Планирование маркетинга

Планирование маркетинга

Министерство образования РБ

УО Гродненский филиал Институт Современных Знаний

Курсовая работа

по дисциплине “Планирование на предприятии”

Тема: «Планирование маркетинга»

Выполнил студент

гуманитарно-экономического факультета IV

курса

Юргель А. С.

Научный руководитель

Байтасов Р. Р.

Гродно 2002

Введение - 3 -

Глава 1. Методологические подходы к организации и управлению маркетинговой

деятельностью на предприятии - 4 -

1.1. Концепции управления маркетингом - 5 -

1.2. Стратегическое планирование маркетинга - 7 -

Глава 2. Маркетинговый анализ и аудит - 10 -

2.1 Основы аудита и анализа маркетинга - 10 -

2.2. Процесс управления маркетингом - 19 -

2.3. Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий - 29 -

Глава 3 Планирование маркетинга на … . - 32 -

3.1 Общая характеристика фирмы. - 32 -

3.2. Текущая маркетинговая ситуация. - 33 -

3.3. Товарная стратегия фирмы. - 33 -

3.4. Планирование маркетингового бюджета. - 36 -

Заключение - 38 -

литература - 39 -

Введение

Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная компания, —

организация и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно

меняющегося рынка и деловой среды. В 1950-х гг. полагали, что ключ к ее

решению — повышение эффективности производства. В 1960-1970-х гг. в основе

роста и увеличения прибыли компаний лежали процессы активных слияний и

поглощений и реализация программ диверсификации. Именно тогда родилась

концепция управления компанией на принципах инвестиционного портфеля, куда

«добавляются» перспективные и откуда «изымаются» умирающие направления

бизнеса. В 1980-е гг. компании «вернулись к своим баранам» и

сконцентрировались на хорошо знакомых им направлениях деятельности. В

консультационной компании Артура Литтла были разработаны модельные

характеристики высокоэффективного бизнеса, включающие четыре ключевых

фактора успеха: заинтересованные группы, рабочие процессы, ресурсы и

организацию.

Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит

маркетингу. ”План – ничто; планирование – все.”

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий

по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о

будущих вероятных условиях выполнения плана. В общем случае можно говорить

о разработке стратегических, как правило долгосрочных, планов и

тактических, годовых планов маркетинга.

В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая

марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один

из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит

следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой

ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели;

обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение

предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за

реализацией плана. Ориентированное на рынок стратегическое планирование

есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия

целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей.

Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и

продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение

поставленных целей. Стратегическое планирование осуществляется на четырех

уровнях: корпорации, подразделения, бизнес-единиц и производственной линии.

Глава 1. Методологические подходы к организации и управлению маркетинговой

деятельностью на предприятии

Перед рассмотрением основ управления маркетинговой деятельностью

предприятия необходимо вернуться к определению маркетинга, как такового.

Маркетинг подразумевает управление рынком с целью осуществления обмена для

удовлетворения нужд и запросов человека. Или, другими словами, маркетинг –

это процесс, в ходе которого отдельные лица и группы лиц получают

необходимое и желаемое посредством создания товаров и потребительских

ценностей и обмена ими друг с другом.

Процессы обмена не происходят сами по себе. Продавцы должны искать

покупателей, выявлять их потребности, создавать качественные товары и

услуги, продвигать, хранить и доставлять их. Разработка товаров, анализ

рынка, коммуникации, распределение, установление цен и обслуживание

потребителей – основные виды маркетинговой деятельности. Принято считать,

что маркетингом занимается в основном продающая сторона, но и покупатели,

оказывается, принимают в нем участие – когда ищут нужные товары по

доступным ценам. Агенты по закупкам тоже участвуют в маркетинге, занимаясь

поиском продавцов, с которыми можно совершать выгодные сделки. Рынок

продавца предполагает, что продавец имеет больше власти, а покупатель

является более активным участником рынка. На рынке покупателя, покупатель

располагает большей властью, а продавец должен быть более активным

участником рынка.

На рис. 1.1 показаны основные элементы системы современного маркетинга.

В стандартной ситуации маркетинг подразумевает обслуживание рынка конечных

Рис. 1.1. Составляющие элементы системы маркетинга предприятия.

