Выбор и реализация маркетинговой стратегии



РУБРИКИ	Выбор и реализация маркетинговой стратегии	РЕКЛАМА

Главная

Логика

Логистика

Международное публичное право

Международное частное право

Международные отношения

Авиация и космонавтика

Административное право

Экономико-мат. моделирование

Экономическая география

ПОИСК

Выбор и реализация маркетинговой стратегии

встретится?

Низкий Высокий

Сколько времени займет ее

достижение?

Мало времени Много

Какой уровень кооперации потребуется

для ее достижения?

Локальный Всей организации

Как тесно связана с планами

Вашего отдела?

Очень тесно Не связана

Как тесно она связана с Вашими

основными обязанностями? Очень тесно

Не тесно

Матрица определения проблемы.

Таблица 1. 2.

| | | | |

| | | | |

К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который

характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня , в том

числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной

платой. Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные

взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они

воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и

взаимоотношения друг с другом. На особенности социального уклада влияют,

казалось бы на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на

экономику предприятия факторы:

- стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;

- субкультура в рамках единой культуры;

- временные изменения вторичных жизненных ценностей;

- мнение супружеских пар о размере семьи;

- отношение людей к употреблению алкогольных напитков.

Первый из перечисленных факторов влияет на большинство организаций.

Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.

Технологические факторы.

Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются

техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу

зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается

его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными

долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть.

Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и

предприятия, и требуют учета. Ниже перечисленые товары, не существовали еще

20 лет назад:

- персональные компьютеры;

- компакт-диски;

- цифровые аудио магнитофоны;

- видеокамеры;

- факсимильные аппараты;

- промышленные роботы;

- и др.

Эти достижения обязаны своим успехом прогрессу в микроэлектронике.

Влияние технологий микроэлектроники значительно усилилось и на сферу

розничной торговли. Многие ведущие специалисты в этой отрасли, отметили,

что розничные торговцы, не шагающие в ногу с новинками технологии, будут

вытеснены на обочину деловой жизни.

Руководитель предприятия должен внимательно следить за ведущими

тенденциями в рамках научно-технического комплекса и учитывать следующие

моменты при планировании деятельности предприятия:

- ускорение научно-технического прогресса;

- появление безграничных возможностей;

- рост ассигнований на НИОКР;

- повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже

существующие товары;

- ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и

безопасностью товаров.

Экономические факторы.

Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность.

Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов,

цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности

сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая

стоимость получения кредитов, а также:

обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень

инфляции, экономический цикл. Какой фактор важнее для определенного

предприятия - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем

ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый

экономический цикл - период подъема или спада в экономике. Немногие

компании могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Повышение

процентных ставок может сократить объем кредитов, а снижение уровня оплаты

по закладным будет влиять не только на торговлю недвижимостью, но и на тех

продавцов, предпринимателей, чей доход зависит от смены людьми своего

жилья.

Политические факторы.

На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в

политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений,

государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые

оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают

свободу их действий в рамках общества.

Макросреда фирмы включает также такие факторы как демографическая

среда, правовая среда, природная среда.

Демографическая cреда.

Демография - наука, изучающая население с точки зрения его численности,

плотности и т.д. Для занимающихся маркетингом демографическая cреда

представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Наиболее

существенные демографические тенденции:

- снижение рождаемости;

-старение населения;

- перемены в семье;

- миграция населения.

Природная cреда.

В 60-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу

того, не разрушает ли промышленная деятельность в развитых государствах

окружающую природную среду. Возникли группы и движения бдительности, а

озабоченные законодатели стали выдвигать различные меры по охране

окружающей cреды. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах,

которые фирмы производят и предлагают рынку:

- дефицит некоторых видов сырья;

- вздорожание энергии;

- рост загрязнения cреды;

- решительное вмешательство государства в процесс рационального

использования и воспроизводства природных ресурсов.

Правовая среда.

