Диплом: Трудовые ресурсы :: БЕСПЛАТНЫЕ РЕФЕРАТЫ

развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Определение потребности в обучении зависит от результатов освоения новой работы, перевода на другую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации и т.п. Заключительным этапом является оценка результатов обучения, на котором подводится его итоги, выявляется степень достижения цели, экономическая эффективность обучения, сроки окупаемости затрат. Так в РСО – 2 один раз в квартал сдают зачеты мастера-пожарные и водители, тем самым, подтверждая или повышая свой класс, в зависимости от полученного результата. Среди значительного многообразия методов обучения целесообразно выделить следующие: самосовершенствование, наставничество, обучение на рабочих местах, введение в должностные обязанности, ротация работ, плановые курсы совершенствования, активное обучение, дистантное обучение, консультирование. Руководство организации должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или даже отдельного работника. Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения, используя количественную шкалу для оценки по ряду вопросов: насколько понравилось учащимся содержание учебного курса, была ли программа интересной. Необходимо проконтролировать появление у обучающихся новых полезных знаний. Приоритетными качественными показателями являются профессионализм, коммуникации, технические навыки. Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый – собственно профессиональная подготовка. Второй – последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации. Повышение квалификации – обучение, обусловленное изменением характера и содержанием труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний. При этом в зависимости от целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого организационного обучения персонала. Переподготовка – это приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, профессии, а также развитие навыков их применения в производственной деятельности. Необходимость такого обучения связана с переменой профессиональной деятельности. Виды профессиональной подготовки очень разнообразны. Типичными являются: направленная передача опыта, планомерная и систематическая смена рабочего места, проведение новых переводов на новую должность, что часто связанно с выполнением задач руководства, проведение дискуссий по актуальным трудовым вопросам и др., т.е. организованная форма повышения квалификации. Наряду с ней большое значение имеет неорганизованная или самостоятельная форма, когда необходимые знания получают из специальных журналов, лекций, заседаний, семинаров, бесед, дискуссий по обмену опытом, посещений выставок и др. Цель профессиональной подготовки – достижение новой ступени квалификации в качестве рабочего – специалиста. Обычно переподготовка проводится в центрах, обслуживающих множество организаций. Так в пожарной охране Хабаровского края имеется учебный центр для подготовки и переподготовки кадров. Перед тем как вступить на занимаемую должность работник обязан пройти обучение в этом учебном центре. Но и этих знаний недостаточно, поэтому новичку закрепляют наставника, чтобы он контролировал его обучение на рабочем месте и самосовершенствование. Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, н еобходимых служащим для эффективного в ыполнения своих должностных обя занностей. На практ ике систематические программы подготовки на иболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для усп ешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, необходим тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих кадров. Затем, на основ е анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способн ости и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руко водителей об ладает наиболе е подходящей квалификацией для занятия тех или иных должност ей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продв ижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руков одящих кадров в основном ведется для того, чтобы руковод ящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Други м соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовл етворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показ али, что выпускники курсов обучения отмечали большое расхождение м ежду их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в си лу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов. 3.ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА РСО – 2 3.1 Определение кадрового прогнозирования Кадровое прогнозирование - это направленная деятельность организации по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Прогнозирование численности персонала в организации происходит при изменении статистики, динамики, обстановки и других показателей. Из этих данных можно увидеть потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового прогнозирования необходимо вывести, составить план достижения выполнения этих потребностей. По существу, каждая организация использует кадровое прогнозирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении прогнозирования персонала. Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей. Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации. Кадровое прогнозирование должно дать ответы на следующие вопросы: - сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы; - когда будет необходимость привлечь или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (прогнозирования привлечения или сокращения штатов); - когда будет необходимость использования работников в соответствии с их способностями; - каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (прогнозирование кадрового развития); - какие затраты потребуют кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала); Кадровое прогнозирование включает в себя: - прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям). - анализ системы рабочих мест организации. - разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового прогнозирования организация преследует следующие цели: - получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. Проблема интеграции кадрового прогнозировани. В сущности, успех кадрового прогнозирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное прогнозирование персонала с плановым процессом организации. Прогнозирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации. Процесс прогнозирования должен обеспечивать: - определение