Управление маркетинговой деятельностью

Управление маркетинговой деятельностью

Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения,

возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые

при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к

подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е.

привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация

может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки

зрения ее перспективности, и возможности успешно ее использовать.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и

первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных

рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения

продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого

уровня. Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все

из них можно определить таким образом. Примерами качественных целей могут

служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы,

поддержка высокого престижа фирмы и т.п.

Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на

целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В

стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть

рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов,

доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия

реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно – календарный план), иногда называемая

просто программой, детальная программа, в которой показано, что должно быть

сделано, кто и когда должен выполнять принятые заказы, сколько это будет

стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях

выполнения плана маркетинга.

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

1. Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях

маркетинга.

2. Программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой

деятельности, и, прежде всего программа освоения определенных рынков с

помощью определенных товаров.

3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности,

например, проведение рекламной компании.

На взгляд отечественных маркетологов, наибольший интерес для

руководителей белорусских предприятий представляют программы выхода на

рынок с определенной продукцией.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение

которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа – это

совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие

службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь

цели маркетингового плана /Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.:

Издательство «Финпресс», 1999.-656с./.

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые

величины доходов, затрат и прибыли. Величины дохода обосновывается с точки

зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как

сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в

данном бюджете расписываются детально /Дурович А.П. Маркетинг в

предпринимательской деятельности. - Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997-

464с./.

В практике используются различные методы определения бюджета маркетинга;

рассмотрим наиболее распространенные:

1) «Финансирование от возможностей». Этот метод применяется фирмами,

ориентированными на производство, а не на маркетинг. Единственное

преимущество – это отсутствие каких – либо серьезных конфликтов с

производственными подразделениями из–за их безусловного приоритета.

Несовершенство же метода в абсолютной произвольности выделения конкретных

сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность

разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирование комплекса

маркетинга и всей деятельности фирмы.

2) Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной

доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Этот метод достаточно

прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен,

поскольку ставит маркетинг в зависимость от объема сбыта. При ориентации на

результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным

только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача

и объем продаж уменьшается, то вслед за этим и пропорционально падает также

и величина отчислений на маркетинг. В результате фирма оказывается в

тупике.

3) Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо

расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности»

такого подхода, его слабость – в пренебрежении способами оптимизации

расходов. Более того, с учетом длительного времени между осуществлением

затрат на маркетинги достижением результатов использование этого метода

может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым

затруднениям, и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

4) Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек

на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с

затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов

в отдельности, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет,

составленный на основе применения интегрированного подхода с использованием

отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования

бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение

поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма

может выделить на маркетинг.

Раздел – контроль - характеризует процедуры и методы контроля, которые

необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для

этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс

в реализации планов маркетинга. Измерение успешности выполнения плана может

осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и

для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и

тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени

детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.

Планирование маркетинга все шире применяется многими фирмами в РБ, хотя и

встречает немало противников. Известны случаи, когда предприятия, взяв на

вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйства, впоследствии

отказывались от него. Таким фактам есть вполне логичное объяснение. Дело в

том, что система планирования вообще и стратегического в частности, не

подлежит слепому копированию, что наблюдалось в большинстве случае. У

любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с

организационной структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным

потенциалом и т.п. Таким образом, организации, чтобы добиться максимального

экономического эффекта, требуется адаптировать существующую систему

маркетингового планирования к среде, в которой она действует.

1.2.4. Организация маркетинговой деятельности.

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания

соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы,

обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив

спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих

требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в

конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб

является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности

предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы

как изготовители, так и потребители продукции. /Хершген Х. Маркетинг:

основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА-

М, 2000.- 334с./. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа

развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних

компаний

Первый этап – маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом

этапе был относительно прост. Маркетинг ограничивается задачами

распределения. Относительно важную роль играет отдел продаж. Исследование

рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.

