Маркетинг и его функционирование в АПК



РУБРИКИ	Маркетинг и его функционирование в АПК	РЕКЛАМА

Главная

Логика

Логистика

Международное публичное право

Международное частное право

Международные отношения

Авиация и космонавтика

Административное право

Экономико-мат. моделирование

Экономическая география

ПОИСК

Маркетинг и его функционирование в АПК

| |руб. | |руб. | |руб. | |руб. | |

|Капуста |341,4 |28,8 |232,9 |22,1 |230,8 |22,5 |268,4 |24,7|

| | | | | | | | | |

|Морковь |293,8 |24,8 |198,8 |18,8 |184,7 |18,0 |225,8 |20,7|

| | | | | | | | | |

|Свекла столовая|158,8 |13,4 |136,3 |12,9 |97,5 |9,5 |130.8 |12,0|

| | | | | | | | | |

|Растениеводство|794 |67,0 |568 |53,8 |513 |50,0 |625 |57,4|

|Молоко |355,8 |30,0 |405 |38,4 |440,3 |43,0 |400,4 |36,8|

| | | | | | | | | |

|Мясо |35,2 |3,0 |83,0 |7,8 |71,7 |7,0 |63,3 |5,8 |

|Животноводство,|391 |33,0 |488 |46,2 |512 |50,0 |463,7 |42,6|

|Валовая - всего|1185 |100 |1056 |100 |1025 |100 |1088,7|100 |

| | | | | | | | | |

По данным этой таблицы видно, что за период с1999 по 2001 годы

специализация хозяйства претерпела ряд изменений. Так в 1999 году хозяйство

имело овощно-молочную специализацию (67% - овощи, 30% - молоко), а в 2001

году структура валовой продукции значительно изменилась. Доля овощей в

структуре продукции снизилась до 50%, а доля молока возросла до 43%. В

последние годы для хозяйства производство продукции животноводства более

выгодно, чем производство овощей. И в развитии хозяйства наблюдается

тенденция к смене овощно-молочной специализации на молочно-овощную.

Теперь перейдем к рассмотрению интенсификации сельскохозяйственного

производства в АОЗТ «Московское».

Интенсификация представляет собой увеличение расходов на единицу

земельной площади. В целях повышения продуктивности земли при снижении

издержек на единицу продукции. Она (интенсификация) подразумевает также

использование современных машин и орудий, средств механизации, химизации

при этом должна увеличиваться продуктивность растений и животных, а

издержки должны снижаться. Стоит добавить тот факт, что интенсификация

должна быть последовательной.

Для изучения положения с интенсификацией производства в отдельно

взятом хозяйстве существуют две группы показателей:

. уровень интенсификации сельскохозяйственного производства;

. экономическая эффективность интенсификации.

Таблица 4

Уровень интенсификации сельскохозяйственного производства в АОЗТ

«Московское» Рязанского района Рязанской области.

| | |1999 г. в|

| |Годы |% |

|Показатели | |к |

| | |2001 г. |

| | | |

| |1999 |2000 |2001 | |

|с.-х. | | | | |

|Основных |3495,4|3420,2|3714,3|106,3 |

|затрат живого труда, |18,4 |19,1 |19,0 |103,3 |

|голов скота, у. г. |48.8 |49.7 |52,6 |107,8 |

|Минеральных, ц д. в./га |0.93 |0,85 |1,2 |129,0 |

|органических, т/га |2,5 |2,8 |2,9 |116,0 |

Рост показателей за рассматриваемый период свидетельствует о повышении

уровня интенсификации сельскохозяйственного производства в АОЗТ

«Московское». Менее всего за три года увеличились затраты живого труда (на

3,3% в 2001 году по сравнению с 1999 годом). Наибольший рост произошёл в

дозах внесения минеральных и органических удобрений (на 29% и 16%

соответственно). Фондообеспеченность увеличилась на 6,3% в 2001 году по

сравнению с 1999 годом и составила 3714.3 тыс. рублей на 100 га

сельскохозяйственных угодий. Поголовье скота увеличилось за рассматриваемый

период на 7,8%.

Для оценки интенсификации необходимо рассматривать не только

показатели уровня интенсивности, но и показатели эффективности

интенсификации, характеризующие итоги интенсификации, ее последствия. Между

уровнем интенсивности производства и его экономической эффективностью

существует прямая зависимость. Эффективность интенсификации определяется

путем соотношения производства продукции с затратами на ее получение, с

применяемыми ресурсами.

Таблица 5

Экономическая эффективность интенсификации сельскохозяйственного

производства в АОЗТ «Московское» Рязанского района Рязанской области.

| | | |

|Показатели |Г 0 Д Ы |2001 г. в|

| | |% к 1999 |

| | |г. |

| |1999 |2000 |2001 | |

|100 га с.-х. угодий, |57,9 |51,6 |50,6 |87,4 |

|100 руб. основных |1,6 |1,4 |1,4 |87,5 |

|Прибыль (убыток), тыс. |-1525|-823,|969,0 |— |

|руб. |,2 |9 | | |

|Рентабельность, % |-32,7|-16,5|14,1 |— |

| | | | | |

|зерновые и зернобобовые|22,9 |— |19,1 |83,4 |

|Капуста |134 |145,1|115 |85,8 |

| | | | | |

|Морковь |95 |36 |37 |38,9 |

|Столовая свекла |164,6|48 |49 |29,8 |

| | | | | |

|Среднегодовой удой на 1|2333 |2873 |3065 |131,4 |

Как видно по данным таблицы 5 уровень экономической эффективности

интенсификации в хозяйстве снижается, хотя и не по всем показателям. Тем не

менее, в 2001 году хозяйство получило прибыль, в то время как два

предыдущих года были убыточными. Значительный рост произошёл в

продуктивности коров. Среднегодовой надой на одну корову в 2001 году вырос

на 31,4% по сравнению с 1999 годом и составил 3065 кг. Это говорит о том,

что финансы хозяйства направлялись в рассматриваемом периоде на развитие

отрасли животноводства. В то же время наблюдается значительное снижение

урожайности овощных культур. Наиболее сильно снизилась урожайность столовой

свёклы (на 70,2% в 2001 г. по сравнению с 1999 годом) и урожайность моркови

(на 61,1% в том же сравнении). Существенное влияние на урожайность овощных

культур оказали погодные условия и экономические проблемы. Фондоотдача за

рассматриваемый период снизилась на 12,5%.