На все мероприятия (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере

влияет правовое окружение:

- законодательство по регулированию предпринимательской деятельности;

- повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за

соблюдением законов;

- рост числа групп по защите интересов общественности.

Учитывая важность учета СТЭП-факторов для планирования деятельности

предприятия, необходим не только их анализ, но и целенаправленный их

прогноз. Прогнозирование внешнего окружения или аудит внешнего окружения,

приобрели важное значение в начале 80-х годов, особенно после того, как

организации расширили рамки исследований в области прогнозирования, включая

причинные факторы. Например, прогнозирование развития технологии приобрело

особую важность с тех пор, как микроэлектроника проникла в большинство сфер

производства.

В основе большинства прогнозов лежат четыре основных метода

прогнозирования:

- изучение мнений,

- подсчет,

- экстраполяция статистических тенденций,

- поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.

Внешнее окружение организации делится на две группы факторов: внешняя

среда и конкурентное окружение. Структурная схема факторов внешнего

окружения показана на рис. 1.4. Одни факторы влияют на другие и наоборот.

Но без определенных средств и методов структурирования существует

опасность, что анализ станет беспорядочным, а важные факторы будут

проигнорированы.

Не менее важное значение имеет анализ и прогноз конкурентного

окружения, которые включают изучение всех составляющих конкурентного

окружения.

Рынок.

Наиболее важными аспектами при анализе рынка являются следующие:

- Что за рынок? Насколько он велик? Подвержен ли рынок изменениям? Какие

существуют заменители данного товара? Насколько прибылен рынок?

Каковы географические границы рынка? По каким причинам и каким образом они

изменяются?

- Какие из СТЭП-факторов в настоящее время являются наиболее важными для

данного рынка? Как они воздействуют на уровень спроса? Каковы тенденции

возможного изменения степени важности отдельных СТЭП-факторов?

- На какие сегменты может быть поделен рынок? Каковы тенденции изменения

сегментации в будущем?

- Как выглядит кривая жизненного цикла и в какой точке этого цикла

находится данный товар или услуга в настоящее время?

Модель внешнего окружения.

Факторы конкурентного окружения.

| | | | | |

| | | | | |

| |кий | |кий | |

| | | | | |

СТЭП - факторы.

Рис. 1.4. Внешнее окружение организации.

| |потенциальные | |

| |конкуренты | |

|поставщики | |покупатели |

|зависимость от |прибыльность |зависимость от |

|поставщиков | |покупателей |

| | | |

|заменители | |конкуренты |

Рис. 1.5. Пять сил, влияющих на прибыльность.

- Какой дополнительный анализ рынка нужно провести? Этот анализ должен

ответить на вопрос: “Чего мы не знаем из того, что должны знать?”

Вторым фактором конкурентного окружения является его структура.

По мнению американского ученого [7] Майкла Портера, ключевым аспектом

внешнего окружения предприятия является структура производства в стране и

существует пять основных сил, воздействующих на предприятие и его

финансовые результаты (прибыльность), что отражено на рис. 1.5.

Степень прибыльности промышленного производства в целом зависит от

следующих факторов:

а) интенсивность конкуренции;

б) давления со стороны потенциальных конкурентов - новичков в данной сфере

производства;

в) давление со стороны покупателей;

г) давление со стороны поставщиков;

д) давление со стороны заменителей товаров-субститутов.

а) Интенсивность конкуренции.

Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов:

- наличие многочисленных или взаимно уравновешивающих друг друга

конкурентов;

- наличие роста рынка. Если общий размер рынка не растет, компании

вынуждены делить рынок с другими для собственного роста;

- похожие товары или группы товаров, что позволяет потребителю легко и

свободно перемещаться от одной марки товара к другой;

- высокие постоянные издержки и необходимость поддерживать объем

производства;

- барьеры - экономические, стратегические и эмоциональные, не позволяющие

компании перейти в другую сферу производства, даже если она имеет низкую

или отрицательную прибыльность.