Второй этап – организационная концентрация задач маркетинга как функции

продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга

привели к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту

стала переходить под эгиду одного руководителя. Кроме того, под его

руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение

продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

Третий этап – выделение маркетинга в самостоятельную службу,

характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей

равные права с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга стала

отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за

ценообразование. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства)

принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта. Однако

каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно

различаться.

Следующий этап – маркетинг как главная функция компании – заключается в

ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга.

Маркетинг рассматривается как главная функция компании. Эта концепция

иногда реализуется, если руководителем компании становится «человек

маркетинга». По существу большинство компаний находится на третьем этапе

развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы

маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных

организационных структур:

1)Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации

означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными

подразделениями компании. Структура функциональной организации маркетинга

представлена в Приложении В. Проблемы, связанные с подобной организацией:

а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих

за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность

чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель,

т.е. снижается мотивация. С точки зрения приспособляемости к среде

функциональная структура способна реагировать на количественные колебания

спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации.

Поэтому она лучше подходит для компаний с однородной производственной

программой.

Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной

организации иногда вводится менеджмент по продукту. Его задача –

координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного

продукта.

Особенности деятельности менеджера по продукту таковы:

- деятельность менеджера оценивается по успеху продукта;

- менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных

властных полномочий;

- различные менеджеры по продуктам должны конкурировать за ресурсы

компании (мощности, финансы и т.д.);

- при управление по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо

четкое разделение полномочий.

Менеджмент по продуктам улучшает процесс планирования продукта,

приспосабливаемость к рынку, координацию деятельности служб, однако для

этого необходима поддержка руководства предприятия.

2) Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее

диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит

организация по продуктам. Структура организации по продуктам представлена в

Приложении В. Эти структуры могут быть подчинены отделу маркетинга или

руководству компании. При организации по продуктам функции, касающиеся всех

продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются

обычно на верхние этажи управления.

3) Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам

каждому отделу поручается какая – либо отдельная группа клиентов или часть

рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и

промышленными предприятиями). Структура организации по клиентам

представлена в Приложении Г. Иногда менеджеру поручается всего один, но

очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка

достаточно велики и значительно различаются между собой. Важнейшая задача

управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия

связей с клиентами, причем с позиций всех продуктов. Проблемы этой

структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений

и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).

4) Организация маркетинга по географическому принципу (представлена в

Приложении Г). Подобные структуры могут подойти для компаний, имеющих

большой объем сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными

требованиями к товару. На практике такие структуры управления встречаются

относительно редко.

5) Матричная организация маркетинга (структура представлена в Приложении

Д) основывается как минимум на двух критериях структурирования. С их

помощью компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных

управленческих структур. Предвестниками матричных структур можно назвать

управление по продуктам и проект – менеджмент.

Необходимо учитывать, что не существует идеальной организационной

структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий, при

выборе формы структуры следует принимать во внимание в первую очередь, цели

компании и условия среды.

1.2.5. Контроль маркетинговой деятельности.

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка

и оценка положения и процессов в области маркетинга /Хершген Х. Маркетинг:

основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА-

М, 2000.- 334с./.Контроль маркетинга имеет обычно четыре стадии:

- установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

- выяснение реальных значений показателей;

- сравнение;

- анализ результатов сравнения.

Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени

достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения

(обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к

изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Значение контроля маркетинга растет с увеличением динамичности среды,

величины предприятия, уровня разделения труда. Рассмотрим основные формы

контроля – контроль результатов и маркетинг – аудит /Хершген Х. Маркетинг:

основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА-

М, 2000.- 334с./.

1) Задача контроля результатов заключается в проверке правильности и

эффективности реализованной концепции маркетинга путем сравнения плановых и

реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть

направлен на маркетинг – микс в целом или на отдельные инструменты.

Различают также контроль экономических (сбыт, доля рынка) и неэкономических

(отношение потребителей) результатов. При контроле используют данные

системы учета (контроль сбыта, расчет прибыли и т.д.) и данные исследования

рынка (анализ имиджа, уровня известности).