Теперь перейдём к рассмотрению трудовых ресурсов хозяйства.

Трудовые ресурсы представляют собой всех трудоспособных людей, занятых

в процессе производства. Изучение трудовых ресурсов чрезвычайно важно для

экономической науки, так как любой руководитель имеет дело в первую очередь

с людьми и управляет ими. Изучение трудовых ресурсов также важно и для

определения оптимальной численности списочного состава любого предприятия,

для получения достоверной информации о производительности труда, как всего

коллектива, так и отдельного работника в частности и возможность её

(производительности) увеличение.

Данное хозяйство, как уже говорилось выше, является крупным по своим

размерам и на нём задействовано по данным на 01.01.2001 года более 200

человек. В хозяйстве есть рабочие и специалисты, занятые в отраслях

растениеводства и животноводства, работники детских учреждений и общепита.

На работу в страдный период привлекаются временные и сезонные рабочие.

Основная часть работников занята на возделывании овощных культур (в летний

период), а также на выращивании и уходе за КРС.

Определенные проблемы при распределении трудовых ресурсов в течение

года на сельскохозяйственных предприятиях возникают из-за несовпадения

периода производства и рабочего периода. Особенно ярко это проявляется в

хозяйствах, специализирующихся на производстве продукции растениеводства,

так как рабочий период полностью приходится на лето, а зимой многим рабочим

просто нечего делать. На животноводческих комплексах эта проблема

достаточно сглажена в связи с продолжением работ и в зимний период.

Для исправления этого дисбаланса можно посоветовать большее количество

работников в зимний период занимать на подсобных работах, на работах по

подготовке инвентаря, тары и тарных материалов к будущему году, на

переработке и реализации собственной продукции.

Теперь перейдём к анализу производительности труда в хозяйстве.

Производительность труда фактически представляет собой эффективность

трудовой деятельности, как отдельного работника, так и подразделения или

хозяйства в целом. Производительность труда - способность живого труда

производить определённое количество продукции или работ за единицу времени.

Изучение производительности труда является важной частью экономики,

так как она позволяет определить рациональность распределения полномочий,

уровень механизации и автоматизации производственных процессов. В итоге это

даёт возможность определить эффективность финансовых затрат на оплату труда

и социальное обеспечение, а также направление процесса интенсификации.

Для характеристики производительности труда в АОЗТ «Московское»

приведём таблицу 6, в которой отразим затраты труда на единицу основных

видов продукции, выпускаемых в хозяйстве.

Таблица 6

Затраты труда на один центнер продукции в человеко-часах в АОЗТ

«Московское» Рязанского района Рязанской области.

|Вид продукции |ГОДЫ |1999г. в |

| | |% к 2001 |

| | |г. |

| |1999 |2000 |2001 | |

|Молоко |6,26 |4,9 |3,9 |62.3 |

|Мясо |40,69 |39,2 |75,2 |184,8 |

|Зерно |0,7 |— |1,7 |242,9 |

|Овощи |0,7 |1,04 |1,5 |214,3 |

|Кормовые |0,43 |0,13 |0.15 |34,9 |

|Сено |0,3 |0,32 |0,43 |143,3 |

|Кукуруза на з/м|0,04 |0,05 |0,03 |75,0 |

| | | | | |

Данные таблицы 6 свидетельствуют о снижении производительности труда

за последние три года. По некоторым видам продукции рост затрат труда на 1

ц весьма и весьма значителен. Наибольший рост затрат труда наблюдается на

производстве зерна - на 142,9% в 2001 году по сравнению с1999 годом. Очень

значительно выросли затраты труда и при производстве овощей - на 114,3% в

том же сравнении, что и по зерну. По некоторым видам продукции наблюдается

сокращение затрат труда. Так в отрасли животноводства затраты труда на

производство 1 ц молока сократились на 37,7% или на 2,36 чел/час, в то

время как на производство 1 ц мяса увеличились на 84,8% и составили в 2001

году 75,2 чел/час. В отрасли растениеводства наибольшее снижение затрат

труда наблюдается в производстве кормовых корнеплодов, там они (затраты

труда) снизились на 65,1% в 2001 году по сравнению с 1999 годом. На 25%

снизились затраты на производство 1 ц кукурузы на зелёную массу. Данные

этой таблицы свидетельствуют о том, что в последние три года приоритетной

отраслью хозяйство выбрало животноводство, а именно концентрирует свои

усилия на молочном скотоводстве.

Таблица 7

Производительность труда по валовой продукции и прибыли (убытку) в

АОЗТ «Московское» Рязанского района Рязанской области.

|Показатели |Г 0 Д Ы |2001 г. в|

| | |% к 1999 |

| | |г. |

| |1999 |2000 |2001 | |

|Производительность труда |8459 |7233 |7118 |84,1 |

|по | | | | |

|Производительность труда |-7403 |-4019 |4658 |—— |

Как видно из таблицы 7 производительность труда по валовой продукции в

хозяйстве на протяжении трёх последних лет снижалась и к 2001 году

снизилась на 15,9% в сравнении с 1999 годом. Это является последствием как

снижения и непосредственно производительности труда, так и результатом всех

происходящих в хозяйстве негативных процессов, например сокращение

масштабов производства.

Тем не менее, производительность труда по прибыли (убытку) в течении

рассматриваемого периода постоянно растёт и вместо убытков в 1999 и 2000

годах в 2001 году получена прибыль 4658 рублей на человека.

Для того чтобы более полно отразить всю важность изучения показателя

"производительность труда" скажем, что она (производительность) и

численность работников оказывают достаточно большое влияние на

экономическую эффективность всего производственного процесса.

В завершении остаётся сказать, что менять сложившееся положение с

производительностью труда в хозяйстве нужно. Однако в связи со сложившейся

общей экономической ситуацией в стране делать это придётся самостоятельно,

не рассчитывая на помощь со стороны в виде трансфертов или низкопроцентных

кредитов. Повышать производительность труда в нынешней ситуации можно

только, опираясь на научную организацию труда, на использование последних

исследований в области управленческой науки. Так в хозяйстве необходимо

чётко распределить полномочия между руководителями разных уровней, создать

рациональную цепь подчинения, не забывать о материальной заинтересованности

работников. При появлении же свободных денежных средств можно поднять

производительность труда за счёт приобретения новой и более современной

техники, то есть за счет дальнейшей механизации и автоматизации

производственных процессов.