б) Угроза со стороны новичков.

Вероятность увеличения конкуренции зависит от возможных ответных действий

со стороны компаний, уже работающих на данном рынке, а также созданных ими

барьеров для новичков, в частности, ценовых. Наиболее существенным барьером

являются масштабы производства (барьер №1). Следствием больших масштабов

производства является более низкая цена на единицу выпущенного товара. У

новичков имеется две возможности:

- выйти на рынок с уже приличным объемом производства и с ценой на

продукцию, соответствующей среднерыночной;

- более вероятный путь - выйти на рынок с существенно более низкими, чем у

основных конкурентов объемами производства, но с более высокой ценой на

продукцию. Более высокая цена - своеобразный налог, который приходится

платить за выход на новый рынок.

Барьер N2 - абсолютный стоимостной барьер.

Абсолютный стоимостной барьер - начальные расходы, которые новичок должен

понести при выходе на рынок вне зависимости от масштабов производства.

Вот некоторые примеры:

- патенты;

- секреты производства или рецепты “ноу-хау”;

- удобный доступ к сырью;

- удобное расположение;

- правительственные субсидии или контракты.

Барьер N3 - политика правительства.

Правительство своими решениями может либо способствовать конкуренции, либо

ограничить ее рост во многих сферах экономики.

Барьер N4 - дифференциация: реальное или воображаемое различие между

товарами и услугами.

Дифференциация создает барьер для новичков, принуждая их тратить

существенные суммы на преодоление приверженности потребителя к конкретному

товару или услуге. Однако, успешное обособление своего товара новичком и

умелая работа с потребителем может послужить средством преодоления барьера.

Дифференциация таким образом - палка о двух концах.

Барьер N5 - затраты на смену поставщика.

Барьер N6 - доступ к каналам распределения.

Новичку практически невозможно получить доступ к каналам распределения,

когда производство и розничная торговля находятся в одних руках.

в) Одним из серьезных факторов выживания малых предприятий на рынках

является нивелирование сильной позиции покупателей и зависимости от

покупателей

Предприятие должно проанализировать свои отношения с потребителями.

Анализ можно построить по схеме ответов на вопросы, приведенные в таблице

1.3. Чем больше будет ответов “Да”, тем сильнее оно зависит от покупателей.

г) Зависимость от поставщиков.

Компания должна анализировать баланс сил между собой и своими поставщиками

по схеме, приведенной в табл.1.4. Чем больше ответов “Да”, тем более

сильной является зависимость предприятия от поставщиков.

Цены.

Заключительный фактор конкурентного окружения - это цена, которая

обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами

производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках.

Большие масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы товара.

Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей

предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся

невыгодными. Более низкая цена может быть достигнута за счет так

называемого “эффекта обучения”. Смысл этого эффекта заключается в том, что

чем больше руководитель ищет пути снижения затрат, то тем скорее найдет их.

Чем большая часть персонала совершенствует навыки работы, чем больше

менеджеров совершенствуют управленческие навыки, тем меньше будет стоить

единица продукции.

Третий путь снижения цены единицы продукции - скидки при крупных оптовых

закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных предприятий,

часто недосягаемая для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и

комплектующие по более высокой цене. Рынок персональных услуг, как впрочем

и любой другой, трудно определить, но можно предположить, что он включает в

себя такие организации, как банки, строительные компании, агентства по

торговле недвижимостью, страховые фирмы, брокерские конторы и даже

магазины.

Многие барьеры, реальные или воображаемые, разделявшие предприятия пытаются

устранять в рамках государственного регулирования процесса поддержки и

развития предпринимательства, в том числе малого. К этой деятельности

привлечены государственные органы управления на федеральном, региональном и

местном уровне. Контроль за злоупотреблениями в этой сфере осуществляют

органы антимонопольного управления.

Оценка степени зависимости от покупателей.

Таблица 1.3.

ДА НЕТ

Большую часть Вашей продукции покупают определенные

покупатели?