потребителей в условиях наличия конкуренции. Компания и ее конкуренты

отправляют производимую ими продукцию и информацию о ней конечным

потребителям – напрямую или через маркетинговые промежуточные звенья

(посредников). На все действующие лица этой системы оказывают влияние одни

и те же факторы окружающей среды (демографические, экономические,

экологические, научно-технические, политико-правовые, социально-

культурные). Каждая из составляющих системы маркетинга вносит свой вклад в

создание потребительской ценности. Таким образом, успех компании зависит не

только от ее собственных действий, но и от того, насколько хорошо нужды

конечного потребителя удовлетворяются всеми звеньями цепи.

1.1. Концепции управления маркетингом

В настоящее время термин «управление маркетингом» определяется как

анализ, планирование, реализация и контроль за исполнением программ,

направленных на создание, поддержание и расширение выгодных отношений с

целевыми покупателями для достижения целей организации. Таким образом,

управление маркетингом связано с регулированием спроса, которое, в свою

очередь, связано с регулированием отношений с потребителями.

Большинство людей полагает, что управление маркетингом – это поиск

количества потребителей, достаточного для данного уровня производства

компании. Но это слишком упрощенный взгляд. Например, управление

маркетингом в компании, которая имеет желаемый уровень спроса, также

необходим, как и в компании, имеющий недостаточный его уровень. Ведь в

любой момент спрос может измениться: например, исчезнуть или стать

недостаточным, нерегулярным или чрезмерным. Управление маркетингом

обеспечивает соответствующие методы работы с этими различными состояниями

спроса.

Управление спросом означает управление потребителями. Спрос на продукцию

компании исходит от двух групп: новых клиентов и постоянных клиентов.

Теория и практика традиционного маркетинга сосредоточены на привлечении

новых клиентов и продаже им товаров и услуг. Сегодня, однако, акценты

сместились. Помимо использования стратегий, нацеленных на привлечение новых

клиентов и совершение с ними сделок, компании делают все возможное, чтобы

сохранить уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянные

отношения. На изменение устоявшихся взглядов наталкивают данные статистики.

Привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержать

удовлетворенного клиента.

Как было отмечено выше, управление маркетингом имеет целью достичь

желаемого уровня обмена с целевыми рынками. Однако, очень часто в процессе

реализации этой задачи, интересы компании и клиентов вступают в

противоречие. Возникший конфликт разрешается на базе следующих пяти

концепций, руководствуясь которыми, компании ведут маркетинговую

деятельность:

. концепция совершенствования производства;

. концепция совершенствования товара;

. концепция интенсификации коммерческих усилий;

. концепция маркетингового подхода;

. концепция социально-этичного маркетинга.

Концепция совершенствования производства основана на утверждении о том,

что потребитель отдает предпочтение тем товарам, которые широко

распространены и доступны по цене. Следовательно, управление маркетингом

должно быть направлено на совершенствование производства и повышение

эффективности распределения. Данная концепция актуальна в двух случаях.

Первый – когда спрос на товар превышает предложение. Здесь руководство

должно искать способы увеличения объемов производства. Второй случай –

когда себестоимость товара слишком высока и повышение производительности

труда позволяет ее снизить.

Другой важный подход, который часто используют продавцы, – это концепция

совершенствования товара. Ее суть в том, что потребитель отдаст

предпочтение товару, который представляет высший уровень качества,

максимальную производительность и новые возможности.

Следовательно, компания должна всю энергию направлять на непрерывное

совершенствование своей продукции. Ориентация на товар обеспечивает

постоянное обновление технологий, потому что менеджеры убеждены, что именно

технологическое превосходство лежит в основе успеха.

К сожалению, концепция улучшения товара оборачивается порой

«маркетинговой близорукостью», которая не позволяет вовремя разглядеть

новый способ удовлетворения потребностей покупателей.

Многие компании следуют концепции интенсификации коммерческих усилий. В

ее основе лежит представление о том, потребители не будут покупать товар,

производимый данной компанией, если не предпринять специальных мер по

продвижению товара на рынок и широкомасштабной продажи. Чаще всего эта

концепция применяется в отношении так называемых товаров пассивного спроса

– тех, о покупке которых покупатель вряд ли задумывается.

