Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии



РУБРИКИ	Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии	РЕКЛАМА

Главная

Логика

Логистика

Международное публичное право

Международное частное право

Международные отношения

Авиация и космонавтика

Административное право

Экономико-мат. моделирование

Экономическая география

ПОИСК

Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии

. качество производимой продукции на качество производства или

потребления клиента.

Конкуренты.

Под конкурентами компании понимается следующее. Конкуренты –

альтернативные товары, услуги, взаимоотношения, способные удовлетворить

нужды и потребности клиента, а также юридические и физические субъекты,

предоставляющие эти товары, услуги и взаимоотношения.

Все конкуренты делятся на четыре вида:

. желания-конкуренты – весь набор желаний клиента по удовлетворению

различных, возникающих у него, потребностей (например, для увеличения

выпуска продукции можно вложить средства в развитие производства или в

создание системы стимулирования сбыта);

. товарно-родовые конкуренты – набор возможностей по удовлетворению какого-

либо конкретного желания (например, увеличить объемы продаж выпускаемой

продукции можно за счет снижения цены или повышения расходов на рекламу);

. товарно-видовые конкуренты – разновидности одного и того же способа

удовлетворения потребности клиента (например, рекламу о компании можно

разместить на радио, в прессе или по телевидению);

. марки-конкуренты – разновидности одного и того же вида товара или услуги,

удовлетворяющей конкретную потребность клиента (например, рекламную

полиграфическую продукцию можно заказать в нескольких полиграфических

компаниях).

Целесообразно рассматривать только марки-конкуренты (компании), как

наиболее подверженные целенаправленному влиянию компании. Компании-

конкуренты следует рассматривать с точки зрения рынка, на котором

происходит конкуренция.

На рынке производителей компания конкурирует:

. в предоставлении услуг допечатной подготовки – с компаниями

специализирующимися на этих видах услуг, с издательствами и типографиями,

имеющими специализированное оборудование;

. в предоставлении услуг по послепечатной доработке – с компаниями

специализирующимися на этих видах услуг (например, тиснение,

шелкотрафарет, ламинация), с типографиями, имеющими оборудование по

послепечатной доработке.

На рынке промежуточных продавцов компания конкурирует:

. в предоставлении услуг по изготовлению несложной печатной продукции (в

том числе, оперативной полиграфии) – с отечественной малыми и средними,

государственными и полугосударственными типографиями;

. в предоставлении услуг по изготовлению журнальной продукции – с

типографиями, имеющими минимальный комплекс по послепечатной доработке

журнальной продукции (фальцовка, листоподбор, скрепление на скобу и

термобиндер) и достаточно мощный комплекс печатного оборудования;

. в предоставлении услуг по изготовлению сложной полиграфической продукции

(высечка, лакировка, ламинация и т.п.) – с типографиями, имеющими

необходимое послепечатное оборудование или активно работающими с

субподрядчиками;

. с изготовителями и импортерами бумажно-беловой и канцелярской продукции

среднего и высокого качества.

На потребительском рынке компания конкурирует:

. в предоставлении комплекса полиграфических услуг представительствам

иностранных компаний и владельцами отечественных торговых марок – с

рекламными (особенно сетевыми) и дизайнерскими агентствами, а также

средними и крупными типографиями, имеющими мощный комплекс по

послепечатной доработке и гарантированное высокое качество;

. в предоставлении комплекса полиграфических услуг отечественным компаниям

– с мелкими и средними рекламными и дизайнерскими агентствами, средними и

мелкими типографиями, имеющими низкую стоимость, среднее и посредственное

качество, минимальный комплекс послепечатной доработки;

. с государственными и полугосударственными типографиями, малыми

типографиями, имеющими крайне низкую стоимость услуг.

В настоящее время рынок рекламной полиграфии наиболее развитый из всех

рынков, на которых работает компания. Высокая норма прибыли и относительная

ненасыщенность, которая наблюдалась на этом рынке 3-4 года назад, сделала

его крайне привлекательным. Существенным препятствием для входа на рынок

новых операторов являлся высокий порог первоначальных капиталовложений.

