Международная внешнеэкономическая деятельность

Международная внешнеэкономическая деятельность

связям с деловыми кругами, правительством широкой общественностью, а также

деловым встречам вне стен кампании. В стране базирования управляющие

подразделениями, которые сравнимы по масштабу прибыли или затрат, могут

выполнять задачи управляющих среднего уровня, не приобретая достаточно

широкого опыта, необходимого для должности главного руководителя

заграничного филиала.

Командировки менеджеров главной штаб-квартиры. Персонал компании,

выполняющий международные функции, зачастую обязан также взаимодействовать

с высокопоставленными официальными лицами в зарубежныx странах. Такие виды

деятельности, как переговоры о строительстве новых или расширении имеющихся

производственных мощностей, продажа технологии и оценка финансовых условий,

требуют от руководителей компании во время их поездок в другие страны

взаимодействия на высоких уровнях. Во многом их задачи являются даже более

трудными, чем задачи управляющих филиалами, поскольку им приходится

находиться вдали от дома длительные или даже неопределенные периоды в

попытках завоевать доверие и установить отношения с нужными официальными

лицами не в одной, а во многих странах. Даже если они не несут всех тягот

зарубежных командировок, все же они, по-видимому, чувствуют дискомфорт от

выполнения своих международных обязанностей, если высоко поднялись по

иерархической лестнице, имея до этого опыт работы лишь в отечественных

отделениях корпорации.

Проблемы рабочих коммуникаций

Перевод. Руководители зарубежных отделений компаний долзжны хорошо

владеть системой коммуникаций, чтобы обеспечить полное понимание всех

информационных сообщений, циркулирующих между главной конторой и ее

филиалами. Это весьма непросто с учетом стоимости телефонных переговоров и

факсов, разницы временных поясов и более медленной доставки

корреспонденции.

Связи между руководителями, говорящими на разных языках, еще более

затруднены. Письма и сообщения, директивные документы и инструкции

перевести можно, но это требует времени и расходов. При oтсутствии перевода

содержание может быть хорошо понято и заграничным отделением, но процесс

понимания будет более длительным, потому что на не родном языке люди читают

тексты значительно медленнее. Аналогичным образом, именно из-за трудностей

в передаче информации менеджеру за границей часто приходится прилагать

больше усилий для получения адекватного качества работы, чем у себя в

стране. Родительская компания часто не замечает эти снижающие эффективность

факторы, а ответственность за них возлагает на руководство заграничного

филиала.

Поскольку различия в культуре также накладывают свой отпечаток на

смысл и восприятие того, что передается и принимается в официально

передаваемой информации, руководители национальных компаний могут ошибочно

думать, что иностранцы будут воспринимать принятие решений и стили

управления точно так же, как их соотечественники. Однако когда люди разных

национальностей собираются вместе, как, например, в коллективе, работающем

по какому-то проекту, эта проблема становится особенно ощутимой. Некоторые

из этих различий можно уменьшить, формируя единую корпоративную культуру.

Но подобная мера окажется бесполезной в тех случаях, когда управляющие

работают с многонациональным персоналом во все возрастающем числе

предприятий, куда входят не только люди разных национальностей, но и разные

фирмы, что особенно характерно для местныхx предприятий и лицензионных

соглашений.

Применение английского языка. Сегодня английский язык является

международным языком бизнеса, так как: 1) большой объем международного

бизнеса ведется фирмами из англоговорящих стран и внутри этих стран;

2)английский язык стал вторым основным языком по всему миру. Более того,

нельзя ждать от руководителей, что они будут владеть языками всех стран,

где их компания имеет свои отделения или филиалы. Следовательно Мексика и

Бразилия, а также Италия и Саудовская Аравия могут осуществлять свои сделки

на общем для всех них втором языке - английском. Даже некоторые

многонациональные компании из Германии Японии, Нидерландов, Швейцарии и

Швеции признали английский официальным языком.

Активное владение языком, на котором говорят в стране, где находится

управляющий, может помочь адаптироваться в чужой стране а также

благосклонно воспринято ее населением. Однако даже если управляющий бегло

говорят на общем для всех языке, при проведении серьезных обсуждений,

таких, например, как переговоры с официальными представителями

правительства, они должны привлекать квалифицированных переводчиков.

