

РУБРИКИ	Курсовая: Создание культурно-оздоровительного комплекса	РЕКЛАМА

ПОИСК

Курсовая: Создание культурно-оздоровительного комплекса

Министерство Культуры Российской Федерации Рязанский заочный институт (Ф) Московского Государственного Университета Культуры и Искусства Курсовая работа по дисциплине: Экономика предприятия на тему: «СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРНО - ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА » интернет-салон

Рязань 2003. Стратегия развития предприятия культуры: формирование и организация. С О Д Е Р Ж А Н И Е 1. Введение.................................................................3 1.1. Цели проекта..............................................................3 1.2. Сильные и слабые стороны проекта..........................................3 2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА................................................4 2.1. Описание предоставляемых услуг............................................4 2.2. Клиенто-ориентированная политика бизнеса..................................5 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН.............................................7 3.1. Ценообразование...........................................................7 3.2. Продвижение услуг.........................................................7 4. ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА......................................9 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН....................................................11 5.1. Организационно-правовая форма реализации проекта.........................11 5.2. Структура управления.....................................................11 6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА...............................14 6.1. Необходимые капиталовложения, их динамика и структура....................14 6.2. Анализ эффективности вложений............................................14 7. СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ................................17 7.1. Основные факторы риска...................................................17 7.2. Структура и анализ рисков и меры по их минимизации.......................17 7.2.1. Политические риски.....................................................17 7.2.2. Юридические риски......................................................17 7.2.3. Технические риски......................................................18 7.2.4. Производственные риски.................................................18 7.2.5. Внутренний социально-психологический риск..............................19 7.2.6. Маркетинговые риски....................................................19 7.2.7. Финансовые риски.......................................................20 8. Список литературы:......................................................22

1. Введение

Рассматривается 6-этажное здание (включая технические этажи), с подвалом, состоящее из отдельных блоков, смонтированное за период 1990-96 годы. В настоящий момент здание находится в состоянии консервации. Отделочные работы не выполнялись. Общая стоимость объекта (произведенных работ) составляет 32 млн. долларов США.

1.1. Цели проекта

Текущее состояние объекта диктует необходимость его развития в кратчайшие сроки. В связи с этим проект предлагает наиболее эффективное вложение средств инвестора в оборудование существующего здания. Создание культурно-развлекательного центра, спортивного центра, будет удовлетворять потребности в данной нише на соответствующем рынке товаров и услуг.

1.2. Сильные и слабые стороны проекта

Характеристика гостиничного комплекса

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Имеющийся объект	1. Земля
2. Расположение в зеленой зоне	2. Относительная удаленность от центра г. Москвы
3. Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания	3. Необходимость формирования управленческой команды
5. Наличие коммуникаций
6. Внешняя изолированность (автономность)
7. Система безопасности

2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА

2.1. Описание предоставляемых услуг

Основные направления деятельности культурно-развлекательного комплекса на рынке услуг: 1) проведение конкурсов, выставок, фестивалей; 2) сдача в аренду подвальных помещений под прокат видео-салона; 3) размещение концертного зала; 4) предоставление площади под размещение спортивно-оздоровительного комплекса; 5) здание центрального бизнес-центра, культурно-развлекательного комплекса. Анализ конкурентов Офисный рынок Москвы в настоящее время по-прежнему характеризуется значительным превышением спроса над предложением, большим дефицитом качественных помещений и не поддающимся точному анализу ценообразованием. Спрос в большей степени приходится на офисы в специализированных бизнес- центрах и отреконструированных офисных зданиях несмотря на то, что стоимость таких офисов колеблется в диапазоне 750-3200 $/кв.м общей площади в год в зависимости от качества помещения и набора дополнительных услуг. Большая часть фирм-застройщиков заключает с арендаторами долгосрочные договоры аренды еще до начала строительства. Чаще всего арендаторами являются крупные иностранные и международные компании. Стоимость аренды в высококлассных офисных зданиях, обычно небольших по площади (1-3 арендатора) – порядка 800-2000 $/кв.м в год. Однако это не многим фирмам по карману, поэтому большинство фирм предпочитает размещаться в свободных помещениях предприятий и организаций, а также в гостиницах и квартирах. Стоимость аренды: 200-800 $/кв.м в год. Что касается специализированных бизнес-центров, то в настоящее время в Москве достаточно мало таких бизнес-центров, которые удовлетворяли бы всем параметрам классности. Недостатки бизнес-центров: из-за дефицита помещений практически все бизнес-центры полностью заняты на много лет вперед. В целом же на офисном рынке Москвы на величину арендной платы влияют следующие факторы: · расположение офиса, · качество помещения, · наличие телефонных линий, · дополнительные услуги управляющей фирмы, · срок арендного договора.

