Международная внешнеэкономическая деятельность

Международная внешнеэкономическая деятельность

достижения целей.

Конкретные цели следует также установить для каждого операционного

подразделения наряду с выработкой способов измерения как отклонений от

плана, так и параметров, их обусловливающих. Благодаря своевременной оценке

руководство может предпринять корректировку плана или, в крайнем случае,

прибегнуть к чрезвычайным средствам для достижения своих целей. Отметим,

что этапы от Е до Б образуют замкнутый контур, фактически обеспечивающий

компании принятие решений в соответствии с ситуацией.

Кроме того, следует проводить разграничение между оперативными и

стратегическими планами. Рассчитанные на более длительные сроки

стратегические планы родственны этапу А — «Выбор долгосрочных целей». Они

связаны с крупными капиталовложениями, должны обеспечивать деятельность

всех компаний в составе корпорации и подлежать переоценке в малой степени.

Оперативные планы содержат более близкие цели и предусматривают конкретные

средства для их достижения. Однако временные границы оперативных планов

достаточно условны. Хотя средства для реализации стратегического плана

могут поступать из всех подразделений компании, лишь на уровне корпорации

можно распределять ресурсы таким образом, чтобы осуществить все

запланированные изменения в политике, касающейся регионального и

продуктового аспектов деятельности. Кроме того, только сотрудники

центральной штаб-квартиры, располагая информацией о глобальной деятельности

корпорации, конкуренции и тенденциях, способны разрабатывать стратегические

планы.

Неопределенность и планирование

Чем выше уровень неопределенности, тем труднее планировать. Все обычно

согласны с тем, что сфера международной деятельности сопряжена с более

высоким уровнем неопределенности из-за повышенной сложности зарубежных

операций. Одним из усложняющих факторов является множественность внешних

сред, в которых приходится работать филиалам (поэтому следует раздельно

оценивать условия функционирования каждого филиала); другой фактор

заключается в несовпадении потребностей различных рынков с точки зрения

задач, возникающих перед филиалами, поскольку каждый из них производит

конкретную продукцию, используя свои методы.

Обычно чем выше сложность и неопределенность, тем значительнее

потребность в информации. Однако важно помнить, что одновременно, чем

выше неопределенность, тем больше объем сканирования внешней среды для

сбора необходимой информации. Это может быть обусловлено и относительной

труднодоступностью точной информации на международном

уровне.

АНАЛИЗ СРЕДЫ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Исследования и анализ среды ВЭД предпринимаются для уменьшения

неопределенности в процессе принятия решений, расширения или сужения списка

рассматриваемых альтернатив, оценки достоинств существующих программ.

Уменьшение неопределенности подразумевает ответы на ряд вопросов: имеется

ли рынок для конкретной продукции? можно ли нанять квалифицированных

работников? дают ли экономические и политические обстоятельства основание

рассчитывать на разумную степень определенности в деловых операциях? Список

альтернатив может быть расширен с помощью таких вопросов: доступны ли новые

источники средств или возможности сбыта? где они находятся? Список этот

можно сузить, отвечая на вопрос: какие альтернативы обеспечивают самые

низкие издержки пpoизводства? Качество оценки и контроля можно повысить,

ответив на следующие вопросы: достаточное ли число счетов (т. е. клиентов)

обслуживает дистрибьютор? какова доля рынка, принадлежащая фирме?

Размах исследований

Компании редко удается собрать всю необходимую информацию. Отчасти,

это обусловлено временными ограничениями, поскольку необходимо взять под

контроль рынки сырья, прежде чем это сделают конкуренты. Кроме того, любые

предложения покупателям имеют предельные сроки. Стоимость информации — еще

один важный фактор. Чем больше регион, в котором оперирует МНК, тем больше

альтернатив решений и сложнее c6ор информации. Поэтому полезно

ограничиваться информацией только по проектам, имеющим, по оценкам,

наивысший потенциал. Один из методов состоит в оценке стоимости сбора

данных, а также вероятной окупаемости этих издержек за счет последующего

увеличения доходов или снижения затрат. На основе этого компания может

расположить исследовательские проекты в порядке их предпочтения, исходя из

ожидаемой отдачи от затрат по сбору данных.

Проблемы качества информации

Нехватка сведений или наличие старевших и неточных данных по многим

странам сильно затрудняют исследования и повышают их стоимость. В отдельных

странах, например в США, государство собирает очень подробные данные о

закупках, а также демографические данные, которые за небольшую плату может

получить любой человек или фирма.