Естественно, маркетинг, основанный на стратегии агрессивной продажи,

связан с большим риском. Он нацелен исключительно на сам акт продажи, а не

на создание длительных выгодных отношений с клиентами. Большинство

исследований показывает, что покупатель не станет снова покупать товар,

которым он остался недоволен. Удовлетворенный покупатель рассказывает о

товаре, который ему понравился, в среднем трем своим знакомым, а

неудовлетворенный делится разочарованием в среднем с десятью.

Концепция маркетинга предполагает, что достижение компанией своих целей

зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более

эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребителей.

Суть концепции социально-этичного маркетинга можно выразить следующим

образом: сначала компания выявляет нужды, потребности и интересы целевых

рынков, а затем обеспечивает клиентам высшую потребительскую ценность

способами, которые поддерживают или даже улучшают благополучие клиентов и

общества. Эта концепция самая передовая из пяти.

1.2. Стратегическое планирование маркетинга

Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом

учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Всем

компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные

стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся

условия рынка. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании.

Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического

плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль

маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит

из трех стадий:

. стратегического плана;

. управления маркетингом;

. реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть

следующие объяснения:

. менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это

требует значительного времени;

. выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от

планов нет никакой пользы.

Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает

руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче

определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе

и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование

помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на

них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и

стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую

ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий,

бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут

влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит

долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут

использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой

долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в

соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании

использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде.

Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между

целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися

возможностями рынка – с другой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов

планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и

миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого

собирается полная информация о внутренней среде организации, ее

конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на

работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения

SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах

компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем

высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует

заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою

очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид

деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким

образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях

подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование,

реализация и контроль. Взаимосвязь между этими четырьмя этапами показана на

рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Этапы процесса планирования

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в

компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она

функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз.

Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей

предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое

планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут

компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в

результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы

сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании,

так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и

связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в

случае необходимости, для достижения поставленных целей.

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия,

стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-

портфеля, целей и стратегий.

Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях

разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые

предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом

широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука»,

которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие

вопросы:

. каким бизнесом мы занимаемся?

. кто наши потребители?

. какова цель нашей работы?

. каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в

конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и

отвечать за их выполнение.

Глава 2. Маркетинговый анализ и аудит

2.1 Основы аудита и анализа маркетинга

Стратегический анализ и аудит охватывает сбор важнейшей информации о

деятельности компании. Эта информация включает сведения, используемые при

разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух

основных частей: внутреннего и внешнего аудита.

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и

среду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности

компании. Он охватывает всю «цепочку ценностей», описанную Майклом

Портером. Она включает все основные операции, которые осуществляются в

процессе движения товаров и услуг через организации: материально-

техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг

и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам,

аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность

компании, от которой зависит основная деятельность компании: заключение

контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и

инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной

маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех

перечисленных составляющих.

Изучение финансовых отчетов является основным моментом для понимания

текущего положения компании и особенностей ее развития. Отчет о результатах

хозяйственной деятельности и баланс предприятия – два основных финансовых

документа компании. Баланс показывает активы и пассивы компании,

собственный капитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной

деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетом

о доходах компании) с точки зрения маркетинговой информации является более

важным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию

товаров за определенный период времени. Сопоставляя время от времени эти

отчеты за разные периоды, фирма может заметить положительные и

отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент, позволяющий

осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании. Он

позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и

угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении

стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое

количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ

очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего

и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании

сосредоточить на них свое внимание.

SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей:

. возможности;

. угрозы;

. сильные стороны компании;

. слабые стороны компании.

При составлении раздела «возможности и угрозы» менеджер по маркетингу

должен определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в

будущем. Назначение этой главы – попытаться заранее предугадать события,

которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует

перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен

вообразить. При рассмотрении источников возможностей и угроз следует учесть

все факторы макросреды компании:

. политико-правовая среда;

. демографическая среда;

. экономическая среда;

. социально-культурная среда;

. технологическая и природная среда.

Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства – менеджерам

компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную

опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен

сосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее

подготовить план их нейтрализации.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют

использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить

каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и

вероятности достижения успеха. Компаниям редко представляются идеальные

возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация

возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны

решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости

от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может для

компании быть как угрозой, так и возможностью.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают

перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к

ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и

расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные

и слабые стороны компании – определения относительные, а не абсолютные.

Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это

станет слабостью компании.

Сформулировав миссию компании стоящие передней задачи, руководство

должно спланировать свой бизнес-портфель – набор видов деятельности и

товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-

портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые

стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых,

проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие

направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не

направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения

в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле

деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в

более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым

шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление

ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно

назвать стратегическими элементами бизнеса.

Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) – это направление деятельности

компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно

планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением

компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить

привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает

каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе

работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров

компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ

должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы

для планирования портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди

наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью

формальных методов можно назвать следующие:

. метод компании Boston Consulting Group (BCG);

. метод компании General Electric (GE).

Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот

метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения

темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ

делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак» (см. рис.

1.3).

Вертикальная ось на рис. 1.3, темпы роста рынка, определяет меру

привлекательности

Рис. 1.3. Матрица рост/доля рынка, построенная по методу BCG

рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность

положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы

можно выделить четыре типа СЭБ.

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие

большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для

поддержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и они

превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами

роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ для

удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят

высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для

поддержания других СЭБ, требующих инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю

быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для

поддержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству

следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в

«звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и

небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для

поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками

дохода.

Каждый СЭБ выносится на данную матрицу пропорционально ее доли в валовом

доходе компании. После классификации СЭБ компания должна определить роль

каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из

четырех стратегий. Компания может увеличит инвестиции в какой-либо элемент

бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать

ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она

может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы

в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными

последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав

его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом

месте.

С течением времени СЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка.

У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные лошадки»

и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию

«звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными

коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или

превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары

и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и

«дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.

Компания General Electric предложила комплексный метод планирования

бизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса

(см. рис. 1.4). Так же как и в методе BCG, в нм используется матрица с

двумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли, а

горизонтальная – устойчивость компании в данной отрасли. Как показано на

рисунке, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой

привлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию.

В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов

роста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный комплекс

привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов

роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции,

сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти

факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности

отрасли. Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется

специальный индекс, а не простой показатель Рис. 1.4. Матрица

стратегического планирования General Electric

относительной доли рынка. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие

факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность

цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и

преимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются и

объединяются в индекс устойчивости бизнеса,

Рис. 1.4. Матрица стратегического планирования General Electric

который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую.

Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части – это устойчивые

СЭБ, в которые компании следует увеличивать объем капиталовложений и

расширять производство. Ячейки, расположенные на диагонали, показывают СЭБ

со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу

представляют СЭБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует

серьезно подумать о применении к этим СЭБ тактики перераспределения

ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.

Кружки обозначают СЭБ компании; размеры кругов пропорциональны доле

отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты

внутри кружков обозначают долю рынка каждого СЭБ. Рекомендуется также

отображать в матрице планируемые положения СЭБ. Причем, делать это следует

как при неизменной стратегии, так и в случае ее изменения. При сравнении

реальной и планируемой матриц руководство сможет своевременно выявить

будущие проблемы или возможности, Анализ бизнес-портфеля компании также

должен предотвратить вкладывание денег в рынки, которые кажутся

привлекательными, однако на самом деле не имеют устойчивости.

Методы BCG, GE и другие матричные методы кардинально меняют процесс

стратегического планирования. Однако у этих методов есть существенные

ограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Для

руководства может оказаться сложно определить границы СЭБ и оценить

количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы

концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но

мало помогают в планировании будущей деятельности. Формальные методы

планирования и анализа могут также привести к тому, что компания будет

стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или

за счет освоения более привлекательных новых рынков. Поступая таким

образом, многие компании вовлекаются в несвойственные для себя новые быстро

развивающиеся направления бизнеса, которыми они не умеют управлять. Ряд

компаний отказывается от формальных методов в пользу других, более гибких,

однако большинство фирм остаются убежденными сторонниками стратегического

планирования.