а) Контроль сбыта. Сбыт является классическим показателем успеха

маркетинга. Анализ сбыта возможен в целом по предприятию и по различным

группам и объектам (регионы, клиенты, продукты, пути сбыта и т.д.). Анализ

отклонений позволяет установить, какую роль сыграли отдельные факторы

(например, цена и количество).

б) Контроль доли рынка сбыта. Доля рынка – это отношение сбыта

предприятия к сбыту продукта в целом, к сбыту отраслевого лидера или

нескольких важнейших конкурентов. Доля рынка отражает позицию предприятия

на рынке. Однако рост сбыта еще не говорит об усилении позиции, поскольку

рынок может расти еще быстрее. Было доказано, что высокая доля рынка дает

предприятию преимущества по отношению к конкурентам с точки зрения

возможности снижения затрат. Падение доли рынка означает, что в концепции

маркетинга есть слабые места, за исключением ситуаций, когда в отрасли

появилось новое предприятие; когла сбыт был уменьшен намеренно с целью

увеличения прибыли; когда падение доли рынка явилось результатом случайных

событий, например, в результате поступления большого заказа не в конце

года, а в начале следующего.

Для расчета доли рынка необходимо иметь точные данные о собственном сбыте

и объеме рынка. Точность показателя зависит от совпадения частей формулы с

точки зрения продукта, пространства и времени (возникают особые проблемы с

определением объемов рынка).

Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на

производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке

по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и т.д.), далее

исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются

прибыли и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные из них и

скорректировать сбытовую политику фирмы.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет

определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые

средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение

маркетинговых целей.

Обычно анализ результатов деятельности службы сбыта осуществляется в 3

этапа:

1. Затраты на сбыт включают все расходы, связанные с продажей товара,

в том числе и те, что были произведены в других сферах деятельности

предприятия.

2. Расчет результатов сбыта по сегментам рынка. В ходе анализа по сегментам

проводится сопоставление расходов и доходов по отдельным целевым

группам. В этой связи возникает необходимость правильного распределения

затрат по сегментам. При распределении затрат возможен расчет по методу

полных и методу частичных затрат.

3. Расчет по методу полных затрат учитывает и единичные и общие затраты на

сбыт. Каждый сегмент имеет свою долю в общих затратах. Возможно

сравнение нетто – прибыли по сегменту с результатами других сегментов, с

планом и прошлыми периодами.

По крупным сегментам групп продуктов, регионам сбыта метод приносит более

точные результаты. Порядок расчета обычен: вначале определяются прямые

затраты на сбыт по сегменту, затем общие затраты распределяются с помощью

процентов, добавок и т.д. Правомерность распределения почти всегда

проблематична, поэтому лучше дополнять результаты расчетами по методу

частичных затрат.

4. Расчет по методу частичных затрат. Применяя данный метод, в итоге

получают сумму, которую сегмент приносит для покрытия общих затрат и

прибыли. Точность метода повышается, если расчет ведется на основе

предельных затрат (тех затрат, которые исчезают при удалении сегмента).

Анализ носит прежде всего тактический характер, поскольку общие затраты

на сбыт нельзя устранить за короткий промежуток времени.

2) Маркетинг аудит – это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции

маркетинга. Предметом ревизии являются как организационные, так и

функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле

результатов: установление стандарта, выяснение реального состояния,

сравнение и анализ (но порядок может быть иным).

а) Контроль информационной базы планирования. Задачей этого направления

контроля является выявление и проверка всех допущений, лежащих в основе

плана маркетинга.

б) Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение

неточностей и слабых мест. Для этого ревизор должен вначале выяснить

реальное состояние, определить, какие цели и стратегии были запланированы,

а затем оценить их с точки зрения операциональности, обозримости, полноты,

актуальности и реализуемости.

В конце ревизии вырабатываются рекомендации по устранению недостатков.