Поэтому большинство компаний проводило политику «накопления капитала»,

которая состояла в работе на устаревшем и изношенном оборудовании, а также

широком использовании субподряда. Качество услуг и цены у этих компаний

были достаточно низкими. До недавнего времени главными аргументами в

процессе привлечения клиентов у этих компаний были низкие цены и высокая

оперативность, что частично компенсировало низкое качество услуг и сервиса.

В это же время компанией «Юнивест Маркетинг» была сделана ставка на

клиентов с завышенными требованиями к качеству продукции и сервису, и

готовыми за это платить больше. По мере развития рынка качество продукции,

которая выпускается большинством полиграфических предприятий, стала

выравниваться, а большое количество операторов на рынке обострило

конкуренцию и привело ее в разряд ценовых. На этом фоне недостатки компании

в плане оперативности выполнения заказа, гибкости ценовой политики,

недостаточное внимание к снижению затрат и повышению качества продукции

привели к потере некоторой доли рынка. Для восстановления утерянных позиций

компания неоднократно снижала цены на собственные услуги и продукцию, что

привело к восстановлению доли рынка и полной загрузке оборудования, но

снижению объема валовой прибыли.

Аналогичная ситуация наблюдается на рынке услуг допечатной подготовки.

Кроме того, благодаря относительно невысокому порогу первоначальных

капиталовложений, эта ситуация сложилась еще 3 года назад. Отпускные цены

на услуги допечатной подготовки компании «Юнивест Маркетинг» превышают

рыночные на 30-45%, что делает активную продажу данных услуг крайне

проблематичной.

Наиболее перспективным в настоящее время является рынок книжно-

журнальной полиграфии. Ситуация на этом рынке характеризуется следующими

моментами:

. относительной новизной рулонной печати на территории Украины;

. стремлением большинства издательств максимально сэкономить на

производстве продукции;

. высокой степенью изношенности рулонного печатного оборудования у

конкурентов – государственных типографий;

. высокой степенью концентрации этого оборудования у государственных

типографий с низким уровнем качества, сервиса и менеджмента;

. относительно высокой стоимостью нового оборудования, дефицитом

квалифицированных кадров и сложностью технологических процессов рулонной

печати.

Выше перечисленные факторы, а также низкая конкуренция и растущий

спрос делают этот сегмент очень привлекательным, и позволяют проводить

политику «снятия сливок».

В таблице 3.9 приведен анализ влияния конкуренции на деятельность

компании.

Таблица 3.9. Влияние конкурентной среды на деятельность компании.

|Обслуживаемая доля |3 |2 |-1 |-6 |

|Имидж, опыт |3 |3 |+1 |9 |

|Финансовое состояние |3 |2 |+1 |6 |

|Наличие патентов и |1 |2 |1 |2 |

|Наличие передовой |3 |3 |-1 |-3 |

|Наличие и уровень |3 |3 |+1 |9 |

|Способность к маневру,|3 |2 |-1 |-6 |

|Наличие |3 |3 |+1 |9 |

|Уровень сервисного |3 |2 |-1 |-6 |

|Виды и количество |3 |3 |-1 |-9 |

|Уровень планирования |3 |3 |-1 |-9 |

|Связи с общественными |2 |2 |+1 |4 |

|Финансовые цели |3 |2 |+1 |6 |

|Отношение к риску |2 |2 |-1 |-4 |

|Существующие ценности |3 |3 |+1 |9 |

|Структура организации |3 |2 |-1 |-6 |

|Системы контроля и |2 |3 |+1 |6 |

|Система бухгалтерского|3 |3 |+1 |9 |

|Типы руководителей и |3 |2 |-1 |-6 |

|Сформированные |3 |3 |-1 |-9 |

|Состав совета |2 |2 |+1 |4 |

|Контрактные |2 |2 |+1 |4 |

|Регуляторные |1 |2 |+1 |2 |

В процессе исследования «Украинской маркетинговой группой» была

применена иная методика, ею получен портрет основных операторов рынка, но

«глазами» потребителя (см. приложение А). Такой подход позволил рассчитать

интегральные показатели и рейтинги компаний приведенные ниже.