Стоимость Вашей услуги/ товара представляет малую часть

средств, которые расходует покупатель на закупки?

Ваш товар или услуга очень похожи на товары или услуги

других поставщиков?

Затраты, которые понесет покупатель, сменив Вашу

организацию на другого поставщика, низки?

Ваши покупатели имеют низкий доход или находятся под

финансовым давлением?

Мог бы Ваш покупатель сам производить товары/услуги,

которые поставляет Ваша организация?

Сильно ли влияет качество Вашего товара/услуги,

на качество товара/услуги, поставляемого Вашим покупателем?

Ваши покупатели имеют полную информацию об уровне

спроса и ценах на Ваш товар/услугу?

Оценка степени зависимости от поставщиков.

Таблица 1.4

ДА НЕТ

Относится ли Ваш поставщик к более монополизированной

сфере производства, чем Ваша собственная?

Товары/услуги Ваших поставщиков имеют мало заменителей?

Ваши закупки составляют малую часть общего объема продаж

Вашего поставщика?

Оказывают ли товары/услуги, которые Вы приобретаете у

поставщика, существенное влияние на Ваш бизнес?

Столкнетесь ли Вы с существенными затратами, если

попытаетесь сменить поставщика?

Одним из существенных моментов в управлении предприятия, особенно в

условиях кризиса и постоянно меняющихся внешних факторов является

прогнозирование внешнего окружения. Если бы не было изменений, менеджмент

не был бы столь трудным делом. Суть стратегического менеджмента заключается

в прогнозировании изменений, в планировании, которое позволяет учитывать

изменения или даже использовать их с выгодой для предприятия. Для этого

используют:

- прогнозирование поведения переменных внешнего окружения;

- получение прогнозов извне;

- оценку своих собственных прогнозов и прогнозов, привнесенных извне.

Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:

1. Каждое решение должно опираться на прогнозы, которые являются основой

всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и

бюджетов.

2. Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров

предприятия.

3. Определение и оценка источников риска, и если это возможно, снижение их

влияния на деятельность предприятия.

4. Прогноз раскрывает предпосылки, лежащие в его основе.

Существенным моментом в прогнозе является прогнозирование уровня

продаж и состояния рынка. Большинство предприятий анализируют свой рынок с

позиции потенциала рынка и его разделения. Предприятия используют широкий

спектр источников для сбора информации о своем рынке. Чаще всего в анализе

используют следующую информацию, которую можно представить как контрольный

список для маркетинговой проверки.

1. Анализ окружающей cреды:

- СТЭП-факторы;

- договорные обязательства, цены, структура конкуренции, рыночные факторы.

2. Внешняя рыночная среда:

- каковы главные рынки организации, какова сегментация этих рынков, каковы

перспективы каждого из сегментов рынка?

- кто является потребителями, что известно о нуждах, намерениях и

поведении потребителей?

- кто является конкурентами и каково их положение на рынке?

3. Анализ внутренних факторов и анализ собственной маркетинговой

деятельности:

- объем товаров или услуг, выраженный количественно и качественно;

- организация маркетинга и торговли, любые предполагаемые изменения в

функционировании и отчетности;

- маркетинговая смесь ( четыре “P”+S ) в своем диапазоне, рассмотрение

эффективности, влияние маркетинговой деятельности на прибыль.

4. Анализ плана маркетинга:

- оценка текущего плана маркетинга - цели, стратегии и перечень

мероприятий;

- оценка систем маркетинга - методы планирования и контроля, роль

маркетинговой функции;

- анализ расходов на маркетинг и их контроль.

1.5. Анализ внутренних факторов предприятия.

Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное

воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет

несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и

элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот

потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый

фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие

менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка

результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между

работниками и т.д. Организационный фактор включает в себя:

коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила,

процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В

производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение

складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление

исследований и разработок. Маркетинговый фактор внутренней среды

предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией

продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия

продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением

эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В

частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание

инвестиционных возможностей и т.п.