в) Ревизия мероприятий маркетинга. Задачей ревизии комплекса инструментов

маркетинга является проверка содержания маркетинг – микса, размера и

распределения бюджета маркетинга. Особое внимание уделяется проверке

структуры маркетинг – микса, поскольку на практике она имеет тенденцию к

закреплению (что при смене условий может быть неблагоприятно). Исходный

пункт контроля – выяснение реального состояния примерно по тому же

стандарту, что и при ревизии целей.

г) Целью контроля организационных процессов и структур является проверка

организации маркетинга и его связи с другими сферами предприятия. Цель

контроля – обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных

правил.

Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации

персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о

проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов

можно принять лишь с учетом ситуации.

К преимуществам контроля с привлечением сторонних организаций относятся6

объективность, беспристрастность, большие знания и опыт, преодоление

проблем с временем и персоналом.

К преимуществам собственного контроля можно отнести знание

производственных проблем, сохранение тайны, простоту коммуникации.

При организации контроля маркетинга необходимо определить, кто должен

контролировать маркетинг – отдел маркетинга или другая служба предприятия

(например, руководство предприятия) и требуется ли создание самостоятельной

организационной единицы для выполнения контрольных задач.

С ростом предприятия и расширением функций маркетинга растет потребность

в специализации, и создание отдельной единицы по контролю маркетинга

приобретает большой смысл. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта

единица – службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного

ответа. Некоторые предприятия все же находят компромисс в двойном

подчинении: по профессиональной линии – контрольной службе по

дисциплинарной – отделу маркетинга.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным

инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской

деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - это получение

информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии

деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не

только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных

показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне

самой фирмы, в ее окружающей среде.

Делая вывод о теоретическом обосновании актуальности такой темы как

управление маркетинговой деятельностью, следует отметить, что маркетинг

является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в

ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и

контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и

поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения

определенных целей организации. Специалист по маркетингу должен хорошо

уметь воздействовать на уровень, время, характер спроса, поскольку

существующий спрос может не совпадать с тем, которого желает для себя

фирма. Поэтому интерес к этой деятельности усиливается по мере того, как

все большее число организаций в сфере предпринимательства, в международной

сфере осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному

выступлению на рынке.

В Республике Беларусь маркетинг еще не получил достаточного

распространения, но все большее число предприятий начинают успешно

использовать его основные принципы в своей работе. К сожалению,

маркетинговая деятельность требует больших денежных расходов, что в нашей

пока нестабильной экономической ситуации практически невозможно. Однако

исследуя различные аспекты функционирования отечественных фирм и

организаций, можно заключить, что маркетинговый подход к делу вскоре

поможет нашим предприятиям выйти из кризиса и занять достойное место в

сфере международных экономических отношений.

2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ОАО «ЭЛЕМА»

2.1. Краткая характеристика производственно – хозяйственной деятельности

предприятия (ОАО «Элема»)

ОАО «Элема» создано на базе Минской швейной фабрики им. Н.К.Крупской,

которая была организована в 1930 г. С 1993 г. работая в условиях

коллективной формы собственности, сотрудники за счет чистой прибыли

выкупили полностью долю собственности, принадлежащую государству и с

1.01.1996 г. предприятие осуществляет свою деятельность как открытое

акционерное общество «Элема».

Сегодня ОАО «Элема» является крупнейшим производителем верхней одежды в

РБ.

Целью создания Общества согласно Уставу является хозяйственная

деятельность, направленная на получение прибыли. Среди всех видов

деятельности, осуществляемых Обществом в соответствии с Уставом, основными

являются:

- производство товаров народного потребления;

- оптовая и розничная торговля товарами народного

потребления;

- оптовая торговля за иностранную валюту;

- организация фирменной торговли.

Структура ассортимента выпускаемой продукции представлена в Приложении Е.

По состоянию на 1.01.2001г. уставный фонд Общества составляет 26847

млн.руб. (536948 акций). Владельцами акций являются работники предприятия,

а также его бывшие сотрудники (2442 человека).