Таблица 3.10. Рейтинги компаний на рынке полиграфических услуг.

| |Критерии |

| | |ния | |клиента |е | |

|Блиц |4,64 |4,32 |3,36 |3,62 |4,8 |4,4 |

|Юнивест |4,55 |4,05 |3,65 |3,83 |4,57 |4,2 |

|г | | | | | | |

|Диалог |4,47 |4,71 |4,1 |4,4 |4,25 |4,45 |

|Такі |4,62 |4,62 |3,75 |4,28 |4,5 |4,37 |

|Новий |4,5 |4,33 |3,83 |4,16 |4,3 |3,33 |

Таблица 3.11. Интегральный показатель компании на рынке

полиграфических услуг.

|Компания |Место |Интегральный показатель |

|Диалог Пресс |1 место |11,80 |

|Блиц Принт |2 место |7,52 |

|Юнивест Маркетинг |3 место |5,96 |

|Такі Справи |4 место |3,80 |

|Новий Друк |5 место |3,41 |

Приведенные результаты анализа, а также расчет доли рынка компании

«Юнивест Маркетинг» (см. приложение А) подтверждает мысль, высказанную Ф.

Котлером, что компании-середняки подвергаются наибольшему давлению со

стороны конкурентов, как «сверху» так и «снизу».

Система распределения и дилеры.

Для реализации произведенной полиграфической продукции компания

использует принцип прямых продаж непосредственному потребителю. На рынке

рекламной и книжно-журнальной полиграфии компания работает «под заказ».

Условно к дилеру на рынке рекламной полиграфии можно отнести

дизайнерское агентство «Артель» г. Одесса. Однако отсутствие системы

дилерских продаж в данном сегменте не позволяет окончательно определить

статус этой компании, т.к. отдел продаж относит данную компанию к сегменту

средних промежуточных продавцов.

Накопленный опыт в организации прямых продаж не позволяет компании

плодотворно развивать дилерские каналы по продвижению на рынок бумажно-

беловой продукции. Существующий отдел продаж пытается работать в данном

сегменте с конечными потребителями бумажно-беловой продукции и розничными

покупателями, в то время как производственные мощности компании позволяют

выпускать оптовые партии этой продукции.

Поставщики.

Поставщики компании делятся на:

. поставщиков оборудования и сервиса;

. поставщиков бумаги и полиграфических материалов;

. поставщиков расходуемых материалов.

Ведущими поставщиками выступают:

. допечатного оборудования – компания «Мак Хауз» (~80% поставок);

. печатного оборудования – представительство компании «Heidelberg» (100%

поставок);

. послепечатного оборудования – представительство компании «Muller Martini»

(~60% поставок);

. бумаги и полиграфических материалов – группа компаний «Регент» (~40%

поставок), компания «Орион Экспорт» (~40% поставок), компания «ЕЛО» (~10%

поставок);

. расходуемых материалов - представительство компании «Heidelberg» (~20%

поставок), компания «Итрако» (~20% поставок), компания «Сан Кемикл» (~20%

поставок), компания «Репро Сервис» (~20% поставок).

Департамент снабжения и логистики – недавно сформированное

подразделение, у которого отсутствует ясное понимание задач и поставленных

целей, а также разработанная программа по снижению стоимости закупаемых

продуктов. Закупаемые материалы не подвергаются должному входному контролю

качества, а также отсутствует система предъявления претензий поставщику в

случае выпуска брака по причине некачественного сырья и материалов.

С точки зрения контроля этого подразделения отсутствует система сбора

данных и анализа об объемах поставок и аналитического контроля доли каждого

поставщика компании.

Влияние поставщиков на деятельность компании проанализировано в

таблице 3.12.