Как известно, производство продукции требует соответствующих затрат

живого труда и тех или иных вещественных затрат. Вещественные затраты

осуществляются или в виде предметов труда и вспомогательных материалов

(семена, корма, горючее и так далее) или в виде износа соответствующих

средств труда. Без знания общего уровня затрат и их составных элементов

невозможно планомерное ведение хозяйства, внедрение хозяйственного расчёта,

осуществление правильного распределения и связанного с ним ценообразования,

а также обеспечение достаточно эффективных мер по резкому снижению затрат.

Чтобы иметь возможность достаточно точно решать обрисованные нами выше

задачи, необходимо провести анализ затрат на производство в хозяйстве и

оценить экономическую эффективность его деятельности при нынешнем уровне

затрат.

Для анализа экономической эффективности современного уровня издержек в

хозяйстве обратимся к таким понятиям как элементы затрат и статьи затрат.

Под элементами затрат понимаются затраты, однородные по своему

экономическому содержанию. Именно по элементам затрат характеризуют все

затраты, образующие себестоимость продукции (работ, услуг). Для того чтобы

ещё более чётко рассмотреть вопрос о структуре себестоимости в хозяйстве и

убедиться в важности минимизации издержек производства обратимся к понятию

структура себестоимости. Данный показатель является одним из важнейших

показателей затрат производства. Анализируя структуру себестоимости, можно

более ясно представить себе, где скрыты резервы роста производства и

достижения высоких результатов производственной деятельности.

Для подробного анализа структуры себестоимости приведём таблицы, в

которых отразим её (структуру) в отраслях растениеводства и животноводства.

Составим таблицу состава и структуры себестоимости 1 ц овощей:

Таблица 8

Состав и структура себестоимости 1 ц овощей в отрасли растениеводства

к АОЗТ «Московское» Рязанского района Рязанской области.

| | | |

| |ГОДЫ |В среднем |

|Статьи и | |за 3 года |

|элементы | | |

|затрат | | |

| |1999 |2000 |2001 | |

| |руб. |в % к|руб. |в % к|руб. |в % к|руб. |в % |

| | | | | | |итогу| |к |

| | | | | | | | |у |

|Заработная |2,83 |10,3 |5,54 |13,4 |7,20 |9,0 |5,19 |10,5|

|Семена |11,65 |42,4 |14,41 |34,8 |24,90 |31,1 |17,00 |34,3|

| | | | | | | | | |

|Удобрения |0,88 |3,2 |1,00 |2,4 |6,98 |8,7 |2,90 |5,8 |

|ГСМ |0,52 |1,9 |1,44 |3,5 |5,21 |6,5 |2,39 |4,8 |

| | | | | | | | | |

|Амортизация |3,43 |12,5 |7,32 |17,7 |7,38 |9,2 |6,04 |12,2|

| | | | | | | | | |

|Услуги |4,22 |15,4 |6,87 |16.6 |12,71 |15,9 |7,93 |16,0|

| | | | | | | | | |

|Накладные |2,51 |9,1 |4,21 |10,2 |10,38 |13,0 |5,70 |11,5|

|Прочие |1,43 |5,2 |0,66 |1,6 |5,27 |6,6 |2,45 |4,9 |

|ИТОГО: |27,47 |100 |41,45 |100 |80,03 |100 |49,60 |100 |

Наибольший удельный вес в себестоимости 1 центнера овощей занимают

семена. В среднем за три года они (затраты на семена) составляют 34,3%.

Значительный вес в структуре себестоимости имеют услуги вспомогательного

производства (в среднем 16%), амортизация (12,2%), накладные расходы

(11,5%) и заработная плата (10,5%). Как видно из таблицы структура затрат в

рассматриваемом периоде постоянно изменяется. Это связано как с изменением

цен, так и с политикой хозяйства.

Составим таблицу состава и структуры себестоимости 1 ц молока:

Таблица 9

Состав и структура себестоимости 1 ц молока в отрасли животноводства в

АОЗТ «Московское» Рязанского района Рязанской области.

| |ГОДЫ |В среднем |

|Статьи и | |за 3 года |

|элементы | | |

|затрат | | |

| |1999 |2000 |2001 | |

| |руб. |в % к|руб. |в % к|руб. |в % к|руб. |в % |

| | | | | | | | |у |

|Заработная |31,62|17,7 |25,16 |17,9 |22,93 |11,7 |26,57 |15,5|

|Корма |72,52|40,7 |57,58 |40,9 |77,30 |39,6 |69,13 |40,3|

| | | | | | | | | |

|Накладные |23,26|13,1 |24,53 |17,4 |36,75 |18,8 |28,18 |16,4|

|Прочие |50,68|28,5 |33,59 |23,8 |58,50 |29,9 |47,59 |27,8|

| | | | | | | | | |

|ИТОГО: |178,1|100 |140,86|100 |195,48|100 |171,47|100 |

| |8 | | | | | | | |

Наибольший удельный вес в структуре себестоимости молока занимают

корма - около 40% и их доля практически постоянна на протяжении трёх лет.

Вторая по величине доля затрат приходится на прочие расходы - в среднем

27,8%. Колебания в структуре себестоимости молока менее значительные, чем

по овощам.

В заключение можно сделать следующий обобщающий вывод: Общая сумма

затрат в динамике устойчиво растёт, но этот рост не носит интенсивный

характер, то есть интенсификация производства не движется в положительную

сторону. Структура как элементов затрат так и структура себестоимости

продукции основных отраслей полностью подтверждает этот факт. Так как в

структуре затрат основное место занимают затраты не связанные с процессом

интенсификации (уменьшение доли расходов, связанных с приобретением

предметов труда и вспомогательных материалов).

