методы.

8. Делегируйте последовательно, а не только когда вы перегру­жены или когда

задачи вам неприятны.

5. Роль координации в организационном процессе

Заключительный элемент в организационном процессе — это ко­ординация. Целью

координации является объединение всех органи­зационных усилий менеджера и

обеспечение такого процесса орга­низации, который способствует достижению

поставленных целей.

Координация — это объединение отдельных людей и производ­ственных единиц в

одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах, 1) «групповое усилие», 2)

«единство действий» и 3) «общая цель». Координация по­могает обеспечить

объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие.

Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого

группового усилия путем объеди­нения действий различных групп или отделов

внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется»

путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или

групповыми видами деятельности.

Каким образом менеджеры обеспечивают, чтобы их организаци­онные усилия

включали элемент координации? Что они могут сделать при структурировании

видов деятельности для того, чтобы убедить­ся, что эти виды деятельности

будут эффективно согласованы? Ответ заключается в трех основополагающих

принципах координации:

единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал уп­равления.

Менеджеры, которые понимают и используют эти концеп­ции во время принятия

организационных решений, включают эле­мент координации в деятельность

структур, которые они моделируют.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчи­ненный должен быть

ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Идея о том, что работник не

может трудиться под руководст­вом нескольких начальников была признана еще в

древности. В Биб­лии, например, упоминается факт, что никто не может служить

двум хозяевам. Ранее уже отмечалось, что концепция единства команд в

регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем. Файоль твер­до верил в

единство команд: «Тело с двумя головами в обществе, так­же как и в животном

мире, является монстром, которому трудно вы­жить».

Единство команд было подвергнуто критике в недавние време­на, как слишком

жесткое для сложных современных управленческих установок. Современные

менеджеры нуждаются в более гибких прин­ципах. В крупнейших организациях

горизонтальная связь является су­щественной, особенно в организациях с

высочайшей технологией, где требуется множество типов очень узких

специальностей. Корпоратив­ные гиганты породили потребность в новых

организационных фор­мах, которые позволяют допустить большую гибкость в

отношениях «начальник — подчиненный». Однако дух этого принципа, насколь­ко

это возможно, все еще сохраняется, так как конфликты, вызван­ные его

нарушением, хорошо известны.

Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, вы­двинутым Файолем. Идея

скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху

и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь. Схематичное

изображение та­кой цепи дано на рис. 14.5. Обратите внимание, что существует

толь­ко одна линия, проходящая через каждый уровень. Следовательно, служащий

(позиция «Н») связан с высшим менеджером (позиция «А») посредством менеджеров

на уровнях «Р>, «Л» и «В».

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между

подчиненными и непосредственными начальни­ками по всей организации. Она также

служит для укрепления един­ства команд. Однако следование цепи не означает,

что менеджер должен продвигать­ся вверх и вниз по цепи, чтобы связаться друг

с другом на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения

коммуникаций Файоль предложил так называемые «мостики», связывающие

менедже­ров одного уровня. Менеджер на позиции «Р» может свя­заться с

менеджером на позиции «О» (без передачи послания по всему пути вверх по одной

стороне пирамиды и обратно, вниз — по другой). «Мостики» — это разновидность

неформальной организации. Они ис­пользуются, когда коммуникация, необходимая

для координации двух производственных единиц, не нуждается в том, чтобы

проходить выс­шие управленческие уровни.

В организационной структуре у каждого менеджера есть несколь­ко непосредственных

подчиненных. Президент фирмы, например, имеет двух или более вице-президентов;

каждый вице-президент име­ет несколько менеджеров в своем прямом подчинении;

каждый из этих менеджеров имеет несколько инспекторов, докладывающих

непосред­ственно им, и т. д. Интервал управления (или интервал

контроля, как его часто называют) — это число людей или производственных

еди­ниц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интерва­ла

управления — очень важный момент.

Иногда интервал управления относят к интервалу контроля. Это происходит

потому, что существует одна вещь, которая помогает оп­ределить подходящий

интервал управления, а именно — сколько под­чиненных менеджер может

эффективно «контролировать». Но термин «интервал управления» кажется более

предпочтительным, так как кон­троль — это только одна управленческая функция,

а подразумевает­ся, что концепция должна соответствовать всем аспектам

управлен­ческой деятельности.

Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «ши­рокий», что

зависит от числа подчиненных у менеджера. Необходимо также сказать, что

«ширина» интервала во многом определяет высоту организации. Так, узкий

интервал управления характерен для фирмы имеющей «высокую» (или

многоуровневую) организационную струк­туру. А относительно широкий интервал

управления характерен для «плоской» организационной структуры. Факторы,

влияющие на вы­бор подходящего интервала и, следовательно, определение

«формы» организации, будут рассмотрены ниже.

Оптимальный интервал. Многие ранние исследователи менедж­мента отважились

сделать предложения об идеальном числе служа­щих, подотчетных одному менеджеру.

Такие разные люди, как воен­ный стратег Сир Иан Камильтон и автор классических

книг по менеджменту Линдолл Урвик предлагали идеальные интервалы от трех до

шести. В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математиче­скую формулу

для анализа взаимоотношений «начальник — подчи­ненный». Грейкунас обосновал

свой тезис на том, что человеческие существа имеют ограниченный интервал

внимания и могут уделять внимание только нескольким связям одновременно. Его

формула по­казала, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то

сложность деятельности менеджера возрастает по экспоненте. Грей­кунас обосновал

свои рассуждения на основании числа прямых и по­перечных связей, которые

вводятся, когда прибавляется один подчи­ненный. Число возможных связей было

просчитано через формулу

R = п (n-1 + п — 1),

где R — общее число связей;

n — число непосредственно подчиненных людей.

Когда менеджер, имеющий одного подчиненного, получает еще одного, число

связей возрастает от 1 до 6. Когда число подчиненных уве­личивается до 10, то

количество исчисляемых связей становится 5.210!

Формула Грейкунаса помогает нам вычислить число связей, включенных в

различные интервалы управления, но она не говорит нам, какой интервал

является оптимальным. Скорее всего, число свя­зей, которое менеджер может

эффективно координировать, зависит от нескольких факторов, связанных с

рабочей ситуацией.

Факторы, влияющие на выбор интервалов. По крайней мере, три группы

факторов воздействуют на определение подходящего интер­вала управления,

факторы, связанные с управляемыми видами дея­тельности, с менеджером и с

подчиненным.

«Факторы деятельности» включают в себя сходство и сложность выполняемых

функций, уровень взаимосвязи среди организованных производственных единиц;

частоту возникновения проблем в произ-