Используя выборки, основанные на доступной информации, фирма может

сделать довольно точные выводы относительно емкости и расположения

сегментов рынка, по крайней мере по обобщенным категориям товаров. Кроме

того, наличие множества открытых акционерных компаний, например в США, от

которых часто требуют раскрытия информации о деловых операциях, позволяет

без большого труда изучить сильные и слабые стороны конкурентов. Наконец,

фирмы могут использовать результаты многочисленных бихевиористических

исследований, посвященных предпочтениям и привычкам американских

потребителей. Располагая такой информацией, фирма может разработать анкеты

или провести выборочное тестирование рынка, чтобы получить данные,

отражающие ожидаемое поведение более крупной, специально выделенной группы

потребителей, выбранной для сбыта продукции. Но существуют страны, чьи

данные по численности населения, общенациональным доходам и внешней

торговле вызывают сомнения, а данные по расходам потребителей вообще не

собираются. В таких странах бизнесом приходится заниматься в атмосфере

секретности, о поведении потребителей только догадываться, а от посредников

получать уклончивые ответы. В подобной ситуации только путем дорогостоящих

первичных исследований можно выбрать нужные варианты решений.

Внешние источники информации

Число организаций, занимающихся сбором и обработкой информации по

международному бизнесу, а также число публикаций, посвященных этому

вопросу, чересчур велико. Но в целом основные источники информации - это

фирмы, живущие за счет ее продажи; фирмы, предлагающие различные услуги в

связи с международным бизнесом; государственные учреждения и международные

организации.

Индивидуализированные отчеты. Почти в любой стране действуют фирмы,

специализирующиеся на изучении рынка, и фирмы, оказывающие бизнесменам

консультационные услуги. Естественно, качество и стоимость подобных

исследований варьируют в очень широком диапазоне. Обычно, такой источник

информации является наиболее дорогостоящим в силу индивидуализированного

характера исследования, из-за чего распределить его стоимость между,

несколькими фирмами практически невозможно. Однако тот факт, что клиент

может определить параметры требуемой информации, часто оправдывает

понесенные расходы.

Специализированные исследования. Некоторые исследователь организации

выполняют специфические исследования, а затем продают полученные данные

любой заинтересованной фирме намного дешевле, чем в случае

индивидуализированных исследований. Результаты исследований иногда

оформляются в виде справочников по фирмам, работающим в конкретном регионе,

где по ним приводится дополнительная финансовая и другая информация. Это

могут быть справочники по отдельным странам, формам бизнеса, например по

лицензированию; конкретным видам продукции, например по детскому питанию.

Это могут быть и комплексные справочники, например с таким названием

«Рынок импортных комплектующих изделий для автомобилей в Германии».

Фирмы деловых услуг. Почти все организации, обслуживающие

международные операции, а именно банки, транспортные агентства,

бухгалтерские фирмы, публикуют отчеты, доступные потенциальным клиентам.

Эти отчеты обычно посвящены либо бизнесу в каком-нибудь peгионе, либо

конкретной теме, представляющей всеобщий интерес, например налогообложению

или законам о торговых марках. Поскольку отчеты ориентированы на то, чтобы

обслужить многие фирмы, им обычно недостает специфических подробностей,

важных для принятия решений, тем не менее они содержат полезную общую

информацию. Часть перечисленных организаций, кроме того, может неформально

сообщить мнения, например о репутации возможных партнеров по бизнесу, а

также имена людей, с которыми целесообразно вступить в контакт.

Руководство может также получить необходимую информацию от других компаний,

работающих в выбранном регионе.

Государственные учреждения. Правительство страны — еще один источник

информации. Количество и качество статистических отчетов меняются от страны

к стране. Когда государство или государственное учреждение заинтересовано

в стимулировании иностранного бизнеса на своей территории, количество и

многообразие статистической информации могут быть значительными.

Международные организации и агентства. Многочисленные международные

организации типа ООН, МВФ, ОЭСР, ЕС функционируют за счет многих стран и

поддерживаются ими. Все они располагают многочисленными исследовательскими

группами, которые занимаются статистической обработкой данных и выпускают

отчеты и рекомендации по общим тенденциям и проблемам. Многие банки,

финансирующие международное развитие, субсидируют также проведение

исследований с целью технико - экономического обоснования проектов.

Торговые ассоциации. В отраслях производства многих видов продукции

созданы торговые ассоциации, которые собирают, оценивают и распространяют

от самую разнообразную информацию, относящуюся к техническим и конкурентным

показателям отрасли. Значительная часть этой информации отражена на

страницах торговых журналов, остальные же данные могут быть доступны

только для членов ассоциаций.