Выйти из сложившейся ситуации достаточно сложно, но пути выхода

существуют. Приведём некоторые из них. Например, рационализации структуры

себестоимости (снижение доли прочих расходов), что повлечёт за собой

освобождение средств на развитие производства. Сокращение потерь урожая,

что даст возможность увеличить валовой выход продукции и снизит её

себестоимость. Аналогичного результата можно добиться путём увеличения

урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности животных. И это

только самые основные мероприятия, а кроме них можно проводить также

множество других, что коренным образом может изменить состояние хозяйства.

Важным если не важнейшим этапом в производственной деятельности любого

предприятия является подведение годовых итогов своей деятельности. Именно в

этот момент определяется насколько эффективно, с экономической точки

зрения, работало оно (предприятие) в течение года. Руководство в

соответствии с полученным результатом определяет план работы на будущий

год, выявляет изъяны и разрабатывает меры по их устранению.

Экономическую эффективность производства можно определять на

нескольких уровнях: 1) общегосударственном; 2) хозяйственном; 3) на уровне

отдельных организационно-технологических мероприятий.

Нас в данном случае интересует хозяйственный уровень, так как именно

на нём мы будем проводить анализ экономической эффективности

сельскохозяйственного производства в АОЗТ «Московское».

Хозяйственный уровень характеризуют несколько показателей:

. валовая продукция (в неё включают всю продукцию или её стоимость);

. товарная продукция (в нее включают всю реализованную продукцию,

работы, услуги);

. валовой доход;

. чистый доход;

. прибыль.

Для анализа эффективности экономической деятельности АОЗТ «Московское»

за последние три года составим таблицу 10:

Таблица 10

Показатели экономической эффективности сельскохозяйственного

производства в АОЗТ «Московское» Рязанского района Рязанской области.

| |ГОДЫ |2001 г. |

|Показатели | |в % к |

| | |1999 г. |

| |1999 |2000 |2001 | |

|валовой продукции, |57,9 |51,6 |50,6 |87,4 |

|прибыли, тыс. руб. |-73,0 |-40,3|47,9 |— |

| | | | | |

|валовой продукции, |8459 |7233 |7118 |84.1 |

|прибыли, тыс. руб. |-7,4 |-4,0 |4,7 |— |

|Рентабельность, % |-32,7 |-16,5|14,1 |— |

| | | | | |

Очевидно, что экономическая эффективность сельскохозяйственного

производства в хозяйстве по валовой продукции снижается на протяжении

последних трёх лет. Но в то же время хозяйство с 1999 по 2000 годы

сократило свои убытки, а в 2001 году получило прибыль, что свидетельствует

о его жизнеспособности. Стоит сказать, что у хозяйства всё же есть резервы

для стабилизации положения, ведь 2001 год подтвердил это.

Руководству хозяйства необходимо искать пути для выхода из кризисной

ситуации. Для этого необходимо предпринять ряд мер, направленных на

улучшение финансово-экономического положения предприятия. Вот некоторые из

них: несмотря на увеличение годового надоя за последний год, он (надой) по-

прежнему остаётся на достаточно низком уровне. В частности этот низкий

уровень сохраняется из-за яловости коров. Снижение яловости коров приведёт

к увеличению удоев и росту доходов; сокращение сроков уборки и правильное и

рациональное хранение произведённой продукции даст положительный

экономический эффект, так как позволит увеличить выход продукции; в

хозяйстве применяются минеральные и органические удобрения, однако

технология выращивания овощных культур предполагает возможность большего их

использования, что несомненно, даст прибавку урожая; необходимым является

совершенствование существующей структуры управления, для того чтобы

хозяйство было приспособлено для функционирования в современных

экономических условиях.

2.2 Организационная структура и структура управления АОЗТ

«Московское».

Под организационной структурой понимается состав и соотношение

подразделений хозяйства, и их организационные формы.

Организационная структура управления представляет собой совокупность

подразделений хозяйства производственного, вспомогательного, культурно-

бытового и хозяйственного назначения, осуществляющих свою деятельность на

основе кооперации и разделения труда внутри сельскохозяйственного

предприятия. К таким структурным единицам ( звеньям ) относятся: отделения,

производственные участки, бригады, фермы, ремонтные мастерские,

энергетическое хозяйство, строительный цех, складское и сушильно-

зерноочистительное хозяйство, детские сады, столовые и т. д..

Организационная структура в АОЗТ «Московское» построена на отраслевом

принципе организации производства.

Цеховые (отделенческие) структуры управления являются наиболее

совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и

даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими и адаптивными

структурами.

Цеховые структуры возникли как реакция на недостатки линейно-

функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким

увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов,

диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях

динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого

центра непохожими друг на друга или географически удалёнными

подразделениями компании.

Цеховые структуры, основанные на выделении крупных автономных

производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и

соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям

оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот

уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-

рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные

подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и

сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего

управляющий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения

стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на

производстве конкретного продукта или на осуществление деятельности на

определённой территории, был наконец-то отделён от стратегического,

отвечающего за рост и развитие компании в целом. Высший руководящий орган

компании оставляет за собой право жёсткого контроля по общекорпоративным

вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов,

инвестиций. Следовательно для цеховых структур характерно сочетание

централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах

управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых

осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение

прибыли.

Цеховой подход обеспечивает более тесную связь производства с

потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие

во внешней среде. Цеховые структуры характеризуются полной ответственностью

руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими

подразделений.

Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по

одному из трёх принципов: по продуктовому - с учётом особенностей

выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; в зависимости от

ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от

обслуживаемых территорий.

Преимущества цеховых организационных структур:

. использование цеховых структур позволяет компании уделять конкретному

продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания,

сколько уделяет небольшая специализированная компания;

. уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие

высшего звена;

. отделение оперативного управления от стратегического, в результате

чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом

планировании и управлении;

. перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов,

децентрализация принятия оперативных управленческих решений;

. улучшение коммуникаций;

. развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости

руководителей отделений.

Недостатки:

. цеховые структуры управления привели к росту иерархичности;

. противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

. возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в

случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

. невысокая координация деятельности отделений, штабные службы

разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

. неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в

полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным

подразделением;

. увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие

дублирования одних и тех же функций и увеличения численности

персонала;

. затруднение осуществления контроля сверху донизу.