цели организации; - определение предположений, допущений; - план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал. Кадровое прогнозирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов. Проблемы кадрового прогнозирования обусловлены: - трудностью процесса прогнозирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе прогнозирования они представляют собой ненадежные элементы. Стадии процесса кадрового прогнозирования. Процесс кадрового прогнозирования состоит из четырех базисных шагов: - Определение воздействия организационных целей на подразделения организации; - Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей); - Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; - Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. В отечественной литературе мне встретилась немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования: - Оценка наличного персонала и его потенциала; - Оценка будущих потребностей; - Разработка программы по развитию персонала. Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования. Определение будущих потребностей. После того, как организационные, цели установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо организации с точки зрения его кадрового обеспечения. Параметры заданной организационной программы и организационная структура организации определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности, представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы. Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо. То есть происходит оценка кадровых ресурсов организации. Суть прогнозирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий. На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях: 1. Оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее); 2. Оценка внешних источников; к ним относятся работники других организаций, выпускники учебных заведений, учащиеся; 3. Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов). В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала. Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала организации, причем работающий в режиме активной обратной связи. Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации. Методы прогнозирования кадровых потребностей. Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие. Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях. Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных потребностей в персонале. Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще. Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать: - общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах), - дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах). Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов. Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям. 3.2.3. Разработка конкретных планов Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих. Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих: - сокращения производства; - истечение срока, завершение; - побуждения к раннему уходу в отставку; - побуждения к добровольному уходу с должности. Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и ухода с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам. Подходы, не приводящие к отставке служащих включают: - реклассификацию; - пересылку; - распределение работы. Реклассификация включает и понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации. Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих. Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового прогнозирования. На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Кадрового прогнозирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации. Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход. 3.3 Основные виды кадрового прогнозирования С производственно-экономической точки зрения кадровое прогнозирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда. Все кадровое прогнозирование можно поделить на следующие его виды: - прогнозирование потребностей в персонале, - привлечения (набора) персонала, - использование и сокращения персонала, - обучения персонала, - сохранения кадрового состава, - расходов на содержание персонала, - производительности. Разумеется, все виды кадрового прогнозирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. Прогнозирование потребности в персонале включает: - Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; - Оценку будущих потребностей; - Разработку программ по развития персонала. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Прогнозирование использования кадров. Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация прогнозирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация. При определении места работы в процессе прогнозирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации прогнозирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др. Особые проблемы в прогнозировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. Прогнозирование обучения персонала. Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы служащих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое прогнозирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Прогнозирование обучения должно учитывать: - требуемое количество учеников; - количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении; - новые курсы или расходы на существующие. Это качественная составная часть кадрового прогнозирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Прогнозирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Прогнозирование сокращения или высвобождения персонала. Оно призвано показать: - кого следует сократить, где и когда; - шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу; - политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий; - программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации: - по инициативе работника, то есть по собственному желанию, - по инициативе работодателя или администрации, - в связи с выходом на пенсию. Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если в организациях заранее прогнозировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала. Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках прогнозирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию. Смягчить проблему сокращения штатов, помогает прогнозирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Прогнозирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. Таблица № 3.1 Обстановка с пожарами в Хабаровском крае