Какой же иностранный язык должен изучать говорящий по-английски

человек, который хочет сделать карьеру в международном бизнесе? Многое

зависит от того, где занимается бизнесом его работодатель, и многое от

того, где предпочитает работать сам человек. Тем не менее при опросе

сотрудников американских фирм по поводу того, какой язык будет самым

важным в период между 1990 и 2010 гг., 44% респондентов полагали, что это

будет испанский, а следующие 33% посчитали, что первенство завоюет

японский язык. Остальными языками, получившими не менее 1% ответов были

французский (8%), китайский (6%), немецкий (5%) и русский (1%).

Изоляция.

Руководитель заграничного филиала должен уметь работать

самостоятельно, поскольку многие штабные функции за границей

ликвидированны, чтобы избежать дублирования затрат. В штаб-квартире фирмы

менеджер может спокойно пойти в другой кабинет или же сделать несколько

телефонных звонков, чтобы получить консультацию у специалистов.

Руководителю же филиала приходится больше полагаться на собственные

суждения.

ИЗМЕНЕНИЕ ОБЪЕМОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВЭД

Емкость рынка

При сравнении стран как рынков сбыта или мест размещения

производственных мощностей невозможно обойтись без оценки перспектив роста

объема продаж, который, вероятно, является наиболее важной переменной при

принятии решений о зарубежных инвестициях. При этом предполагается, что

продажная цена превысит издержки производства и, следовательно фирма

получит прибыль.

История «Форда» показывает, что многие компании начинают сбыт

продукции за границей очень пассивно. Они часто подряжают посредническую

фирму, занимающуюся продвижением их продукции на иностранные рынки,

продажей продукции или лицензий на ее производство под маркой компании.

Если в результате деятельности посредников объем продаж начнет расти,

компания может принять решение о вложении в это дело собственных средств.

Начало экспорта продукции компании в страну является знаком того, что

поставки на этот рынок в принципе могут осуществляться и с предприятия,

находящегося в данной стране. Однако до тех пор, пока ничто не угрожает

экспорту, почти отсутствуют стимулы к перемещению производства за границу.

В некоторых случаях фирма может получить фактические данные по объему

продаж продукции, которую она тоже хотела бы продавать, по странам, но по

большей части такие данные отсутствуют. Тем не менее руководителям

приходится прогнозировать ожидаемые объемы продаж. Такие показатели, как

ВНП, доход на душу населения, темпы экономического роста, доля среднего

класса в населении, уровень индустриализации, зачастую используются в

качестве общих индикаторов емкости и перспектив развития рынка. Затем

выделенные группы стран делят на менее крупные подгруппы с помощью таких

переменных, как зависимость экономики от частных капиталовложений в

противовес государственным или темпы инфляции.

На три рынка — США, Японию и Западную Европу — приходится около

половины совокупного мирового потребления и даже более, если говорить о

такой продукции, как компьютеры, бытовая электроника металлообрабатывающие

станки. Неудивительно поэтому, что почти все МНК основные усилия направляют

именно на эти рынки.

Темпы роста объема продаж на каждом рынке

Когда темпы роста объема продаж на каждом рынке высоки, oбычно фирме

целесообразнее всего сосредоточить свои усилия на небольшом числе рынков,

поскольку это позволит удержать более высокую долю этих рынков, а издержки

на единицу продукции обычно ниже для лидера по признаку наибольшей доли.

Медленный рост объема продаж на каждом рынке может позволить фирме

мобилизовать средства, достаточные для увеличения и сохранения доли рынка

в большем числе стран.

Стабильность объема продаж на каждом рынке

Как было выявлено, страновая диверсификация оказывает большее влияние

на стабильность уровня прибыли, чем диверсификация продукции. Вспомним

конкретную ситуацию, в которой описано, как на начальном этапе

международной деятельности объем продаж фордовских автомобилей и доходы

оказались стабильными (или сглаженными), поскольку операции осуществлялись

во многих странах мира, находящихся на разных этапах циклов деловой

активности. Кроме того, компания с активами, распределенными по многим

странам, будет меньше затронута событиями в какой – то одной стране.