Исходя из существующей организационной структуры, формируется аппарат

управления. Аппарат управления в хозяйстве комплектуется на общем собрании

акционеров. Выбирается директор АО, Правление Общества, Совет директоров.

Директор АО назначается на общем собрании акционеров сроком на пять

лет. По предоставлению директора АОЗТ собрание утверждает состав Правления

Общества, состоящего из руководителей основных подразделений. Правление

является исполнительным органом. Директор председательствует на заседаниях

Правления. В период между собраниями акционеров Правление руководит всей

деятельностью общества в пределах компетенции, определённой Уставом

предприятия. Заседание Правления проводится по мере необходимости. Директор

вправе без доверенности осуществлять все действия от имени Общества. Другие

члены Правления действуют в пределах компетенции, определённых штатным

расписанием или поручением директора. Директор организует ведение

протоколов заседаний Правления.

Совет Директоров имеет право принимать решения по всем вопросам

деятельности Общества и его внутренним делам, за исключением вопросов,

отнесённых к исключительной компетенции собрания акционеров. Совет

Директоров не имеет права делегировать свои полномочия другим лицам или

органам, если иное прямо не установлено законодательными актами РФ и

Уставом. Совет Директоров имеет следующие полномочия и обязан принимать

соответствующие им решения:

. рекомендовать акционерам величину, условия и порядок увеличения или

уменьшения уставного капитала и в письменной форме удостоверить, что

увеличение уставного капитала равно справедливой рыночной стоимости

соответствующего вклада в уставной капитал Общества;

. утверждать положение о Правлении АО, представленного Генеральным

Директором;

. принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри

Общества;

. принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;

. утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной

стороной выступает Общество, а другой стороной любой акционер,

владеющий пакетом акций, составляющим не менее 5% уставного капитала,

член Совета Директоров, член Правления или должностное лицо Общества;

. давать акционерам рекомендации относительно создания филиалов,

представительств, отделений или дочерних предприятий;

. по согласованию с Генеральным Директором назначать, увольнять

должностных лиц Правления Общества;

. определять порядок предоставления всех счетов: отчётов, заявлений,

системы расчёта прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к

амортизации;

. определять политику и принимать решения, касающиеся получения и выдачи

ссуд, займов, кредитов, гарантий;

. давать рекомендации о размере выплачиваемого акционерам дивиденда;

. утверждать заключение сделок с активами Общества, размер которых

превышает 5% годового оборота предыдущего года в порядке,

установленном собранием акционеров.

В хозяйстве, как уже говорилось, получил развитие отраслевой принцип

организации производства и управления, при котором одинаковые по

специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по

производству одного продукта или части его, независимо от территориального

расположения, объединяются в одном вторичном внутрихозяйственном

подразделении - цехе. Соответственно структура управления называется

цеховой или отраслевой.

Цеховая структура управления обладает рядом преимуществ:

Во-первых, она позволяет значительно упростить организационно-

производственную структуру хозяйства за счёт создания специализированных

цехов. Руководство цехами осуществляют наиболее квалифицированные

специалисты.

Во-вторых, есть возможность поставить оплату труда руководителей

отраслей в зависимость от результатов их производственной деятельности.

В-третьих, упрощается процесс внутрихозяйственного планирования,

учета, улучшается контроль за ходом производства.

Организационная структура хозяйства представлена на схеме №1

Условные обозначения:

функциональные связи

линейные связи

Схема №1: Организационная структура управления АОЗТ «Московское».

Директор АОЗТ является председателем совета директоров, а начальник

планово-экономической службы занимает должность заместителя директора по

производству. К тому же, начальник планово-экономической службы ещё

является главным бухгалтером, т. е. на одного человека возложено огромное

количество обязанностей, что, естественно, сказывается на результате его

работы.

Недостатком существующей структуры является невысокая координационная

деятельность цехов, горизонтальные связи ослаблены. Существует возможность

дублирования функций управления и затруднено осуществление контроля сверху

донизу.

Проведём оценку экономической эффективности аппарата управления.

Для экономической оценки структуры управления АОЗТ «Московское»

воспользуемся следующими данными:

Таблица 11

Данные для расчёта экономической эффективности аппарата управления.

|Показатели |1999 |2000 |2001 |2001 г.|

| | | | |в % к |

| | | | |1999 г.|

|Площадь с.-х. угодий, га |2089 |2046 |2025 |——— |

|Общая численность работников, |206 |205 |208 |106 |

|чел. | | | | |

|Количество работников |30 |30 |28 |90,3 |

|Фонд заработной платы, всего, |1153,7 |1211,7 |1511 |130,1 |

|тыс. руб. | |263,5 |294 |144,8 |

|в т ч аппарата управления |203 | | | |

|Произведено валовой продукции,|1185,7 |1056 |1025 |86,4 |

|Реализация продукции, тыс. |3157,6 |4174 |7837 |188,9 |

|руб. | | | | |

|Себестоимость реализованной |4682,8 |4998 |6868 |119,2 |

|Прибыль, убыток, тыс. руб. |-1525,2|-823,9 |969 |—— |

| | | | | |

|Затраты на управление, тыс. |463 |486,5 |551,3 |119,1 |

|руб. | | | | |

|Всего отработано человекодней |55000 |56000 |55000 |100 |

|в т. ч. работающими в |45870 |46776 |45345 |98,9 |

|Работниками аппарата |9130 |9224 |9655 |105,8 |

Для оценки экономической эффективности аппарата управления оценивают

три группы показателей: общие результативные показатели, экономичность

аппарата управления, производительность труда аппарата управления. Составим

таблицу для оценки экономической эффективности аппарата управления:

Таблица 12

Экономическая эффективность аппарата управления.

| | | | |2001 год |

|Показатели |1999 |2000 |2001 |в |

| | | | |% к1999 |

| | | | |г. |

|1. Общие результативные показатели |

|руб. |57,9 |51,6 |50,6 |87,4 |

|на 100 га с/х угодий |43,1 |39,5 |37,7 |87,5 |

|на 100 га с/х угодий |-73,0 |-40,3 |47,9 |--- |

|на 1 работника управления |-50,8 |-27,5 |34,6 |--- |

|2. Экономичность аппарата управления |

|управ- |17,6 |21,7 |19,5 |110,8 |

|средств |9,9 |9,7 |8,0 |80,8 |

|про- | | | | |

|3. Производительность труда аппарата управления |

|на | | | | |

|1 чел/день, отработанный |129,8 |114,5 |106,2 |81,8 |

|Управленцами, руб. |2,6 |2,2 |1,9 |73,1 |

|руб. | | | | |

|работника управления, чел. |6,9 |6,8 |7,4 |107,2 |

За последние три года значительно сократился выход валовой продукции

на 100 га сельскохозяйственных угодий (на 12,6%) и на одного работника

аппарата управления (на 12,5%). В то же время сократился и убыток, а 2001

год стал прибыльным, что говорит о повышении эффективности управления в

хозяйстве.