2.2. Клиенто-ориентированная политика бизнеса

Основные принципы по созданию культурно- развлекательного комплекса: 1.·многоуровневая система маркетинга; 2.·укрепление передней линии работы с клиентом; 3.·активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом; 4.·организация внутреннего маркетинга; 5.·переход на стратегический уровень мышления и развития. Клиенто-ориентированая политика создаваемого комплекса предполагает многоуровневую сегментацию рынка. Приведем предварительную структуризацию. Потенциальными потребителями услуг центра могут стать: · зарубежные туристы (40%); · отечественные бизнесмены (20%); · посетители развлекательного комплекса (15%); · посетители спортивно-оздоровительного комплекса (25%). При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию следующим образом: -1. до 20 лет (2%); -2. с 20 до 30 лет (30%); -3. с 30 до 40 лет (32%); -4. с 40 до 50 лет (26%); -5. с 50 до 60 лет (7%); -6. свыше 60 лет (3%).

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН

3.1. Ценообразование

Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для культурно-развлекательного комплекса: · поддержание имиджа; · получение max прибыли; · стать лидером по качеству услуг. Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество – высокая цена. Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на сегодня цен на рынке культурно-развлекательных и спортивно-оздоровительных услуг. В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды услуг, в т.ч. в зависимости от: · присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в т.ч. низкого качества); · возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества услуг. Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на уровне 5- 15% (что соответствует мировой практике).

3.2. Продвижение услуг

В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынке. Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью, а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений. Исходя из вышеизложенного, сформулируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (отранжированных по значимости). 1.· политика обслуживания, обучение персонала; 2.· политика ценообразования; 3.· создание фирменных проспектов; · определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг; · объективность рекламы; · стиль работы и поведения работников компании; · спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования до широких масс населения.; · благотворительность; · создание фирменного стиля. Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации (ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).

4. ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Приведем краткий перечень работ, необходимых для функционирования объекта:

Наименование статей		Примерная стоимость, тыс.руб.
1	Сантехнические работы	317.02
2	Вентиляция	914.92
3	Изоляционные работы	62.32
4	Отделочные работы+двери	6’110.54
5	Облицовка естественным камнем	182.22
6	Общестроительные работы	1’800.66
7	Наружные сети: водопровод канализация водосток дренаж водопонижение	218.58 370.12 392.26 648.26 63.26
ИТОГО:		11’080.16
8	Вертикальная планировка	277.76
9	Дороги	985.78
10	Озеленение	958.80
11	Монтаж лифтов	240.00
ВСЕГО:		13’542.50

Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные работы: · омоноличивание, утепление и герметизацию швов наружных панелей, а также заделку зазоров между колоннами и наружными панелями стен; · омоноличивание узлов, сопряжение конструкций, очистку закладных деталей от коррозии и покрытие их антикоррозийным составом; · восстановление поврежденных участков панелей; · заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин; · восстановление поврежденных участков защитного слоя бетона плит перекрытий и колонн с предварительной очисткой арматуры от продуктов коррозии, места значительного повреждения плит забетонировать под опалубку; · очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль коррозирующей арматуры; · ремонт отдельных внутренних водостоков. В процессе производства восстановительных работ вести наблюдения за состоянием несущих конструкций здания, в случае необходимости принять соответствующие меры.

5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

5.1. Организационно-правовая форма реализации проекта Реализация проекта предполагается в форме акционерного общества с участием иностранного капитала. Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит 18’000’000 (восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли. Размер уставного фонда и распределение акций

Показатели	Размер вклада, тыс.$US	Процент, %
Уставный капитал всего, в т.ч.	18’000	100,00
- российские заимодатели	10’000	55,56
- инопартнер	8’000	44,44

Альтернативой представленному организационному плану может служить привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для финансирования оснащения построенного здания. Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.

5.2. Структура управления

Цель данного раздела – разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач. Сформулируем требования к системе управления: · адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы; · восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем; · способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации; · жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений; · соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность; · соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; · разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.

На рисунке приведена предварительная схема построения организационной структуры, основанная на реализации необходимых функций. Краткие комментарии к схеме: совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль над деятельностью управляющей компании; управляющая компания осуществляет оперативное руководство культурно- развлекательного комплекса (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая опыт работы в данном бизнесе); при развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет уточняться совместно с инвестором.