Показатели	1995	1996	1997	1998	1999
Количество пожаров	5775	5885	5430	5163	5043
Количество пожаров на 100 тыс. населения	367	374	345	334	326.2
Ущерб (млн. руб.)	12.8	27.8	19.5	22.68	29.4
Ущерб на один пожар (тыс. руб.)	2.21	4.72	3.59	4.39	5.8
Ущерб на одного человека (руб.)	8.1	17.4	12.4	14.7	19

Таблица № 3.2 Обстановка с пожарами в городах края

Показатели	1995	1996	1997	1998	1999
Количество пожаров	4413	4233	4153	4070	3463
% от общих данных	76.4	71.9	76.4	78.8	68.7
Количество пожаров на 100 тыс. населения	399	333	269	263	272.6
Ущерб (млн. руб.)	7.3	9.8	10.7	13.83	16.567
% от общих данных	56.9	35.6	54.8	61	56.1
Ущерб на один пожар (тыс. руб.)	1.65	2.3	2.5	3.4	4.767
Ущерб на одного человека (руб.)	5.76	7.69	8.41	10.8	12.99
Население тыс. чел.	1279.9	1270.9	1270.9	1270.9	1270.9

Таблица № 3.3 Использование прав предоставленных органам ГПН.

Показатели	1995	1996	1997	1998	1999
Оштрафовано лиц всего	2929	3314	4496	3915	5100
Сумма штрафов (тыс. руб.)	32.7	84.365	142.6	130.2	195.223
Из них оштрафовано должностных лиц	2329	2613	3257	3205	3546
На сумму (тыс. руб.)	29.1	75.15	121	99.5	136.892
Вынесено предупреждений	4845	4874	4506	4555	4337
Количество приостановленных объектов	57	51	1075	1144	1339
Опечатано печей, участков эл. Сети	11655	13594	14928	17575	18149
Возбуждено уголовных дел по пожарам	647	404	177	124	194

Таблица № 3.4 Статистика пожаров по районам города Хабаровска за пять лет

Районы	1995	1996	1997	1998	1999
Центральный	318	317	230	207	182
Индустриальный	850	818	801	734	717
Железнодорожный	488	568	501	457	448
Кировский	191	184	166	165	139
Краснофлотский	262	285	254	196	208
г. Хабаровск	2109	2172	1952	1759	1694

Таблица № 3.5 Динамика пожаров по месяцам

Месяц	1995	1996	1997	1998	1999
Январь	505	518	435	540	431
Февраль	413	451	363	391	339
Март	545	514	456	396	448
Апрель	518	651	608	440	565
Май	618	678	558	519	522
Июнь	563	468	455	408	309
Июль	428	436	294	403	472
Август	343	362	308	360	336
Сентябрь	389	363	359	325	317
Октябрь	540	495	436	518	435
Ноябрь	461	488	589	453	428
Декабрь	452	461	569	412	441
Всего	5775	5885	5430	5165	5043