Показатели экономичности аппарата управления оставляют желать лучшего.

Так, удельный вес заработной платы работников управления в общем фонде

заработной платы составляет в среднем за три года 19,6%, т. е. примерно

одну пятую часть, и наблюдается тенденция роста, хотя численность

работников аппарата управления сократилась и хозяйство остаётся убыточным.

Очевидно, что такое увеличение совершенно нецелесообразно.

Удельный вес затрат труда и средств на управление в себестоимости

продукции в течение трёх последних лет снижается, и в 2001 году достиг 8%

(почти на 2% меньше, чем в 1999 году).

Производительность труда аппарата управления в денежном выражении за

1999-2001 годы снижается. Так производство валовой продукции на человеко-

день отработанный управленцами снизилось за рассматриваемый период на

18,2%, а на 1 рубль затрат в управлении на 26,9%, что говорит о

значительном снижении объёмов выпускаемой продукции. Нагрузка на одного

работника управления за этот период увеличилась. Так в 1999 году на одного

работника аппарата у правления приходилось 6,9 работников, то в 2001 году

эта цифра возросла до значения 7,4 человек на одного работника управления

или 7,2%. Норма управляемости в хозяйстве была ниже принятой нормативной

величины в 1999-2000 годах, а в 2001 году достигла нормативного значения.

Нормальной величиной считается 7-8 работников на одного управленца.

Превышение нормы управляемости приводит к тому, что снижается эффективность

управления, а занижение приводит к дублированию управленческих функций и

говорит о раздутости управленческого аппарата.

Анализ, проведённый в этой главе показал, что хозяйству необходимо

изыскание путей повышения экономической эффективности своей деятельности.

Одним из наиболее важных направлений совершенствования я считаю изменение

существующей структуры управления. Оценка экономической эффективности

существующей структуры управления говорит о необходимости проведения

мероприятий по её рационализации и совершенствованию.

Пути и меры совершенствования структуры управления рассмотрим в

следующей главе.

3.Проектная часть

3.1 Совершенствование структуры управления.

Совершенствование системы управления производством предусматривает

разработку и осуществление комплекса мероприятий, обеспечивающих:

рациональные формы разделения и кооперации труда; механизацию и

автоматизацию труда работников управления: совершенствование системы

информации и делопроизводства; улучшение рабочих мест и условий труда;

совершенствование методов управления; подготовку и повышение квалификации

кадров.

Совершенствование отраслевой структуры управления следует вести по

таким направлениям: установление рациональных размеров цехов, использование

программно-целевого управления, создание единых общехозяйственных служб по

обслуживанию основного производства, образование кооперативов и арендных

коллективов, вступление в научно-производственные и производственные

системы.

Для того, чтобы выжить в современных экономических условиях необходимо

точно знать какая продукция необходима населению, в каких количествах и по

какой цене люди готовы приобретать нашу продукцию. Чтобы знать ответы на

эти вопросы я предлагаю ввести в структуру управления хозяйством службу

маркетинга и должность заместителя директора по маркетингу, вместо

заместителя директора по производству. Я считаю, что для выживания

хозяйства в современных экономических условиях работа в области маркетинга

просто необходима. Проведение маркетинговых исследований в области рынков

сбыта продукции позволит хозяйству более точно определять свою политику

организации и развития производства и более быстро и в нужном направлении

реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

Под системой маркетинговых исследований агропромышленного рынка

понимают проведение хозяйствующим субъектом логически последовательных

работ для определения потребностей потенциальных покупателей, их вкусов и

запросов, выявления каналов реализации продукции, организации рекламы,

изучения и прогноза изменения конъюнктуры рынка, а так же своевременного

внесения корректив в организацию, управление и непосредственно в

технологический процесс производства.

Маркетинговые исследования в АОЗТ «Московское» должны проводиться

маркетинговой службой по следующим направлениям:

. существует тесная взаимосвязь уровня производства продукции с природно-

климатическими условиями, которые могут вызвать как ярко выраженный

положительный, так и отрицательный эффект. Исходя из этого,

маркетологи должны разрабатывать адекватные программы развития

производства;

. в агропромышленном комплексе производится жизненно важная продукция,

имеющая особое значение для государства. Правительством предусмотрены

значительные льготы предпринимателям, занимающимся производством,

переработкой, транспортировкой, хранением и реализацией

сельскохозяйственной продукции. Маркетинговые исследования должны

строится таким образом, чтобы с максимальной отдачей использовать

предоставляемые предприятиям льготы;

. сельскохозяйственные предприятия в отличие от промышленных имеют

постоянный гарантированный спрос на свою продукцию, который

контролируется государством с помощью экономических стимулов и

рычагов. Это притупляет действие фактора неустойчивости и позволяет

маркетологам с меньшим риском разрабатывать долгосрочные программы;

. диверсификация производства, неизбежная в условиях рискованного

земледелия, предполагает проведение разносторонних маркетинговых

исследований по широкому спектру проблем;

. технологическая зависимость сопряжённых производств приводит к тому,

что изменение ситуации в одном из ведущих звеньев технологического

процесса, как правило, вызывает адекватные реакции в других

технологически зависимых производствах. Например, фермер,

специализирующийся на производстве зерна; занимается так же

выращиванием поросят. При таком сочетании фермер не застрахован от

значительных убытков, так как в случае засухи и плохого урожая зерна

можно предположить и сокращение производства свинины (из-за потерь

кормовой базы). Это следует учитывать в маркетинговых исследованиях;

. большой объём скоропортящейся продукции овощеводства предполагает, что

на основе маркетинговых исследований будут обеспечены хранилища и

перерабатывающие мощности, быстрая реализация, предотвращено

затоваривание;

. специфической особенностью сельского хозяйства является производство

продукции многими производителями, в то время как производство средств

производства и переработка в АПК значительно монополизированы. Это

обуславливает значительную зависимость хозяйств и фермеров от

поведения предприятий-монополистов. В маркетинговых исследованиях

должны «проигрываться» различные варианты, отрабатываться программа

ответных действий на всевозможные действия предприятий-монополистов -

сокращение производства, повышение цен, изменение технологических

требований и т. д.;

. основные потребители сельскохозяйственной продукции сосредоточены в

городах, географическая удалённость производителей от рынков сбыта

означает необходимость реализации сельскохозяйственной продукции через

посредников, то есть, потерю некоторой доли дохода, так как

товаропроизводители вынуждены делиться с посредниками частью прибыли.