Компании, занимающиеся информационным обслуживанием. Существуют

компании, располагающие службами поиска информации, которые обычно создают

базы данных, поступающих из сотен источников, включая многие из

вышеописанных. За плату, а иногда бесплатно через публичные библиотеки

любая фирма может получить доступ к этой компьютеризованной информации и

тут же распечатать ее в нужной форме.

Сбор информации собственными силами

МНК приходится своими силами выполнять многие исследования за

границей. Иногда исследование может заключаться в пристальном наблюдении и

интервьюировании. Исследователи могут увидеть, какие товары имеются на

рынке, кто и где их покупает, обнаружить скрытые точки распределения и

установить уровень конкуренции. Например, в некоторых странах конкуренцияна

рынке готовой одежды может обусловливаться работой частныx портных в

большей мере, чем магазинов розничной торговли. Конкуренцию пылесосам могут

составлять горничные, пользующиеся швабрами, а не другие компании по

выпуску бытовой электротехники. Контрабандные товары могут конкурировать с

производимыми на местах. Обычный анализ не позволяет выявлять подобные

проблемы. Во многих странах даже банкиры вынуждены больше полагаться на

репутацию клиентов, чем на их финансовые отчеты. Точно поставленные вопросы

могут дать очень интересные результаты.

Компании часто устанавливают для себя некие минимальные критерии,

служащие базой при принятии решений. Если компания считает приемлемым рынок

емкостью 35 млн. долл., нецелесообразно тратить время и деньги, чтобы

определить, какова его реальная емкость, находящаяся по оценкам, в

интервале 90—100 млн. долл.

Зачастую фирма должна проявлять исключительную фантазию и быть чрезвычайно

наблюдательной.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Любая корпорация исповедует некие общие ценности разделяемые всеми ее

работниками. Эти ценности образуют корпоративную культуру и формируют

механизм контроля, который невидим, но помогает приводить в действие

официально учрежденные, так сказать бюрократические, механизмы контроля.

МНК в меньшей степени удается опираться на корпоративную культуру в целях

контроля, поскольку у менеджеров из разных стран могут быть разные

представления о правилах ведения дел, а также о ценностях и предпочтениях,

бытующих в штаб - квартире. Тем не менее многие фирмы пытаются

распространять корпоративную культуру, обеспечивая более тесные контакты

между руководителями филиалов из разных стран. Частые перемещения

менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и

повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации, а в

результате упрощаются процедурные вопросы, уменьшаются потребность в

коммуникациях внутри управленческой пирамиды и необходимость контроля за

деятельностью филиалов . К примеру, компания некоторые компании не только

устраивают курсы по повышению квалификации для менеджеров из своих

филиалов, но и составляют группы обучения из представителей разных стран,

для того чтобы каждая группа была неким гибридом взглядов людей многих

национальностей. «Ивеко» (Iveco), второй в Европе производитель грузовых

автомобилей, - компания, образовавшаяся в результате слияния итальянских,

немецких и французских фирм, пришла к выводу, что единую культуру трудно

сформировать с помощью пожилых, давно работающих менеджеров. Поэтому она

постоянно занимается активным поиском лучших выпускников университетов по

всей Европе и направляет их на работу в каждую из трех стран, прежде чем

они получат назначение в штаб-квартиру корпорации.

Уровень контроля со стороны штаб-квартиры за подбором руководителей

высшего звена для филиалов может указывать с достаточной точностью, какой

уровень контроля над деятельностью филиалов считает необходимым персонал

штаб-квартиры. Направление специалистов из страны базирования на

руководящие посты в филиалах или даже установление стандартов на подбор и

обучение можно считать способом обеспечения лояльности по отношению к

культуре корпорации, а не к культуре филиалов. Данный подход может быть

эффективным даже при частичном владении заграничным предприятием или в

ситуациях, когда головная фирма требует от филиалов составления

перспективных планов развития .

ОТЧЕТНОСТЬ

Потре6ность в отчетах

Любое предприятие, занимающееся ВЭД нуждается в своевременном

поступлении отчетов всех операционных подразделений, для того чтобы можно

было надлежащим образом распределять ресурсы, корректировать планы и

вознаграждать работников. Во-первых, решения по использованию капитала,

кадров и технологий принимаются почти непрерывно; поэтому периодичность

поступления отчетов должна быть высокой, и они должны отражать ситуацию,

чтобы ресурсы использовались наилучшим образом Во-вторых планы необходимо

обновлять, чтобы сделать их более реалистичными и повысить вероятность

достижения установленных целей. Обратная связь с сообщением о результатах и

описанием условий, которые могут воздействовать на результаты, важна для

разработки корректирующих шагов в форме новой стратегии достижения

поставленных целей или в форме корректировки самих целей. Наконец, отчеты

необходимы для оценки эффективности действий сотрудников различных

операционных подразделений компании. Сравнение показателей работы не

только помогает определять, кто и какого заслуживает вознаграждения или

повышения, но и стимулирует стремление работников к устранению собственных

недостатков.