После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс

соотнесения, применив так называемый SWOT- анализ. Аббревиатура составлена

из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness),

возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно

широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение

внешней и внутренней cреды. Методология SWOT предполагает сначала выявление

сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -

установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть

использованы для формулирования стратегии организации. Для установления

связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1.6.)

[4].

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле “СИВ” (сила и

возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и

возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут

переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность

может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно

предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную

сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

| | Возможности | Угрозы |

| |1. |1. |

| |2. |2. |

| |3. |3. |

| Сильные стороны | | |

|1. |ПОЛЕ |ПОЛЕ |

|2. |“СИВ” |“СИУ” |

|3. | | |

| Слабые стороны | | |

|1. |ПОЛЕ |ПОЛЕ |

|2. |“СЛВ” |“СЛУ” |

|3. | | |

Рис. 1.6. Матрица SWOT.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения

организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и

попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации

является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и

возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой

конкретной возможности на матрице возможностей (рис.1.7). Данная матрица

строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния

возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное

влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что

организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность,

средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять

полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности,

попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для

организации. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”,

практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей,

попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение

об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

| |на |организацию | |

| | | | |

Рис. 1.7. Матрица возможностей.

Для определения соотношения сильных и слабых сторон предприятия ряд

методик используют коэффициент факторов успеха (КФУ) [19]. При котором

каждому фактору, имеющему решающее значение для достижения успеха на

рассматриваемом рынке, приписывается вес, соответствующий его степени

важности среди выбранных факторов. Затем для предприятия и нескольких

основных конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной

предприятием шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка. В этом случае

таблица для анализа выглядит следующим образом: табл. 1.5.

Основные не зависящие от предприятия факторы, которые оказывают

значительное влияние на предприятие в настоящем или будущем, удобно

расположить в виде таблицы 1.6.

Анализ сил и слабостей.

Таблица 1.5.

|1 | | | | | |

|2 | | | | | |

|3 | | | | | |

|ная | | | | | |

Возможности и угрозы.

Таблица 1.6.

|№ |Возможности |Угрозы |

|1 | | |

|2 | | |

|3 | | |

При проведении анализа внутренней среды помимо качественных экспертных

оценок SWOT - анализа необходимо обеспечить возможность проведения

количественного сегментного анализа прибыльности. Основным инструментом

сегментного анализа является вычисление отношения, определяющего

прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента:

Прибыльность сегмента i = Результаты сегмента i

Затраты сегмента i

Этот анализ и оценки дают менеджеру необходимую информацию. чтобы решить,

какие товары удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое

внимание.

1.6. Анализ собственной маркетинговой деятельности.

Анализ собственной маркетинговой деятельности играет важную роль в

управленческом обследовании предприятия. После выбора основных

стратегических направлений действий предприятия необходимо их

конкретизировать через планирование программы маркетинга, которая

традиционно носит название marketing mix (смесь маркетинга). и является

одной из важных управленческих маркетинговых стратегий на предприятии.

Маркетинг микс может быть сведен к определению:

- товара или услуг;

- цены и структуры прибыли;

- каналов и методов сбыта товаров и услуг;

- способов продвижения товара на рынок и организации продаж;

- направлений сервисного обслуживания товаров и покупателей.

Это пять основных видов деятельности, связанных с товаром (product),

ценой (price), сбытом (place), продвижением товара на рынок (promotion) и

сервисом (service), - которые фирма может контролировать. Эти пять видов

деятельности известны как маркетинг микс или маркетинг 4Рs + S.

Грамотная организация работы по указанным направлениям - залог успеха на

рынке. Перераспределяя усилия между пятью составляющими маркетинга микс,

предприятие может учесть возможность каждой из них для разных рынков.