Задача маркетинговых исследований заключается в том, чтобы найти

оптимальное решение, позволяющее получить максимальную прибыль.

Проведение системы маркетинговых исследований для АОЗТ «Московское»

может быть затруднительно из-за очень широкого круга рассматриваемых

вопросов, что требует значительных материальных и трудовых затрат. Тем не

менее, анализ основных направлений исследований вполне по силам и не

большому хозяйству. К тому же, предприятие может совместно с другими

хозяйствами организовать и эксплуатировать центральную службу маркетинга.

Кроме того, можно пользоваться на договорной основе помощью экспертов-

консультантов.

В состав службы маркетинга я предлагаю включить экономиста и юриста.

Помимо маркетинговых исследований рынков сбыта продукции и анализа

существующей ситуации и перспектив (чем будет заниматься экономист),

необходимо грамотное, с юридической точки зрения, составление договоров,

заключение контрактов и других документов, составление которых требует

юридической грамотности. Ведь от того, как составлен контракт, может

зависеть конечный результат сделки. Во главе службы маркетинга необходимо

поставить специалиста в ранге заместителя директора по маркетингу, который

обязан хорошо владеть экономическими, финансовыми, плановыми, технико-

производственными, исследовательскими и сбытовыми вопросами, он должен

заниматься обще координационной деятельностью и нести ответственность за

перспективное планирование развития производства.

Ещё одно усовершенствование, которое я хочу предложить - это

использование в процессе управления информационных технологий (ИТ). С

помощью ИТ можно получить любую накопленную информацию для оперативного

решения поставленных задач. В условиях развития хозяйственной

самостоятельности предприятий, существующих многообразных организационно-

экономических форм и прямых связей с партнёрами и банками создание

современной информационной структуры просто необходимо.

Внедрение ИТ, обеспечивающих преобразование информации в формы,

доступные и удобные для немедленного использования потребителем,

способствует ликвидации промежуточных звеньев внутри предприятия и между

субъектами цепочки продукт-рынок, что увеличивает степень оперативности в

принятии управленческих решений ИТ обеспечивают сбор, обработку, хранение,

поиск и передачу информации через персональный компьютер (ПК) с

соответствующим программным обеспечением, включающим базы данных, базы

знании, интеллектуальные системы, системы поддержки решении, экспертные

системы. ПК пользователей предприятия, банка и иных структур могут

объединяться в локальные информационные системы, которые, в свою очередь,

соединяются с глобальными информационными системами города, региона,

страны, мира и становятся доступными для потребителя. Главный эффект от

использования ИТ - скорость получения любой информации в любое время для

принятия необходимого хозяйственного решения, обеспечивающего финансовую

стабильность, прибыльность операций и платёжеспособность.

Практика свидетельствует, что применение ИТ оказывает существенное

положительное влияние на финансовое состояние всех субъектов

хозяйствования, так как позволяет использовать их данные в конъюнктурных

исследованиях для определения цен и ценовой стратегии. Использование ИТ

приводит к ликвидации промежуточных звеньев.

Для того, чтобы служба маркетинга успешно функционировала нужно

обеспечить всех её работников необходимой информацией.

Информация - это новые сведения, понятые и оцененные как полезные для

решения тех или иных задач. Концепция информационной работы - нужная

информация, нужному лицу, в нужное время, в нужном формате - позволяет

сформировать эффективную информационную систему управления предприятием.

Одним из условий успешного функционирования хозяйства является

оперативное управление. Задачей оперативного управления является,

повседневное, планомерное руководство трудовыми коллективами, участвующими

в трудовых процессах. Оперативное управление включает организацию

взаимодействия и координацию деятельности руководителей, специалистов и

исполнителей. Главным в оперативном управлении является принятие грамотного

решения, быстрое его доведение до исполнителей и обеспечение точного его

выполнения. Органом централизованного оперативного управления должна быть

диспетчерская служба. В АОЗТ «Московское» была диспетчерская служба, но со

временем технические средства вышли из строя, а денег на их ремонт и замену

новыми не нашлось. Тем не менее, диспетчерская служба играет не последнюю

роль в функционировании хозяйства.

Диспетчерская служба освобождает руководителей и специалистов от

непроизводительной траты времени на решение многих оперативных вопросов,

разъезды по объектам производства для сбора сведении, даёт возможность

сосредоточить внимание на разработке и осуществлении мероприятий по

совершенствованию организации и технологии производства, дисциплинирует

работников аппарата управления, повышает культуру их труда. Как показывают

исследования, у руководителей и главных специалистов сокращается удельный

вес затрат времени в структуре рабочего дня на выполнение работ по

оперативному управлению на 20-35%.

Для организации диспетчерской службы необходимо определить объекты

диспетчеризации, проанализировать работу имеющихся средств связи, выделить

помещение для диспетчерского пункта, составить техническое задание на

проектировку и согласовать его с органами министерства связи и другими

организациями. В качестве объектов диспетчеризации обычно определяют

следующие; все структурные подразделения и службы управления, ремонтные

мастерские, нефтебазы, пункты реализации продукции, складское хозяйство,

мобильные агрегаты (автозаправщики, автомашины техобслуживания, комбайны, а

так же транспорт руководителя хозяйства и главных специалистов).

Определяются необходимые средства связи - АТС, радиосвязь, громкоговорящая

связь и др.