Маркетинговый аудит – это систематическое всесторонне изучение

деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и

возможностей компании.

Управлять маркетинговыми функциями достаточно сложно, даже если

маркетологу приходится иметь дело только с контролируемыми переменными

маркетингового комплекса, описанного в разделе 1.4. Реальность же намного

сложнее. Компания осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговой

среде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которыми компании

приходится мириться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с

другой – таит угрозы. Компания должна тщательно и непрерывно анализировать

данную среду, чтобы вовремя избежать угроз и реализовать возможности. В

таблице 1.1 приведены все вопросы маркетингового аудита, которые должны

быть в зоне постоянного внимание маркетингового отдела компании.

Таблица 1.1. Вопросы маркетингового аудита.

|Аспекты |Содержание |

|Аудит маркетинговой среды |

|Макросреда |

|Демографический аспект |Какие основные демографические тенденции |

| |представляют возможности и угрозы для компании?|

|Экономический аспект |Какое влияние на компанию будут иметь тенденции|

| |изменения доходов, цен, сбережений и условий |

| |кредита? |

|Экологический аспект |Каковы прогнозы изменения стоимости и |

| |доступности природных ресурсов и энергии? |

| |Ответственно ли подходит компания к охране |

| |окружающей среды? |

|Технологический аспект |Какие происходят технологические изменения? |

| |Каково положение в компании в |

| |научно-технической сфере? |

|Политический аспект |Как действующие и предполагаемые законы могут |

| |повлиять на стратегию компании? |

|Культурный аспект |Каково отношение населения к деятельности и |

| |товарам компании? Какие изменения в образе |

| |жизни потребителей могут иметь влияние? |

| |

|Область задач |

|Рынки |Как изменяться размеры рынка, темпы его роста, |

| |географическое распределение и прибыль? Каковы |

| |основные сегменты рынка? |

|Потребители |Как покупатели оценивают качество товара, |

| |обслуживание и цены, предлагаемые компанией? |

| |Как они принимают решение о покупке? |

|Конкуренты |Кто основные конкуренты? Каковы их стратегии |

| |доли рынка, сильные и слабые стороны? |

|Каналы сбыта |Какие основные каналы сбыта использует компания|

| |для доставки своих товаров покупателям? |

| |Насколько эффективно они работают? |

|Поставщики |Какие тенденции оказывают влияние на |

| |поставщиков? Каковы перспективы доступности |

| |ключевых ресурсов для производства? |

|Контактные аудитории |Какие контактные аудитории вызывают проблемы |

| |или представляют возможности? Как следует вести|

| |себя компании в отношении этих групп? |

|Аудит маркетинговой стратегии |

|Цель компании |Четко ли определена цель и ориентирована ли она|

| |на рынок? |

|Задачи маркетинга |Сформулированы ли четкие задачи компании, |

| |обуславливающие планирование и реализацию |

| |маркетинга? Соответствуют ли эти задачи |

| |возможностям и ресурсам компании? |

|Маркетинговая стратегия |Имеется ли у компании тщательно разработанная |

| |маркетинговая стратегия для достижения |

| |поставленных целей? |

|Бюджет |Имеется ли у компании достаточные бюджетные |

| |ресурсы для сегментов рынка, товаров, |

| |территорий и элементов маркетингового |

| |комплекса? |

|Аудит организации маркетинга |

|Формальная структура |Обладает ли руководитель службы маркетинга |

| |достаточным авторитетом, чтобы влиять на |

| |действия компании, связанные с удовлетворением |

| |покупателей? Оптимальна ли структура |

| |маркетинговой деятельности с точки зрения |

| |функций, товаров, рынков и территорий? |

|Функциональная |Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и |

|эффективность |маркетинга? Достаточно ли компетентны и |

| |заинтересованы в работе сотрудники службы |

| |маркетинга, как контролируется и оценивается их|

| |работа? |

|Согласованность |Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы |

| |маркетинга с производственным и |

| |научно-исследовательским отделами, отделами |

| |снабжения, кадров и другими подразделениями? |

|Аудит системы маркетинга |

|Маркетинговая |Обеспечивает ли маркетинговая информационная |

|информационная система |система точную и своевременную информацию о |

| |развитии рынка? Эффективно ли используют |