Сумма чистой прибыли, приходящейся на одну акцию составила 2600 рублей в

2000 г.

Управление в Обществе осуществляют:

1) общее собрание акционеров;

2) правление;

3) директор и дирекция.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления. В период

между собраниями акционеров общее руководство деятельностью Общества

осуществляет Правление. Текущее руководство деятельностью Общества

осуществляет дирекция, которая является его исполнительным органом.

Возглавляет дирекцию, организует ее работу директор, который несет

ответственность за деятельность Общества. Ему непосредственно подчинены

подразделения основного производства и функциональные основные отделы

(Схема организационной структуры ОАО «Элема» представлена в Приложении Ж).

ОАО «Элема» характеризуется высокой стабильностью и постоянством

трудового коллектива. Предприятие уделяет большое внимание вопросам

закрепления кадров на предприятии, повышению уровня трудовой дисциплины,

поощрению производительного труда. Благодаря этому на предприятии за

последних 5-7 лет сформировался устойчивый коллектив, значительно вырос

профессиональный уровень его работников. Все это в немалой степени

обусловило как высокий уровень заработной платы, так и постоянство

трудового коллектива. Динамика численности работающих на ОАО «Элема»

представлена в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1.

Динамика численности работающих на ОАО «Элема»

|Показатели |1999 год |2000 год |Темп, % |

|Списочная численность всего |1624 |1616 |99,5 |

|персонала | | | |

|В т.ч. численность ППП |1511 |1497 |99,1 |

|За год принято |47 |40 |85,0 |

|уволено |36 |48 |133,3 |

|в т.ч. по собственному желанию |23 |10 |43,5 |

|в связи с уходом на пенсию по |5 |11 |220,0 |

|возрасту | | | |

|в связи с переездом в другой город|2 |2 |100,0 |

|по инвалидности |4 |10 |250,0 |

|Из числа работающих учатся в ВУЗах|18 |15 |83,3 |

|и техникумах | | | |

Продолжение табл.2.1.1.

|Из числа работающих переведены на |39 |42 |107,7 |

|другую должность | | | |

|Работники, находящиеся в декретном|19 |15 |78,9 |

|отпуске | | | |

Исходя из приведенной таблицы, можно сделать следующие выводы:

1. Численность работников ОАО «Элема» в динамике за последние два года

стабилизировалась на уровне 1616 человек. Несмотря на некоторое ухудшение

финансового состояния предприятия, руководство не прибегло к такой форме

увольнения как сокращение штата, что является, несомненно, положительным

моментом в работе предприятия. Кроме того, большое внимание уделяется

профессиональному росту работников, для этого создаются все необходимые

условия.

2. Текучесть кадров на ОАО «Элема» является относительно низкой, что

свидетельствует о высоком постоянстве трудового коллектива.

ОАО «Элема» являясь в РБ предприятием, изготавливающим и экспортирующим

швейные изделия, ориентировано в первую очередь, на удовлетворение

потребностей населения.

Первичными покупателями изделий являются предприятия торговли

Беллегпрома, иностранные партнеры по кооперации, посреднические организации

и оптовые базы. Реализация изделий через гос. торговую сеть составляет 69%.

В 2000 г. предприятием выпущено товарной продукции в действующих ценах на

сумму 15627514 тысяч рублей. Темп снижения в сопоставимых ценах к прошлому

году составил 95,2%.

Доля новой продукции в общем объеме товарной продукции составляет 60%.

Сведения об объеме производства швейных изделий представлены в таблице

2.1.2.

Таблица 2.1.2.