Письменные отчеты важнее для МНК, чем для фирмы, занимающейся только

поставками на внутренний рынок, поскольку менеджеры филиалов имеют

значительно меньше контактов с линейным и административно - управленческим

персоналом, находящимся на более высокой ступени иерархии. В этой ситуации

руководителям корпорации не хватает неформального общения, которое могло бы

помочь им правильно оценить эффективность работы филиалов.

Типы систем отчетности

Почти все МНК используют системы отчетности филиалов, подобные

принятым в стране базирования. Этому есть ряд объяснений. Если система

эффективно работает в их стране, руководители МНК обычно полагают, что она

будет эффективной и на международном уровне. Кроме того, экономичнее

ориентироваться на отчеты одних и тех же типов, в этом случае, отпадает

необходимость в разработке новых механизмов отчетности, а руководители

корпорации хорошо знакомы с системой, перенесенной в другие страны без

изменений. Наконец, отчеты, сходные по форме, дают возможность руководству

сравнивать один филиал с другими, готовить сводную отчетность, не

опасаясь, что суммируют «яблоки с апельсинами».

Основное назначение систем отчетности в МНК — обеспечение адекватной

прибыльности путем обнаружения отклонений от плана, что должно

способствовать выявлению сфер возникновения проблем. Объектом внимания при

этом могут быть текущие или перспективные показатели, позволяющие

корректировать представления о стратегически важных частях организации.

Особое значение придается оценке работы филиала, нежели его руководителя,

хотя прибыльность заграничного подразделения является одной из важнейших

составляющих оценки эффективности деятельности руководителя.

Не весь информационный обмен протекает через формализованные отчеты.

Во многих МНК специально выделенные для этого сотрудники штаб-квартиры

разъезжают по филиалам. Хотя таким путем можно устранить многие аспекты

недопонимания, подобные визиты, если они не подготовлены тщательным

образом, таят в себе определенные опасности С одной стороны, если

сотрудники штаб-квартиры наезжают в тропические филиалы, когда дома

свирепствуют метели, работники филиалов могут воспринимать таких визитеров

как бездельников. Если же, с другой стороны, руководитель филиала

предлагает для рассмотрения прежде всего результаты своей общественной

деятельности, а не анализ работы филиала, сотрудники штаб-квартиры могут

счесть дальнейшие поездки напрасной тратой времени. Кроме того, если

визитеры появляются в филиале, только когда корпорация обеспокоена его

действиями, местное руководство может проявлять чрезмерную агрессивность.

Проблемы отчетности

Результаты работы филиалов или руководителей. Все согласны с тем, что

деятельность филиалов следует оценивать отдельно от работы их

руководителей. Кроме того, руководителей не наказывают за условия и

события, находящиеся вне сферы их контроля. Однако мнения о том что следует

и что не следует учитывать при оценке работы менеджеров на местах, в

компаниях значительно различаются. Например, отдельные фирмы возлагают на

заграничных менеджеров ответственность за потери валюты при ее обмене;

другие этого не делают. Существуют факторы внешней среды, с точки зрения

некоторых компаний не подконтрольные местным менеджерам.

Другая группа неконтролируемых факторов образуется, когда принимаются

централизованные решения, направленные на оптимизацию деятельности

корпорации в целом. Конкретный филиал может в таких условиях начать

работать хуже, чем мог бы в случае, если бы ему предоставили свободу

действий. По сути дела, стандартные формы отчетности о работе автономного

«центра прибыли» вполне могут камуфлировать значение, которое данный филиал

на самом деле имеет для корпорации в целом.

Сравнение издержек и систем бухучета. Структура издержек может

настолько различаться между филиалами, что их сравнение по этому признаку

становится невозможным. Например, отношение расходов на заработную плату к

объему продаж в одной стране может естественным образом быть выше, чем в

другой, если в первой стоимость рабочей силы низка, а капитальные затраты

высоки по сравнению со второй. Различная практика бухучета также может

создавать проблемы. Почти все МНК ведут один комплект бухгалтерских книг,

который соответствует принципам головной кампании, и еще один,

удовлетворяющий местным требованиям к бухучету.