Решающее значение имеет то, какое внимание уделяется каждой из

составляющих, но не то какие при этом затрачиваются ресурсы, а то

значение, которое предприятие придает всем этим пяти составляющим.

Маркетинг микс объединяет теорию и практику. Предприятие может

количественно оценить важность продвижения товара на рынок в соответствии с

размером денежной суммы, которую решено затратить на эти цели. Можно в

некоторой степени оценить важность ценовой составляющей, устанавливая

высокие или низкие цены, чтобы определить их воздействие на прибыль, но не

придется выделять для этого средства. Невозможно количественно оценить

важность товара, сбыта, сервиса, просто выделяя средства на эти

составляющие маркетинг микс.

Не существует каких-либо определенных правил или технических приемов,

позволяющих определить комбинацию пяти основных видов маркетинговой

деятельности, которая явилась бы единственной для данного рынка. Можно

вывести товар на рынок, основной упор сделав на политику цены,

определив важность цены на уровне 75% . Конкурент, выводя на рынок

аналогичный товар, может сделать основной упор на продвижение товара на

рынок, определив важность этого вида деятельности также в 75% . Оба

предприятия могут достичь на рынке одинакового успеха: одно продает,

используя привлекательные цены, конкурент - создавая известность товару и

фирме.

Товары и услуги.

Товары и услуги, предлагаемые фирмой, определяют возможность продаж и

получения прибыли. Без товаров и услуг фирме нечего предложить на рынке.

Однако необходимо не просто выпускать товары: они должны быть

предназначены для конкретного рынка и соответствовать общим целям фирмы.

Покупатели захотят приобрести товары или услуги в том случае, если

последние будут представлять для них большую ценность, чем аналогичная

продукция других фирм.

Малые предприятия имеют первоклассную возможность преуспеть в

маркетинге, так как могут заниматься им с самого начала. Например,

существует ряд направлений, занимающихся более детальным изучением

товаров и услуг. При трехуровневом анализе товара (рис.1.9.) различают:

сущность товара, фактический товар и добавленный товар.

добавленный товар или услуга

фактический товар

или услуга

сущность товара

или услуги

Рис. 1.9. Трехуровневый анализ.

Сущность товара или услуги. Потребитель приобретает не товары или

услуги, а решение проблем, удовлетворение потребностей и желаний.

Конечно же, предприятие может попытаться вызвать желания, запросы путем

привлечения внимания потребителей к ее идеям.

Фактический товар или услуга. Более подробная форма, которую принимает

товар или услуга:

- оформление и дизайн;

- размер упаковки;

- качество компонентов;

- компетентность персонала;

- отношение персонала к потребителям;

- марочное название и марочный знак;

- рынок сбыта;

- информация о товаре;

- репутация производителя.

Необходимо описать товар более подробно.

Добавленный товар или услуга. Добавленный товар или услуга включают в

себя все, что предприятие может предложить покупателям помимо основного

товара. Они могут включать в себя пред- и послепродажное обслуживание,

гарантии, страховку, телефон для информации и консультаций.

Однако следует принимать во внимание, что на разработку и производство

товара расходуется 80% выделенных на товар ресурсов, соответственно 20%

этих ресурсов тратится на создание окружения товара. Выбор же потребителей

на 80% предопределен окружением товара и лишь на 20% - его основными

характеристиками.

Жизненный цикл товара.

Каждый продукт на рынке живет определенное время. Рано или поздно он

вытесняется с рынка другим, более совершенным. В связи с этим сроки выхода

на рынок, объем производства каждого типа продукта в существенной мере

зависят от этапа жизненного цикла, на котором находится данный продукт.