Структура объема производства продукции за 1999 – 2000

гг.

|Наименование |Объем производства, |Отклонение |Темп роста, % |

|продукции |тыс.шт. |(+, -) | |

| |1999 год |2000 год | | |

|Пальто д/с |316, 68 |334,4 |17,72 |105,6 |

|Пальто мужское |0 |22,8 |22,8 |- |

|Куртка женская |0 |7,6 |7,6 |- |

|Пальто зимнее |135,72 |135,72 |0 |100 |

|Летний ассортимент|0 |7,6 |7,6 |- |

|Юбки |30,16 |38 |8,16 |126,0 |

|Брюки |15,08 |45,6 |30,52 |302,4 |

|Жакет |67,86 |76,0 |8,14 |112,1 |

|Костюм |113,1 |91,2 |-21,9 |80,6 |

|Куртка мужская |75,4 |0 |-75,4 |- |

|Итого |754,0 |760,0 |6,0 |100,8 |

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в целом по предприятию объем

производства швейных изделий по сравнению с 1999 г. возрос на 6,0 тыс.шт.

или на 0,8%.

Проанализировав динамику производства отдельных видов продукции можно

заметить, что к концу рассматриваемого периода основной вид швейных

изделий, выпускаемый на предприятии, остался прежним – женские пальто. Было

свернуто производство некоторых видов продукции (куртки мужские). Вместе с

тем было освоено несколько новых изделий (пальто мужское, летний

ассортимент, куртка женская). Все изменения проводились с учетом рыночной

конъюнктуры и имели целью повысить выпуск продукции, наиболее пользующейся

спросом.

Себестоимость товарной продукции за 2000 г. составила 11074824 тыс.руб.,

затраты на руб. – 0,71 руб.

По результатам работы за 2000 г. ОАО «Элема» получило балансовую прибыль

в размере 5314758 тыс.руб. Анализ состава балансовой прибыли приведен в

таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3.

Анализ состава балансовой прибыли

|Состав балансовой |1999 год |2000 год |

|прибыли | | |

| |Сумма, |Структура % |Сумма, |Структура % |

| |тыс.руб. | |тыс.руб. | |

|1.Балансовая |2175169 |100 |5314758 |100 |

|прибыль | | | | |

|1.1.Прибыль от |2145326 |98,6 |4921567 |89,4 |

|реализации | | | | |

|1.2.Операционные |19327 |0,9 |35949 |0,7 |

|доходы (+) | | | | |

|1.3.Доходы от |10516 |0,5 |357242 |9,9 |

|внереализационных | | | | |

|операций | | | | |

Как свидетельствуют данные таблицы 2.1.3., наибольшую долю в сумме

балансовой прибыли составила прибыль от реализации продукции 89,4%. По

сравнению с 1999 г. она увеличилась на 277634,1 тыс.руб. Основной причиной

увеличения прибыли от реализации продукции является снижение себестоимости

продукции, реализуемой на внутренний рынок, а также некоторый рост

заключенных договоров по сравнению с прошлыми периодами, как с

предпринимателями РФ, так и с иностранными партнерами.

Увеличение балансовой прибыли в 2000 г. по сравнению с прошлым годом

произошло благодаря росту прибыли от реализации и доходов от

внереализационных операций.

Налог на прибыль и иные обязательные платежи из прибыли составили 1006771

тыс.руб.

Полученная чистая прибыль Общества в размере 1207673 тыс.руб. была

распределена следующим образом: в фонд накопления –67% от общей величины

чистой прибыли, фонд потребления –23,8%, на пополнение собственных

оборотных средств – 9%, прочие цели – 0,2%.

По состоянию на 1.01.2001 г. дебиторская задолженность составила 378245

тыс.руб., кредиторская задолженность – 4406322 тыс.руб. и превысила

дебиторскую задолженность в 11,6 раз. Фактически это означает, что кредит,

получаемый (отсрочка платежей), предоставляемый фабрикой покупателям не

превышает кредит, получаемый предприятием от поставщиков. В данной ситуации

предприятие выигрывает в свободных денежных средствах. Задолженность

покупателей за товары, работы, услуги в общей сумме дебиторской

задолженности составляет 30,1%. В структуре кредиторской задолженности

наибольший удельный вес занимает задолженность перед поставщиками – 93,2%,

перед бюджетом – 3,2%, по оплате труда – 2%. Достаточно низкий уровень по

этим двум задолженностям говорит о том, что предприятие не прибегло в столь

трудное для нее время к таким вынужденным мерам как увеличение

задолженности перед бюджетом или персоналом.