Страновой риск. При оценке инвестиционных возможностей почти все

кампании исходят из минимально необходимого уровня дохода на инвестиции,

когда речь идет о странах высокого риска. Поступив таким образом кампания

должна рассчитывать, что ее предприятие в стране высокого риска будет

работать так, чтобы оправдать надежды на высокую прибыль. Почти все

компании согласны с тем, что такой анализ целесообразен, однако ни одна из

них не знает приемлемого способа встраивания странового риска в оценку

эффективности работы созданного ею предприятия. Все они предполагают, что

такое встраивание станет наказанием для менеджеров в рисковых странах, так

как сделает их ответственными за нечто, явно находящееся вне сферы их

контроля.

Показатели оценки

Множественные измерения. Каждый способ построения количественных

показателей оценки на международном уровне обладает недостатками. Поэтому

для тех, кто чересчур полагается на какой-то один способ измерений,

предпочтительнее может быть система, основанная на совокупности

показателей. Обычно в оценке филиалов и их руководителей преобладают

финансовые критерии. Хотя используется множество критериев, наиболее важные

среди них — сопоставление плановой и фактической прибыли, планового и

фактического объема продаж и дохода на капитал. Первые два критерия плюс

доход от продаж являются наиболее распространенными показателями

эффективности работы менеджеров. Используются также многочисленные

нефинансовые критерии. Единственный из них, которому обычно придается

большое значение при оценке работы филиалов, - это прирост доли рынка,

принадлежащей филиалу. Отдельные нефинансовые критерии существенны также и

для оценки работы управляющих филиалами. К ним относятся прирост доли

рынка, контроль качества и отношения с правительством страны-реципиента.

Концепция бюджета. Один из способов преодоления трудностей оценки

эффективности работы филиала состоит во внимательном анализе бюджета, что

дает МНК возможность отделить ценность филиала как такового от качества

работы его руководства. В бюджете указываются цели для каждого филиала, что

помогает МНК формулировать и общие цели корпорации. До тех пор пока

руководитель филиала работает ради достижения установленной в бюджете цели,

а не ради обеспечения какого-либо критерия типа дохода на капитал, у него

будет меньше проблем, связанных с инфляцией, изменениями валютных курсов и

трансфертных цен.

Прио6ретение информации

Корпорации требуется дополнительная информация, которую можно

классифицировать следующим образом:

1.Информация, собираемая для координации из центра, например данные о

кассовой наличности и потребностях филиалов в ней.

2.Информация, относящаяся к внешним условиям, например результаты

анализа политической обстановки и состояния экономики на местах.

3.Информация, необходимая для реализации обратной связи между головной

компанией и филиалами, например данные о прорывах в области исследований и

разработок.

4.Данные по обмену информацией между взаимосвязанными филиалами.

5.Информация для внешней отчетности.

Информационные потребности весьма широки, поэтому компании сталкиваются с

двумя проблемами: 1) расходы на информацию могут оказаться чрезмерно

высокими в сравнении с ее ценностью; 2) возникает (информационный потоп",

свидетельствующий об избыточности информации.

Совместимость. Еще одной проблемой является совместимость информации,

необходимой для филиалов и руководства корпорации. Даже в случаях, когда

филиалы пытаются решать сходные проблемы, их информационные потребности

могут сильно различаться. Поэтому руководство корпорации может оказаться

перед дилеммой: сравнивать несопоставимые данные или требовать

дополнительные данные от филиалов, что может означать лишние расходы.

Подход, принятый некоторыми фирмами состоит в том, чтобы собирать

информацию в разных формах, но затем направлять копии и результаты ее

анализа в централизованные банки данных. Для удовлетворения многих

потребностей корпорации стандартизация в принципе не так уж необходима,

кроме стандартизации кодирования, которая нужна для того, чтобы персонал

штаб-квартиры мог сравнивать показатели работы филиалов и разрабатывать

более точны модели деятельности на местах.

Помимо проблемы единообразия данных или кодирования информации,

крупным препятствием на пути своевременного получения сопоставимой

информации является несовпадение используемых в разных странах методов

обработки данных; особенно это относится к информационной технике и

программному обеспечению. Введение единообразного подхода стоит очень

дорого, поскольку различаются не только оборудование, но и работающий на

нем персонал и системы передачи данных.

Информационные центры. С расширением сетей телекоммуникаций и

компьютерной связи руководители филиалов, расположенных в разных странах

мира, получают возможность обмениваться информацией практически без

промедления. С одной стороны, это позволяет осуществить более полную

централизацию, поскольку можно исследовать в реальном масштабе времени

последствия применения того или иного варианта глобальной политики. С

другой стороны, руководители филиалов могут стать более автономными,

получая в свое распоряжение необходимую информацию.