Таблица 3.12. Влияние поведения поставщиков на деятельность компании.

|Оценка важности |3 |3 |+1 |9 |

|Ценовая эластичность |2 |2 |+1 |4 |

|Количество и |3 |3 |+1 |9 |

|Возможности |1 |2 |+1 |2 |

|Наличие компаний – |2 |2 |+1 |4 |

|Наличие отраслей, |1 |1 |-1 |-1 |

|Оценка затрат |2 |1 |-1 |-2 |

|Уровень специализации |2 |2 |+1 |4 |

|Размер затрат |3 |2 |+1 |6 |

|Степень специализации |3 |2 |+1 |6 |

Анализ таблицы 3.12 позволяет сделать следующие выводы. Наибольшее

положительное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы

деятельности поставщиков:

. важность поставляемых ресурсов для отрасли;

. количество и концентрация поставщиков в киевском регионе;

. размер затрат поставщика при смене покупателя;

. степень специализации покупателя в приобретении сырья.

Негативно влияют следующие факторы:

. наличие отраслей использующих аналогичное сырье;

. размер затрат покупателя при смене поставщика.

Однако, данные таблицы свидетельствуют о том, что отрицательным

влиянием данных факторов можно пренебречь, ввиду их малой величины.

Сведем теперь все факторы влияния микросреды предприятия в одну

таблицу.

Таблица 3.13. Влияние факторов микросреды на деятельность компании.

| |Объем закупок, |9 |Уровень доходов |-6 |

| |Уровень |6 |Уровень обратной |-6 |

| |Стоимость |9 |Оценка качества |-9 |

| |Чувствительность |9 |Оценка надежности и |-6 |

| |покупателей к |9 | | |

| |продукции на |9 | | |

| |потребителей к |9 | | |

| | |9 | | |

| |Финансовые цели |6 | | |

| |учета |9 | | |

| |концентрация |9 | | |

| |поставщика при |6 | | |

| |покупателя в |6 | | |

Подробный анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы

относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна

учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа и

будет рассмотрен в следующем разделе работы.

3.3. SWOT-анализ

SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон

компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше,

SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического

маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Наиболее удачной формой составления SWOT-анализа автор считает форму,

которая используется киевской консультационной компанией «BDO Баланс-

Аудит». Основные принципы такого анализа были опубликованы в журнале

«Компаньон» [10. С. 49-55].

Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не

только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых

сторон компании.

Таблица 3.14. Матрица SWOT-анализа компании «Юнивест Маркетинг».

| |Сильные стороны (S) |Слабые стороны (W) |

| |Большой опыт в |Недостаточный уровень |

| |организации персональных|клиентского сервиса |

| |продаж |Недостаточный уровень |

| |Высокий уровень |развития каналов |

| |организации |товародвижения |

| |управленческого учета |Средняя позиция в доле |

| |Наличие |рынка |

| |высококвалифицированного|Неадекватный рыночной |

| |производственного |ситуации стиль |

| |персонала |руководства и структуры |

| |Налаженная система |компании |

| |поставок сырья, |Отсутствие системы |

| |материалов и |стратегического |

| |оборудования |планирования |

|Возможности (О) |SO-стратегия |WO-стратегия |

|Расширение рынка |Расширение номенклатуры |Создание и |

|образовательных услуг за|бумажно-беловых товаров |распространение |

|счет старшего поколения |Развитие системы |бесплатных |

|Изменение общественных |персональных продаж для |рекламно-информационных |

|стереотипов по отношению|оптовых покупателей |материалов о |

|к рекламе |бумажно-беловой |деятельности компании |

|Увеличение количества |продукции |Создание единой службы |

|домохозяек в связи со |Увеличение |маркетинга на |

|снижением занятости |производственных |предприятии |

|среди женщин |мощностей по |Увеличение рыночной доли|

|Увеличение покупательной|изготовлению журнальной |компании за счет |

|способности населения |продукции |создания новых товаров и|

|Увеличение количества | |завоевания новых |

|предпринимательских | |сегментов рынка |

|структур | | |

|Угрозы (Т) |ST-стратегия |WT-стратегия |

|Замедление темпов |Создание системы учета и|Расширение каналов |

|экономического развития |снижения затрат |товародвижения |

|Увеличение налогового |Применение сырья из |Создание системы |

|пресса |искусственной целлюлозы |обратной связи с |

|Рост цен на целлюлозу, в|Создание системы |клиентами компании |

|связи с сокращением |электронных продаж |Развитие технологий и |

|площадей лесов и | |продуктов без |

|изменения экологической | |использования бумажного |

|ситуации | |сырья |

|Развитие технологии | | |

|электронных коммуникаций| | |

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень

первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для

совершенствования системы управления маркетингом (см. раздел 4).