Анализ показателей платежеспособности приведен в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4.

Анализ показателей платежеспособности

|Показатели |На 1.01.2000 |На 1.01.2001 |Отклонение |

| |г. |г. |(+,-) |

|1.Коэффициент абсолютной |0,07 |0,13 |0,06 |

|ликвидности | | | |

|1.Коэффициент текущей |0,7 |1,14 |0,44 |

|ликвидности | | | |

| 3.Коэффициент |0,65 |0,60 |-0,05 |

|платежеспособности | | | |

Коэффициент абсолютной ликвидности =А1 /П1,

где А1 =денежные средства + краткосрочные финансовые вложения,

П1= краткосрочные обязательства.

Данные таблицы 2.1.4. свидетельствуют о том, что на начало 2001 г.

улучшились такие показатели финансового состояния предприятия как

платежеспособность и ликвидность. Так, улучшение показателя абсолютной

ликвидности произошло в результате увеличения доли денежных средств в

структуре текущих активов. Коэффициент текущей ликвидности на конец

отчетного периода увеличился на 0,44 пункта по сравнению с прошлым годом и

составил 1,14. Нормативное значение данного показателя 1,7.

В целом, структуру баланса можно признать удовлетворительной, поскольку

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами выше

нормативного (0,3) и составил 0,51. Анализ затрат на производство приведен

в таблице 2.1.5.

Таблица 2.1.5.

Анализ структуры затрат на производство

|Элементы затрат |Удельный вес, % |Отклонение (+, -)|

| |1999 г. |2000 г. | |

|1.Материальные затраты |85,2 |75,9 |-9,3 |

|2.Расходы на оплату труда|8,7 |14,6 |5,9 |

|4.Отчисления на соц.нужды|3,1 |5,2 |2,1 |

|5.Амортизация ОФ |0,1 |1,0 |0,9 |

|6.Прочие затраты |2,9 |5,3 |2,4 |

|Себестоимость продукции |100 |100 |- |

Из данной таблицы видно, что в составе себестоимости выпускаемой

продукции наибольший удельный вес занимают материалы –75,9%, заработная

плата - 14,6%, отчисления на соц.нужды –5,2%. Следует отметить, что

стоимость материалов искусственно занижена в результате оприходования

экспортируемого сырья по курсу Национального Банка, который на начало 2000

г. был в три раза ниже рыночных котировок.

К положительным тенденциям относится опережающий рост заработной платы по

сравнению с инфляцией (таблица 2.1.6.)

Таблица 2.1.6.

Анализ уровня оплаты труда работников предприятия

|№ п/п |Период |Средняя |Темп роста к|Инфляция за |Коэффициент |

| | |з/пл., |прошлому |год (к |соотношения |

| | |тыс.руб. |году, % |прошлому |темпов роста |

| | | | |году), % |з/пл. к |

| | | | | |инфляции |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |

|1. |1998 г. |5652 |- |- |- |

|2. |1999 г. |15684 |277,5 |181,7 |1,5 |

|3. |2000 г. |66103 |421,5 |351,2 |1,2 |

Рентабельность собственного капитала равна 52,4% в 2000 г. Этот

достаточно высокий показатель свидетельствует о том, что предприятие

способно возмещать капитал, - необходимое условие существования и роста

предприятия. В итоге выплачиваются дивиденды на приобретенные акции,

уровень дивидендов составил 7,8% в 2000 г., что способствует повышению

имиджа и инвестиционной привлекательности.

Рентабельность реализованной продукции в 2000 г. увеличилась и составила

50,1%, (в 1999 г. – 42,0%). Решающее влияние на это оказало снижение

себестоимости реализованной продукции.