| |маркетинговые исследования специалисты |

| |принимающие решения в компании? |

|Система маркетингового |Разрабатываются ли в компании годовые, |

|планирования |долгосрочные и стратегические планы? Эффективно|

| |ли они реализуются? |

|Система контроля маркетинга|Выполняются ли задачи, поставленные годовым |

| |планом? Анализирует ли периодически руководство|

| |объем продаж и доходность товаров, рынков, |

| |территорий и каналов сбыта? |

|Разработка новых товаров |Хорошо ли организовано в компании выявление, |

| |отбор и разработка идей новых товаров? |

| |Проводится ли тестирование новых товаров и |

| |рынков? Имеют ли успех новые товары компании? |

|Аудит эффективности маркетинга |

|Анализ прибыльности |Насколько прибыльны различные товары, рынки, |

| |территории и каналы сбыта компании? Следует ли |

| |компании выходить на какие-либо сегменты |

| |бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы |

| |будут полследствия? |

|Анализ издержек |Возможно, издержки каких-либо направлений |

| |маркетинговой деятельности слишком высоки? Как |

| |уменьшить издержки? |

|Аудит функций маркетинга |

|Товары |Разработаны ли в компании четкие задачи по |

| |товарным группам? Нужно ли снимать с |

| |производства какие-либо товары? Нужно ли |

| |осваивать производство каких-либо новых |

| |товаров? Принесет ли пользу каким-либо товарам |

| |изменение их качества, стиля или характеристик?|

|Цена |Каковы цели, политика, стратегии и методики |

| |компании в области ценообразования? |

| |Соответствуют ли цены компании потребительской |

| |ценности товара с точки зрения покупателя? |

| |Правильно ли используется система скидок с |

| |целью стимулирования сбыта? |

|Распространение |Каковы задачи и стратегии распространения? |

| |Имеет ли компания достаточный охват и уровень |

| |обслуживания на рынке? Нужно ли вносить |

| |изменения в существующие каналы распространения|

| |или вводить новые каналы? |

|Реклама, продвижение и |Каковы цели компании в области продвижения |

|создание имиджа |товара? Как определяются расходы на эти цели? |

| |Достаточны ли они? Хорошо ли продуманы и легко |

| |ли воспринимаются рекламные сообщения? Имеются |

| |ли у компании тщательно разработанные программы|

| |стимулирования сбыта и пропаганды товара? |

|Служба сбыта |Каковы задачи службы сбыта компании? Достаточно|

| |ли велика эта служба? Надлежащим ли образом она|

| |организована? Достаточно ли она |

| |квалифицирована, мотивирована и контролируема? |

| |Как можно оценить службу сбыта по сравнению с |

| |аналогичными службами у конкурентов? |

Маркетинговый аудит – это не разовое мероприятие, а постоянный и

непрерывный процесс, который поставляет информацию о состоянии всех

элементов системы маркетинга на предприятии и о рынках.

2.2. Процесс управления маркетингом

Стратегический план компании определяет направления деятельности,

которые будет развивать компания, и задачи, связанные с каждым из них.

Затем каждое направление деятельности следует распланировать более

детально. Для достижения стратегических целей основные хозяйственные

единицы компании должны работать слаженно во всех областях – в маркетинге,

финансовой политике, бухгалтерском учете, снабжении, производстве, подборе

кадров и т.д.

Каждая хозяйственная единица обращается к разным источникам для

получения ресурсов, необходимых для работы, – в частности денежных средств,

рабочей силы, сырья, исследовательских технологий и технологий

производства. Так, отдел продаж приносит доход, заключая договора о

поставках с покупателями. Финансовый отдел договаривается с кредиторами и

акционерами с целью получения денежных средств. Таким образом, чтобы

получить необходимые средства, отделу продаж и финансовому отделу следует

работать сообща. Аналогично, отдел кадров подбирает рабочую силу, а отдел

снабжения получает материалы, необходимые для производства и ведения

хозяйственной деятельности.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом

совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности

компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами

компании. В стратегическом планировании компании используются многие

понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка; порой бывает сложно

отделить маркетинговое планирование от стратегического. На практике

Страницы: 1, 2