3.4. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии

В настоящее время многие руководители украинских компаний пытаются

внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций,

предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной

маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на

базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием,

необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому

подходу в управлении.

По мнению автора работы, это немаловажный элемент в процессе

подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее

удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией

«Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления

которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к

использованию стратегического управления и планирования, к работе по

маркетинговой стратегии [19. С. 79-86]. Эти признаки проявляются на

предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные

преимущества:

. определенность миссии;

. определенность целей и стратегии предприятия;

. наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки

маркетинговой информации;

. работа по повышению конкурентоспособности предприятия;

. адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;

. ориентированность текущего управления на выполнение стратегических

задач предприятия;

. организационное разделение задач стратегического управления от

задач оперативного управления;

. наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное

консультирование по вопросам стратегического развития;

. приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических

задач;

. постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах

предприятия;

. высокий уровень корпоративной культуры;

. наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового

подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих

подготовленность предприятия к использованию принципов и методов

стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем

по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры

компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует

привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может

неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых

мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.

Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического

управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из

перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки,

соответствующие степени проявления того или иного признака:

. «5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;

. «4» – если данный признак проявляется не полностью;

. «3» – если данный признак проявляется слабо;

. «2» – если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой

средневзвешенный бал:

[pic], (3.1)

где:

[pic] – бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n – количество экспертов;

m – число рассматриваемых признаков;

[pic] – коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

[pic]=

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и

k=1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле 3.1 следующие пороговые числа:

[pic]bмин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех

признаков;

[pic]bсл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

[pic]bнп=0,4 – соответствует случаю не полного проявления всех

признаков;

[pic]bмакс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всех

признаков.

Теперь по формулам:

b1=bмин+0,75(bсл-bмин) (3.2);

bср=0,5(bмин+bмакс) (3.3);

b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (3.4);

рассчитаем пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425 и вынесем рассчитанные

пороги на рис. 3.4.1.

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует

оценивать как:

. очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b2 –

bмакс;

. высокая, если полученный результат попадает в диапазон bср – b2;

. умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b1 – bср;

. низкая, если полученный результат попадает в диапазон bмин – b1.

Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки менеджерами

компании «Юнивест Маркетинг» готовности к стратегическому управлению по

двенадцати перечисленным признакам.

Таблица 3.15. Готовность компании «Юнивест Маркетинг» к реализации

маркетинговой стратегии.

|№ пп.|Проявляющиеся признаки |Оценка степени проявления |

| | |признака |

| |Определенность миссии |проявляется слабо |

| |Определенность целей и стратегии предприятия|проявляется слабо |

| |Наличие отлаженного механизма сбора, анализа|проявляется не полностью |

| |и обработки маркетинговой информации | |

| |Работа по повышению конкурентоспособности |проявляется не полностью |

| |предприятия | |

| |Адаптируемость предприятия к открывающимся |проявляется слабо |

| |возможностям | |

| |Ориентированность текущего управления на |не проявляется |

| |выполнение стратегических задач предприятия | |

| |Организационное разделение задач |не проявляется |

| |стратегического управления от задач | |

| |оперативного управления | |

| |Наличие штабных подразделений, |не проявляется |

| |осуществляющих внутрифирменное | |

| |консультирование по вопросам стратегического| |

| |развития | |

| |Приглашение сторонних консультантов для |проявляется не полностью |

| |решения неспецифических задач | |

| |Постоянное информирование персонала о |проявляется слабо |

| |стратегических целях и планах предприятия | |

| |Высокий уровень корпоративной культуры |проявляется не полностью |

| |Наличие на предприятии эффективно |проявляется слабо |

| |работающего маркетингового подразделения | |

| |Итоговый рейтинг |0,308 |

Полученный в таблице 3.15 итоговый рейтинг вынесем на рисунок 3.2.