Ограничения, распространяющиеся на передачу данных. Многие страны

приняли или собираются принять законы, прямым или косвенным образом

ограничивающие международные потоки данных. Эти законы принимаются по трем

основным причинам. Первая — это озабоченность по поводу обеспечения личной

неприкосновенности граждан, что особенно относится к случаям, когда сбор и

передача данных о работниках могут дать компании неоправданные преимущества

над индивидами. Второй причиной являются экономические факторы, например

рабочие места в филиале будут потеряны, если обработка и анализ данных

будут проводиться за границей, а передача ресурсов будет происходить без

выплаты компенсаций стране, их создавшей. Третья причина заключается в том,

что информационные сети корпораций могут использоваться для пиратской

передачи военных и коммерческих сведений за границу. Хотя многие МНК

считают эти ограничения проблемой будущего, а не настоящего, определенные

положения государственного регулирования уже создают в этой области

трудности для МНК. Ограничения затрудняют ведение централизованной кадровой

документации при перемещении рабочей силы из страны в страну. Некоторые

законы требуют, чтобы местные покупатели (например, оборудования для

обработки данных, соответствующих материалов или услуг) в том числе филиалы

иностранных фирм, хранили копии и контролировали всю передаваемую

информацию. Компании озабочены связанными с этим дополнительными расходами

и возможностью попадания конфиденциальной информации в руки конкурентов.

УПРАВЛЕНИЕ В ЧАСТНЫХ СЛУЧАЯХ

Приобретения

Политика расширения через приобретение новых фирм может создавать

специфические проблемы управления. В случае "Нестле" несколько приобретений

в США привели к тому, что отдельные территории оказались в ведении более

чем одного филиала, а кроме того, появились новые направления бизнеса, в

которых руководство корпорации не обладало опытом. Еще одна проблема -

возможная привычка к автономии руководителей приобретенных фирм. Попытки

централизации процедур принятия решений или изменения методов ведения

операций могут обусловливать недоверие, опасения или нежелание перемен. Это

тем более верно, когда приобретается фирма в другой стране. Сопротивление

может исходить не только от персонала нового филиала, но и от

государственных учреждений. Последние могут использовать разные способы для

того, чтобы права принятия решений оставались внутри страны.

Переход от национальной к глобальной стратегии

Непросто переместить контроль с мест в центр в ситуации, когда

руководители страновых подразделений привыкли к значительной автономии. Это

особенно сложно для компаний, пытающихся перейти от стратегии,

ориентированной на каждую из освоенных стран, к глобальной стратегии.

Например, в Европе в собственности многих американских компаний находятся

весьма независимые филиалы. Уже не одно десятилетие эти филиалы

функционируют в Англии, Франции и Германии. Американские менеджеры часто

сталкивались с серьезными трудностями, пытаясь их интегрировать, поскольку

местные менеджеры всегда усматривали в таких намерениях ущемление своих

интересов.

Отделения или филиалы

Руководство головной фирмы, создавая предприятие за границей, должно

решить, будет это предприятие отделением или филиалом. Зарубежное отделение

по закону не является самостоятельным относительно головной компании, по

этой причине оно может функционировать, только будучи 100%-й собственностью

головной компании. Филиал представляет собой индивидуальную компанию даже в

том случае, когда головная фирма обладает всеми акциями с правом голоса. В

силу юридической самостоятельности филиала принято считать, что

ответственность по долгам ограничивается стоимостью его активов. Поэтому

кредиторы или стороны, выигравшие в суде дело против филиала, не могут

претендовать на активы головной компании. Эта концепция ограниченной

ответственности — основной довод в пользу предпочтения, оказываемого такой

организационно--правовой форме, как филиал, поскольку в противном случае

иски против фирмы за ее действия в одной стране могут рассматриваться в

судах другой страны. Есть факты, показывающие, что в будущем концепция

филиала может перестать срабатывать в судебных процессах по поводу долговых

и других обязательств.

Поскольку филиалы являются самостоятельными компаниями, часто встает

вопрос о характере решений, которые могут навязываться им со стороны

головной фирмы. Обычно никаких проблем здесь не возникает. Но бывают

случаи, когда американские суды приходят к выводу, что фирмы сговариваются

с другой компанией, чтобы получить конкурентные преимущества.

Еще один фактор, имеющий отношение к контролю, — это публичное

раскрытие информации. Обычно, чем выше уровень контроля со стороны

владельцев фирмы, тем выше секретность; на отделения жесткие местные

ограничения, как правило, не распространяются.

Очевидно, что при выборе юридического статуса создаваемого за границей

предприятия следует учитывать противоречивые с точки зрения выгод

возможности осуществления контроля со стороны головной фирмы. Кроме того,

различаются налогообложение и льготы, предоставляемые филиалам и

отделениям. Наконец, филиалы и отделения имеют неодинаковые издержки на

этапах создания и эксплуатации, а также возможности мобилизации капитала.