6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА

Расчеты производились на период 10 лет в ежегодном разрезе. Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей. 6.1. Необходимые капиталовложения, их динамика и структура Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн.$US, вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного капитала.

Распределение вложений по времени приведены : Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не привлекаются (альтернативный вариант – привлечение кредитных ресурсов в размере 8 млн.$US по ставке 12% годовых).

6.2. Анализ эффективности вложений

1. Издержки производства: · эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год); · амортизация здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50 лет) – 2% годовых; · заработная плата персонала ($360’000 в 2001 год (1-й год эксплуатации) – 300 человек при среднемесячной заработной плате $100), в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно; · начисления на заработную плату ($139’000 в первый год эксплуатации) – 38,5% от фонда заработной платы. 2. Структура поступлений: · плата за предоставляемые номера ($4’380’000 в год); · аренда офисов ($1’500’000 в год); · аренда складов ($400’000 в год); · дополнительные доходы от работы комплекса - 30% ($1’314’000 в год).

3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени Компания может отвечать по своим обязательствам. 4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на уровне 8% в год): ·

результаты от реализации проекта; · аккумулированные результаты от реализации проекта;

Из последнего представленного графика видно, что срок начала возврата средств – 2001 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования – 9 лет). Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $1’466’000.

7. СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ

7.1. Основные факторы риска

Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются: 1. переход от государственного финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации проведения работ); 2. высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса); 3. рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода - год. 7.2. Структура и анализ рисков и меры по их минимизации

7.2.1. Политические риски

Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т.п. Меры по снижению риска: · выработка внутренней налоговой политики; · формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы); · активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами; · придание учреждению статуса культуры.

7.2.2. Юридические риски

Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком. Меры по снижению риска: · четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах; · привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области; · выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.

7.2.3. Технические риски

Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент технического проекта. Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических систем. Меры по снижению риска: · ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов; · заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков; · страхование технических рисков.

7.2.4. Производственные риски

Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых услуг. Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой. Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок. Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного персонала. Меры по снижению рисков: · четкое календарное планирование и управление реализацией проекта; · ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества; · разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания; · обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования; · подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).

7.2.5. Внутренний социально-психологический риск

При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально- психологические риски: · социальная напряженность в коллективе; · дефицит, текучесть профессиональных кадров; · наличие деструктивной позиции. Меры по снижению риска: · подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости – обучение; · выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы Компании; · система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев; · разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.

7.2.6. Маркетинговые риски

Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п. Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный, художественный и другой потенциал, что требует соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы. Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными. Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой, конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы. Меры по снижению риска: · создание сильной маркетинговой службы; · разработка маркетинговой стратегии; · разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования технологии управления по результатам); · разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий; · проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.

7.2.7. Финансовые риски

Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций. Меры по снижению риска: · неотложное проведение исследований требований потребителей услуг; · разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах их создания; · обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приобретения высококачественного оборудования; · выход на фондовый рынок. Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость своевременного получения крупных инвестиций. Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта: насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта. Таким образом, инвестиции – это самый жесткий и жизненно важный фактор. Меры по снижению риска: · разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта; · разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования; · проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов. Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта: · проведение углубленной проблемной диагностики проекта; · проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов; · организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, в первую очередь, связанных с маркетингом, рекламой и диверсификацией и обеспечивающих: · установление АО; · высокую экономическую эффективность проекта; · минимизацию риска; · формирование и организационное оформление команд для реализации выработанных мероприятий; · поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную поддержку.

8. Список литературы:

1) Забаева М.Н. Экономика культурного хозяйства. Н.-Новгород: издательство «Штрих», 2001. 2) Арбузова Н.Ю. Организация обслуживания в культурных и туристических комплексах. Н.-Новгород: издательство «Штрих», 2001. 3) Чудновский А.Д. Гостиничный, культурный и туристический бизнес. М.: изд-во «ЭКМОС», 1999. 4) Бургонова Г.Н., Каморджанова Н.А. Культурно-оздоровительный и туристский бизнес: Особенности бухг. учета и налогообложения: Учеб. пособие для экон. специальностей вузов. - М.: Финансы и статистика, 2000. 5) Иванов Г.П., Шустров Н.А. Экономика культуры. – М.: Юнити, 2001.