Производственные мощности предприятие полностью не загружены, поскольку в

последнее время наблюдалось некоторое падение объема продаж и в связи с

этим было принято решение о снижении выпуска швейной продукции (так,

коэффициент использования производственных мощностей в 2000 г. – 0,95, и в

1999 г. –0,95). Вместе с тем, предприятие в ближайшее время не планирует

увеличить объемы выпуска продукции. Внутренний рынок не насыщен данной

группой товаров, однако в силу низких доходов населения не является

привлекательным. Внешний рынок также не является привлекательным, во-

первых, он характеризуется высокой степенью конкуренции, во-вторых, в

соответствии с административным регулированием курсов валют, экспорт

продукции стал невыгодным. Деловую активность предприятия как субъекта

хозяйствования характеризуют коэффициенты оборачиваемости и,

соответственно, продолжительность оборота капитала. Продолжительность

оборота в 1998г. составила 136 дней, в т. ч. дебиторской задолженности 44

дня. Относительно высокая величина данного показателя объясняется отсрочкой

оплаты стоимости реализуемой продукции торговым предприятиям.

В 2000 г. продолжительность оборота оборотных средств уменьшилась до 89

дней или на 34,4%, значительно повысился коэффициент оборачиваемости

кредиторской задолженности. Вместе с тем, достаточно высоким остается

показатель оборачиваемости готовой продукции, и именно в данном направлении

предприятию предстоит работать.

Конкурентоспособность ОАО «Элема», ее потенциал в деловом сотрудничестве

в значительной мере зависит от финансового состояния, т.е. от структуры

капитала и платежеспособности.

Анализ динамики состава и структуры имущества дает возможность

установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения

всего имущества предприятия или отдельных его видов. Прирост (уменьшение)

актива свидетельствует о расширении (сужении) деятельности предприятия.

Основными составляющими постоянных активов (внеоборотных активов) на

конец 2000 года являются основные средства 47,38% или 6677180 млн.руб.,

хотя их доля в структуре активов увеличилась в 3,2 раза по сравнению с 1999

годом, а доля незавершенного капитального строительства уменьшилась на

38.95 п.п и составила на конец отчетного периода 1381 млн. руб. Это

объясняется тем, что на фабрике не ведется капитальное строительство,

реконструкция цехов также не проводится, а увеличение доли основных средств

связано с осуществлением инвестиций в основные фонды.

Оборотные средства в активе баланса занимают большую часть (52,55% в 2000

г., 54,12% в 1999 г.), что является положительной тенденцией, т.к.

маневренность предприятия повышается.

Наименьший удельный вес в составе текущих активов занимают краткосрочные

финансовые вложения. Следствием такого положения является высокая

платежеспособность и сильная финансовая устойчивость (независимость от

внешних кредитов).

Наиболее мобильная часть актива - денежные средства на конец 2000 года -

резко увеличилась (с 202475 млн.руб. на конец 1999 года до 393378 млн.руб.

на конец 2000 года). Наряду с этим доля дебиторской задолженности также

резко увеличилась в 2000 году на 1.26 п.п. по сравнению с 1999 годом.

Анализ структуры краткосрочных активов дает основание предполагать, что в

течение 2000 года продукция отгружалась неплатежеспособным клиентам. Данный

вывод сделан на основе сравнения роста дебиторской задолженности и

постепенного снижения запасов готовой продукции на складе. Наряду с этим

к отрицательной стороне структуры капитала относится также значительный

удельный вес готовой продукции в текущих активах.

Что касается структуры денежных средств ОАО «Элема», то основной объем

финансовых ресурсов предприятия сосредоточен на расчетном счете. Убытков в

течение анализируемого периода не наблюдается.

Причины увеличения или уменьшения имущества предприятия устанавливают в

ходе изучения происшедших изменений в составе источников его образования.

Поступление, приобретение, создание имущества предприятие может

осуществлять за счет собственных и заемных средств, характеристика

соотношения которых раскрывает сущность его финансового положения. Так,

увеличение доли заемных средств, с одной стороны, свидетельствует об

усилении финансовой неустойчивости предприятия и повышении степени его

Страницы: 1, 2, 3, 4