Сравнение юридических форм организации

Фирма, создающая филиал в зарубежной стране, обычно может выбирать из

нескольких юридических форм. Их число очень значительно. В дополнение к

неодинаковой ответственности по долгам юридические формы организации

различаются по признаку возможности передачи прав собственности,

необходимого числа акционеров, числу иностранцев, которые могут входить в

совет директоров, объему информации, подлежащей обязательной публикации,

способности приобретения акций через некапитальные вклады, характеру

допустимой деятельности (выпускаемой продукции) и минимальным требованиям к

уровню собственного капитала. До принятия окончательного решения фирме

следует проанализировать все эти различия через призму своих целей.

Юридические формы организации деятельности обозначаются в названиях фирм с

помощью нескольких сокращений. Так, например, обозначение "Inc." (т.е.

корпорация), принятое в США, примерно эквивалентно обозначениям S.A. в

странах poманской группы, A.G. — в Германии и Швейцарии, КК — в Японии, АВ

— в Швеции и NV — в Голландии. Сокращение PLC используется в Англии, когда

компании представляют публике список своих ценных бумаг; для частных же

компаний можно использовать сокращение "Ltd". В то же время от страны к

стране наблюдаются незначительные различия.

Контроль при владении минимумом акций

Как показано выше, более значительный пакет акций, находящийся в

руках фирмы, дает ей возможность контролировать работу предприятия, но не

всегда можно получить долю свыше 50% в предприятии на территории другой

страны. Помимо рассеивания акций среди малозначительных акционеров,

существуют способы, которыми может воспользоваться иностранный инвестор для

сохранения за собой контроля над предприятием даже при отсутствии

контрольного пакета акций Один из них заключается в удержании контроля над

определенным активом, являющимся жизненно необходимым для работы

заграничного предприятия, например над патентами, фабричной маркой или

сырьем. По сути дела, в этом содержится мотивация заключения с заграничным

филиалом отдельного лицензионного, франчайзного соглашения или

управленческого контракта.

Для реализации контроля можно использовать специально разрабатываемые

административные средства. Например, разделить акционерный капитал на акции

с правом голоса и без права голоса, для того чтобы имеющий минимальную долю

иностранный инвестор стал обладателем большей части акций с правом голоса.

Другой способ — заключение вспомогательного соглашения с держателем

контрольного пакета о создании оперативного комитета, в котором инвестор с

пакетом, не дающим права контроля, получает большинство среди членов

комитета.

Юридические формы, не связанные с акционерным капиталом

Применение разнообразных форм ведения операций (экспорт, лицензирование,

совместное предприятие) и переход от одной формы к другой могут приводить к

пересмотру сфер ответственности в организации. В противном случае может

оказаться, что не все отделы в равной мере участвуют во всех формах

деятельности. Например, на юридическом отделе может лежать мало

повседневных обязанностей по экспорту, однако он может быть загружен

лицензированием на том же самом зарубежном рынке. Такие организационные

меры, как, например, плановый обмен информацией или создание совместных

комитетов, полезны для обеспечения взаимодействия подразделений. Фирма

должна также планировать организационные изменения, чтобы сводить к

минимуму препятствия при передаче ответственности от одной группы к другой.

Глава №

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой

сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми

сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих

истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации

отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать

критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а

также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а

также учитывать влияние организации на общество.

Большинство фирм, имеющих зарубежные филиалы, сталкиваются со сложными

проблемами учета международных аспектов кадровой политики. При всем

разнообразии подходов к управлению людскими ресурсами в международных

корпорациях большинство из них признает огромное значение

квалифицированного персонала для обеспечения роста их предприятий за

рубежом и достижения ими поставленных целей.

Вряд ли можно переоценить потребность в высококвалифицированном

персонале для заполнения штата организации. Любая фирма должна начать с

определения потребности в кадрах и найма людей, способных на

высокоэффективный труд, и повышать их квалификацию, чтобы они могли браться

за более сложные задачи. Ниже приводятся факторы, которые отличают

управление людскими ресурсами в международных операциях от управления

этими ресурсами у себя в стране.

1. Различия рынков труда. В каждой стране существуют свои особенности

структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут

извлечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран. Например, на

расположенном в Мексике обивочном предприятии корпорации "Дженерал Моторс"

производством заняты низкоквалифицированные рабочие, в то время как научно-

исследовательское подразделение "АйБиЭм" нанимает квалифицированных физиков

в Швейцарии. Когда компании обращаются к зарубежным ресурсам или рынкам,

один и тот же продукт может быть произведен по-разному за счет различий в

рынках труда.

2. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в

другую страну перед людьми возникают правовые, экономические, физические и

культурные барьеры. Но многонациональные компании, наоборот, получают

выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда различия в рынках труда

приводят к возникновению дефицита нужных специальностей. В таких случаях

компаниям часто приходится разрабатывать собственную методику набора,

подготовки, оплаты и стимулирования труда работников, их перевода с места

на место.

3. Стиль и практика управления. К стилям управления в странах

относятся по-разному; подтверждение этому — практически действующие

социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.

Аналогичные различия могут сделать напряженными отношения между персоналом

головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего

за границей по сравнению с его производительностью в своей стране. В то же

время знакомство с национальными особенностями

управления персоналом позволяет переносить положительный

опыт из одной страны в другую.

4. Национальная ориентация. Хотя в перечне целей компании может

содержаться пункт о достижении высокой эффективности и

конкурентоспособности в глобальном масштабе, ее персонал (как рабочие, так

и управляющие) может делать больший упор на национальные, a не глобальные

интересы. Некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении

узкой национальной ориентации, если же на национилизм доминирует, могут

потребоваться и другие способы корректировки ведения операций.

5. Контроль. Такие факторы, как территориальная удаленность и

специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней,

поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отделениях

компании приходится иногда следовать четко установленным принципам кадровой

политики. Однако расстояния и страновая специфика могут осложнять

применение компанией той кадровой политики, которую она предпочитает, и

заставить ее использовать разнообразную политику.

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К МЕНЕДЖЕРУ

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно

выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер.

Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли

производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей

деятельности;

- владение не только навыками администрирования, но и

предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять

инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных

сферах применения;

принятие обоснованных и компетентных решений на основе

согласования с нижестоящими руководителями и работниками и

распределение участия каждого в их исполнении.

Еще одна роль менеджера - это менеджер-инноватор. Производительность

труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем

постоянно ремонтировать оборудование.

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров

выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят

большую часть своего времени на установление контактов.

Но все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня

является умение управлять людьми.

Во ВЭД существуют свои требования к менеджерам.

Отношения между главной штаб – квартирой и филиалом

Управленческие кадры международных компаний имеют двухъярусную

структуру. Во-первых, на уровне филиалов комплектуются кадры, способные

руководить деятельностью предприятия внутри каждой из стран, где расположен

филиал. Во-вторых, на уровне главной или региональной штаб - квартиры

компании должны работать люди, способные координировать и управлять

различными зарубежными и региональными операциями фирмы. Эти две

характеристики аппарата управления тесно связаны между собой, поскольку

именно персонал главной штаб-квартиры отбирает руководителей заграничных

филиалов и оценивает их деятельность. Эти два аспекта тесно связаны еще и

потому, что персонал главной штаб-квартиры и филиалов должен в достаточной

мере осознавать необходимость одновременного приспособления к местной

специфике и достижения эффективности на глобальном уровне и быть готовым к

компромиссам.

Баланс власти при этих компромиссах сложен и зависит от такого

фактора, как основные принципы функционирования фирмы (т.е. соотношение

полицентрических и этноцентрических факторов), и от того, какую выгоду

могут получить предприятия в различных странах от независимости

осуществления операций по сравнению с другими звеньями фирмы. При

полицентрической философии фирма и ее заграничные филиалы представляют

собой федерацию в высшей степени независимых производств. В этом случае

менее актуально требование внедрения общефирменных норм или

общекорпоративной культуры в заграничных филиалах, чем это имеет место при

этноцентрической философии, когда зарубежные филиалы в международном

масштабе тесно взаимосвязанны. Независимо от того, в какой точке между

этими двумя крайностями находится международная корпорация, разработанные

ею технология, политика и стиль управления в одном месте могут быть лишь

частично пригодны где-либо еще. Ответственность за внедрение (или не

внедрение) практически применяемых в корпорации форм управления,

являющихся, однако, новыми для отдельных стран, лежит на руководителях

международных компаний — как штаб-квартир, так и филиалов.

Обязанности высшего руководства заграничных филиалов

Управление филиалом. Несмотря на то что, как правило, заграничные

филиалы бывают гораздо меньше по размеру, чем родительские фирмы, их

руководителям нередко приходится выполнять функции, характерные для высшего

звена руководства. Это означает, что они должны быть специалистами по всем

вопросам деятельности, выполнять широкий круг разнообразных функций,

проводя больше времени на работе и отдавая большую его часть международным

Страницы: 1, 2, 3