Хотя и существуют разные виды жизненных циклов, большинство товаров

характеризует замедленный рост в период выведения их на рынок, затем

быстрый рост, период стабильности, а в конце - период спада. Основная

трудность в использовании жизненного цикла как планового ориентира - помимо

возникающих иногда отклонений от традиционной кривой жизненного цикла

товара - состоит в том, что предприятие иногда не знает, сколько времени

пройдет с момента окончания роста до начала спада. Спад может наступить

через 1 - 2 месяца или через много лет. Только в отраслях высокой

технологии, где перспективы развития производства и научных исследований

широко известны, продолжительность жизненного цикла может быть оценена с

известной степенью точности. Некоторые товары очень быстро, просто

стремительно, проходят стадию роста, а затем так же быстро наступает спад.

Некоторые варианты тактики в отношении товара, цены, сбыта, продвижения

товара и сервиса, соответствующие типичной S - образной кривой жизненного

цикла товара, приведены в таблице 1.7.

По общему правилу не следует выходить на рынок с товаром, находящемся

на стадии спада. Определение стадии жизненного цикла товара в конкретный

момент времени - это очень полезная практика.

Маркетинговая тактика на разных стадиях жизненного цикла товара.

Таблица 1.7.

Анализ ассортимента выпускаемой продукции.

Если фирма производит более одного товара, то следует знать, какие

товары обеспечивают определенный уровень товарооборота, а какие - прибыли.

Товары располагаются в порядке уменьшения товарооборота. При заполнении

графы, содержащей информацию о доле товарооборота каждого товара в общем

товарообороте фирмы, одновременно фиксируется в последней графе накопленные

доли товарооборота (таблица 1.8.).

Анализ товарооборота по видам продукции.

Таблица 1.8.

|1 | - - - - - - - |- - - - - - - |- - - - - - - |

|2 |- - - - - - |- - - - - - |- - - - - - |

Этот же образец таблиц можно использовать для анализа прибыли по

товарам предприятия, видоизменив его.

Когда будут заполнены обе таблицы, будет видно, обеспечивают ли товары с

максимальной долей в товарообороте такую же долю прибыли.

Очень часто со всей очевидностью проявляется действие так называемого

закона Парето, когда 80% товарооборота обеспечивает 20% товаров.

Модификация товара и снятие его с производства.

Рано или поздно предприятию придется модифицировать, изменять,

улучшать товар или снимать его с производства. При этом необходимо

учитывать состояние системы товар - рынок и ответить на пять основных

вопросов:

- Следует ли изменить ассортимент выпускаемой продукции?

- Независимо от того, следует ли изменять ассортимент, надо ли менять

рыночные сегменты?

- Независимо от прочих изменений, есть ли необходимость менять маркетинг

микс?

- Если следует изменить ассортимент выпускаемой продукции, то как это

делать: путем модификации товара, его репозиционирования, снятия с

производства части продукции и разработки новых товаров?

- Для освоения новых рыночных сегментов и новых товаров объединится ли

предприятие с другим или будет это осуществлять самостоятельно?

На первом этапе формулируются критерии, характеризующие данный бизнес,

затем присваивается каждому из них вес. Веса будут одинаковыми для всех

товаров, но должны пересматриваться примерно каждые шесть месяцев. Рейтинг

отдельных товаров оценивается по каждому критерию по бальной шкале и этот

бал умножается на вес соответствующего критерия .

Все взвешенные оценки складываются и получают значение общего рейтинга

W * R. Для удобства расчетов сумма весов должна быть целым числом. Товар,

набравший минимальную сумму оценок, - кандидат на снятие с производства.

Предприятие должно решить, какие использовать критерии, и определить

пороговое значение оценки для снятия товара с производства. Пример в

таблице. 1.9.

Цена.

Цена обеспечивает прибыль, а прибыль необходима не только для оплаты

сегодняшних расходов, но и для создания резерва на будущее, когда,

возможно, бизнес будет не настолько доходным. Прибыль - это показатель

успеха фирмы в поиске, удовлетворении и сохранении покупателей.

Методика расчета исходной цены.

1. Постановка задач ценообразования.

2. Оценка издержек.

3. Определение спроса.

Определение рейтинга товара для целей решения вопроса о снятии его с

производства или его модификации.

Таблица 1.9.

Страницы: 1, 2, 3