Рис. 3.2. Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой

стратегии.

На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно

сделать следующий вывод: компания в целом готова к формированию единой

службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке

структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.

РАЗДЕЛ 4. Разработка мероприятий по совершенствованию управления системой

маркетинговой деятельности и расчет их влияния на производственно-

хозяйственную деятельность компании

4.1. Основные направления совершенствования управления маркетинговой

деятельностью компании «Юнивест Маркетинг»

В предыдущих разделах данной работы автор предпринял попытку анализа

состояния дел в области управления маркетинговой деятельностью компании

«Юнивест Маркетинг». Результаты анализа свидетельствуют о том, что для

ситуация, сложившаяся в «Юнивест Маркетинг» достаточно типична для

украинских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной

экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности

можно назвать следующие:

. отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой

концепции компании;

. ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые

концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования

производства»;

. отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и

целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой

деятельностью;

. отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных

подразделений;

. недостаточная деятельность компании в области рекламы и

стимулирования сбыта;

. отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями

товаров и услуг компании;

. отсутствие единой политики в области развития и совершенствования

товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных

недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством

компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении

предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся

ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из

специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.

При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга,

следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и

универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга

кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с

перераспределением функциональных обязанностей и структурных

взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди

сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы

маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие

(см. п. 4.2). Если политика руководства компании в этом направлении будет

двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании

придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных

мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим

является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить

только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно

подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации

маркетинговой стратегии (см. п. 3.4).Поэтому, автор работы настоятельно

рекомендует в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой

маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и

стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный

валовый доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость

и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и

содержание.

Ниже изложены расчет затрат и эффективности проведения указанных

мероприятий.

4.2. Обоснование мероприятий и расчет бюджета по совершенствованию

управления маркетинговой деятельностью

4.2.1. Формирование единой службы маркетинга

В аналитической части данной работы маркетинговая деятельность

«Юнивест Маркетинг» была подвергнута ревизии и анализу. Не смотря на то,

что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые

функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение

является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого

предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как

такового: маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на

удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии

является определение ее системы организации. Наиболее простой и

распространенной организацией службы маркетинга является функциональная

организация. В этом случае специалисты–маркетологи руководят разными

маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга.

Однако, такая структура была приемлема еще 2-3 года назад, когда компания в

полиграфическом бизнесе поддерживала и продвигала только одну торговую

марку.

Полиграфическое направление компании «Юнивест Маркетинг» в настоящий

момент охватывает три вида рынков:

. рынок рекламных и дизайнерских агентств;

. рынок издательств периодических изданий и специальной литературы;

. рынок потребителей бумажно-беловой продукции.

Анализ потребителей, их потребностей и особенностей представленных

рынков, приведенный в аналитической части работы, позволяет говорить о

схожести первого и второго сегмента потребителей и существенном отличии их

от третьего сегмента. Эта тенденция закреплена и в торговых марках,

продвигаемых компанией на украинском рынке:

. Юнивест Принт (рекламная и журнальная полиграфия);

. Умка (бумажно-беловые товары).

Таким образом, организация службы маркетинга компании должна

поддерживать и развивать существующие рынки и товарные марки компании и

иметь признаки функциональной организации.

Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация службы

маркетинга по товарному производству, представленная на рисунке 4.1.

Рис. 4.1. Организация службы маркетинга компании «Юнивест Маркетинг»

(департамент маркетинга).

Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп,

функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями

компании.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы

маркетинга, следующие:

. служба маркетинга организуется в виде самостоятельного

подразделения (департамента);

. департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы),

которые планируют, организуют и контролируют выполнение

определенных маркетинговых функций компании;

. в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном

(функциональном) отношении подчиняются соответствующие

подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5