В Положение о диспетчерской службе необходимо включить следующие

разделы:

1. назначение и задачи диспетчерской службы в хозяйстве, объекты

диспетчерского управления;

2. штаты, должностное положение работников диспетчерской службы;

3. обязанности руководителей, главных специалистов и других работников

хозяйства по отношению к диспетчерской службе;

4. организация работы диспетчерской службы, распорядок рабочего дня,

графики передачи информации на диспетчерский пункт, порядок проведения

диспетчерских совещаний;

5. приложения: формы диспетчерской документации, копия решения правления

об утверждении Положения о диспетчерской службе хозяйства.

В хозяйстве всю работу на диспетчерском пункте будет выполнять один

человек, а в напряжённые периоды ему должны помогать специалисты хозяйства.

Функции диспетчеров-информаторов возлагаются на учётчиков или бригадиров.

Структура диспетчерской связи представлена на схеме №2

Условные обозначения:

телефонная связь

громкоговорящая связь

радиосвязь

Схема № 2: Схема диспетчерской связи.

Эффективность внедрения диспетчерской службы можно в определённой мере

охарактеризовать суммой экономии зарплаты, полученной за счёт высвобождения

работников аппарата управления, экономии на транспортных средствах в связи

с сокращением переездов руководителей и специалистов как внутри хозяйства,

так и за его пределами.

Однако большая экономия достигается непосредственно в производстве.

Сокращение простоев машин, тракторов и другой техники, сроков выполнения

работ, постоянно исправное состояние оборудования на животноводческих

фермах способствует росту урожайности сельскохозяйственных культур и

продуктивности животных, снижению себестоимости производства продукции. Это

даст возможность судить об эффективности внедрения диспетчерской службы,

так как она создает определённые условия, необходимые для нормального

функционирования производства.

Одним из важнейших недостатков существующей в АОЗТ «Московское»

системы управления я считаю функционирование планово-экономической службы

хозяйства. Несколько лет назад бухгалтерию и экономическую службу

объединили в одну - планово-экономическую. Должности экономиста в хозяйстве

не стало, а должность работников планово-экономической службы называется

бухгалтер-экономист. В этой службе работают 8 человек во главе с

начальником планово-экономической службы, выполняющим еще обязанности

главного бухгалтера и заместителя директора по производству. За каждым

бухгалтером-экономистом закреплён определённый участок производства, по

которому он ведёт учёт. В результате работники этого отдела оказываются

загруженными работой с текущими документами и очень мало уделяется времени

таким важнейшим функциям как организация производства и планирование. Так,

например, последняя технологическая карта была составлена в 1992 году.

Задерживается составление квартальных и годовых отчётов. Я думаю, что

необходимо разделить планово-экономическую службу на бухгалтерию и

экономическую службу. Это позволит больше внимания уделять планированию и

анализу.

Таким образом, мы наметили основные направления совершенствования

существующей организационной структуры управления.

3.2 Проект структуры управления.

Проект новой организационной структуры управления будем строить

опираясь на существующую структуру, так как коренное изменение приведёт к

большим материальным затратам и должно быть связано с изменением структуры

и направления производственной деятельности хозяйства.

Предлагаемые мною изменения касаются, главным образом,

специализированных служб хозяйства и должности заместителя директора по

производству.

Проект организационной структуры управления представлен на схеме №3

Условные обозначения:

Функциональные связи

линейные связи

Схема №3: Проект организационной структуры управления АОЗТ

«Московское».

Управление предприятием должно быть возложено на тех людей, которые

реализуют произведённую продукцию, а не на тех, кто её непосредственно

производит, так как человек, связанный с реализацией хорошо знает рынок,

знает что именно требуется в настоящий момент, какие пены на продукцию на

рынке и где можно выгодней её (продукцию) реализовать, чтобы подучить

наивысший доход.

По-моему, предлагаемая структура управления более приспособлена для

функционирования предприятия в современных экономических условиях, чем

существующая на сегодняшний день.

Заместитель директора по маркетингу должен заниматься обще

координационной деятельностью, разрабатывать перспективные планы развития

хозяйства, решать сложные и глобальные, в рамках хозяйства, вопросы. Он

является связующим звеном между коллективом хозяйства и высшим

руководством. В его прямом подчинении находятся все главные специалисты

специализированных служб. На должность заместителя директора по маркетингу

должен быть назначен человек, имеющий высокую квалификацию, он должен быть

профессионалом своего дела и обладать всеми необходимыми деловыми

качествами настоящего управленца.

Служба маркетинга несёт ответственность за обеспечение руководства и

исполнителей необходимой информацией, координацию планов деятельности и

обеспечение ресурсами разрабатывающих, производящих и сбытовых

подразделений, своевременность корректировки планов производства и сбыта,

замены устаревшей продукции новой с заданными техническими и экономическими

параметрами, достижение установленных показателей прибыли, обучение

сотрудников приёмам рыночной деятельности. То есть, служба маркетинга

должна определять направление деятельности остальных специализированных

служб и производственных участков. Очень важной сферой деятельности

маркетинговой службы является юридическое обеспечение деятельности

хозяйства. Исследование рынка и разработка, на основе результатов

исследования, конкретных рекомендаций по направлению развития дальнейшей

деятельности хозяйства плюс юридически грамотное оформление договоров и

другой важной документации - это большой шаг к финансовому успеху и

стабильному положению хозяйства.

Диспетчерская служба позволит руководителям хозяйства и специалистам

работать более скоординировано и производительно, меньше рабочего времени

тратить на не производительные действия и производственные совещания,

оперативно получать необходимую информацию.

Теперь необходимо пронесли экономическую опенку предлагаемой структуры

управления.

3.3 Оценка экономичности предлагаемой структуры управления.

Специалистами подсчитано, что мероприятия по рационализации структуры

управления позволяют повысить экономическую эффективность производства в

среднем на 3-6%, но многое зависит от самих мероприятий и положения

хозяйства. Исходя из этого, проведём оценку экономичности предлагаемой

структуры.

Для оценки экономичности предлагаемой структуры управления

воспользуемся следующими данными:

Таблица 13

Данные для расчёта экономической эффективности мероприятии по

рационализации управления АОЗТ «Московское»

| |1999-2001гг. в|2003год |е |

| |среднем | |+,- |

Страницы: 1, 2, 3