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Прогнозирование квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления организационных мероприятий, которые косаются персонала. Заранее проведенный прогноз позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Таким образом, как для блага самой организации, так и для блага личного состава организации, руководство должно постоянно работать всемерным повышением потенциала кадров. В РСО – 2 присутствуют такие методы обучения как : наставничество; обучение на рабочем месте; плановые курсы совершенствования; активное обучение. Характерно и то, что руководство ведет контроль о получении необходимых знаний. Параметры организационной программы и организационная структура организации определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество. С помощью кадрового прогнозирования можно уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации. Суть прогнозирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий. Независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата. Надежность прогноза определяется вероятностью наступления прогнозируемого события, т.е. реализации соответствующей прогностической оценки. Чем они выше, тем и выше надежность. Точность и надежность прогнозов являются в значительной мере условными показателями. Прогнозы опираются на целую систему методов, среди которых, статистические методы прогнозирования занимают важное место в прогнозировании. Важную роль при статистическом подходе к прогнозированию определяют числовые параметры, которые становятся непосредственным инструментом прогнозирования. Располагая статистическими данными, можно получить варианты прогноза, отвечающие определенным условиям и гипотезам. Статистическая модель преследует одну цель – не заменить суждения и опыт специалиста, а дать ему в руки инструмент, позволяющий более глубоко проникнуть в истину исследуемых явлений, инструментом в которой обобщена и приведена в систему, разнообразная статистическая информация. Получаемые прогнозы имеют смысл только в рамках тех условий, гипотез и предложений, которые были учтены при их применении для прогнозирования. В данной дипломной работе использовался статистический метод прогнозирования, т.е. использовались статистические данные о пожарах и последствия от них за пять лет с 1995 по 1999 год. Сделав оценку численности персонала нетрудно заметить, что численность персонала РСО-2 за последние пять лет сильно изменилась в отрицательную сторону. Причем значительное уменьшение численности произошло в середине 1998 года. И хотя число пожаров за последние пять лет уменьшилось, хоть и не значительно, ущерб нанесенный пожарами увеличился. В 1999 году ущерб составил 29.4 млн. рублей. Это почти на семь миллионов рублей больше, чем в 1998 году и почти на десять миллионов больше, чем в 1997 году. Как бы там не было, но успех организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих, в необходимое время на правильно выбранных должностях. Успехи прогнозирования в значительной мере зависят от особенностей и степени исследования объекта прогноза. Нельзя успешно прогнозировать динамику того объекта, сущность и особенности которого изучены недостаточно, не выяснены его связи с другими экономическими категориями. Поэтому важным условием успешного прогнозирования динамики потребностей в средствах производства является предварительное решение ряда методологических и теоретических вопросов: соотношение прогноза и плана; выявление сущности потребностей и их классификация; установление факторов, определяющих объем и структуру потребностей в средствах производства. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Аванесов Ю. А. Экономика предприятий торговли и сферы услуг: Учеб ное пособие – М: МИПП 1996 г. 2. Адамчук В.В. Экономика труда – М: “ЮНИТИ” 1996 г. 3. Адамчук В.В. Романов О.В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда – М: “ЮНИТИ” 1999 г. 4. Балковская Т.З. Голикова И.В. Социально-психологические и организационные основы управления персоналом: Учебное пособие. Часть 1 Соуиология труда – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП 1997 г. 5. Блохина В.Л. Инструкция по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения: 1998 г. 6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник – М: 1989 г. 7. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики: Учебник – М: 1992 г. 8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник – М: 1994 г. 9. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: Учебник – М: 1996 г. 10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – М: 1994 г. 11. Глущенко В.В. Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование – М: Крылья, 1997 г. 12. Горелова В.Л. Мельникова Е.Н. Основы прогнозирования: Учебное пособие – И: Высш. шк., 1986 г. 13. Грачев М.В. Суперкадры: Учебник – М: 1993 г. 14. Громова Н.Н. Кадровое прогнозирование: Учебник – М: 1993 г. 15. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие 1996 г. 16. Емельянов А.С. Эконометрия и прогнозирование – М: Экономика, 1985 г. 17. Ефремов С.М. Менеджмент организации: Учебник – М: 1993 г. 18. Жириков В.Д. Прогнозирование потребности объединений в оборудовании – М: Экономика, 1986 г. 19. Камиджян С.О. Федоренко Н.П. Комплексное региональное планирование и прогнозирование – М: Наука, 1989 г. 20. Маневич В.М. Основы планирования и прогнозирования потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием: Учебное пособие – Л: ЛФЭИ 1982 г. 21. Мосин В.И. Крун Д.М. Основы экономического и социального прогнозирования – М: Высш. шк., 1987 г. 22. Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник 1993 г. 23. Морозова Т.Г. Пикулькина А.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка – М: Учебное пособие: ЮНИТИ, 1999 г. 24. Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.- М: Учебник 1997г. 25. Петроченко П.Ф. Анализ трудовых показателей – М: Учебное пособие 1989 г. 26. Половников В.А. Попова Н.В. Обобщенные и комплексные модели прогнозирования – М: Учебное пособие 1985 г. 27. Сергеевский В.Н. Прогнозирование производственных потребностей – М: 1986 г. 28. Смирнов А.Д. Планирование социального развития коллектива, производственного объединения – М: Экономика, 1987 г. 29. Синяев Д.М. Прогнозирование развития коллектива – М: Экономика, 1994 г. 30. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М: Дело, 1995 г. 31. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М: Учебник, 1998 г. 32. Тихонов Р.Е. Кадры предприятия – М: Учебник, 1993 г. 33. Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования – М: Статистика 1986 г. 34. Черныш Е.М. Молчанова Н.П. Новикова А.А. Салтыкова Т.А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка – М: Учебное пособие, Приор., 1999 г. 35. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента – М: Учебник 1993 г. 36.

Страницы: 1, 2