Поэтому забастовка иди экспроприация отразится на доходах от использования

лишь небольшой части ее активов. Девальвация валюты в одних странах может

быть скомпенсирована ревальвацией в других.

Чем стабильнее объем продаж и уровень прибыли на каком-то единичном

рынке, тем ниже потребность в стратегии диверсификации деятельности.

Аналогичным образом, чем сильнее взаимосвязаны рынки, тем слабее эффект

сглаживания от сбытовых операций на любом из них. Например «Форду» не

удалось добиться заметного эффекта сглаживания в паре Франция - Германия

(поскольку экономика двух стран тесно переплетена через ЕС), этот эффект

сильнее проявляется в парах США – Франция и США - Германия.

ПОИСК И ВЫБОР МЕНЕДЖЕРОВ

Набор выпускников колледжей

Международные компании знакомятся с контингентом выпускников

университетов США и других стран, чтобы отобрать способных людей

национальностей тех стран, где у них имеются предприятия. Однако этот

подход имеет свои недостатки, поскольку на предприятиях такого рода

компаний наблюдается большой дефицит кадров, имеющих достаточный опыт

работы. Но по мере приобретения опыта молодыми сотрудниками, их переводят

на должности более высокого уровня, уменьшая таким образом потребность

предприятия в экспатриантах. Эти же компании нанимают и своих

соотечественников обычно для работы на предприятиях, расположенных в США,

пока они не наберут необходимого технического опыта и не проникнутся

культурой корпорации.

Банки данных управленческих кадров

Некоторые компании централизуют систему учета кадров, и она охватывает

местные, и заграничные кадры. По ним имеются не только нормальные

технические и демографические данные, но и такая информация, как

способность к иностранным языкам, готовность принять назначение на

заграничную работу и результаты внутрифирменных тестов на способность к

адаптации. Учет иностранных руководителей вести несколько труднее так как,

если данной компании принадлежит менее 100% иностранного предприятия,

другие акционеры могут возражать против этого учета. Более того,

ограничения на обмен информацией между странами могут затормозить

пользование централизованного банка данных по управленческим кадрам.

Оценка способности к адаптации

Поскольку компании больше знают о технических, нежели об адаптивных

способностях сотрудников, они должны сосредоточить свое внимание на

измерении их способностей к адаптации на предмет длительного командирования

за границу. Например, люди, хорошо приспособившиеся к должностным

перемещениям внутри страны или имеющие опыт работы в международных

организациях, скорее всего, смогут приспособиться к условиям жизни за

границей. Кроме того, отдельные компании используют разнообразные способы

тестирования. Одним из таких способов является программа ранней

идентификации" (ЕIР), с помощью которой можно оценить, как то или иное лицо

способно вписаться в ту или иную среду. С помощью множества других тестов

оцениваются черты характера, указывающие на готовность изменить основные

установки поведения.

Очень немногие компании применяют тесты и интервью к супругам

командируемых сотрудников, а это делать необходимо, потому что труднее

адаптироваться к новым условиям именно членам семьи, а не самому

командированному. Назначение на работу за границу в большинстве случаев

является повышением для мужа, однако именно жене приходится начинать с нуля

в налаживании социальных связей и изо дня в день учиться, как вести

домашнее хозяйство на новом месте. Отрыв от друзей и членов семьи часто

сулит жене командированного такое одиночество, что она начинает искать

поддержки у своего мужа. А у мужа, возможно, стало меньше свободного

времени из-за новых условий работы. Такая ситуация чревата семейным

стрессом, снижающим продуктивность работы мужа. Поэтому целью интервью

должно быть не только выявление способности к адаптации, но и проверка

крепости семейных уз, которые могут подвергнуться стрессовым ситуациям,

что, в свою очередь, повлияет на исполнение мужем его служебных

обязанностей.

Отдельные компании установили очень строгие процедуры подготовки

персонала для работы в новой культурной среде за пределами своей страны, но

степень адаптации и эффективность работы таких людей очень разные. Тем не

менее исследование этих аспектов показывает, что существует положительная

зависимость между строгостью процедур, с одной стороны, и способностью

адаптироваться и продуктивно работать – с другой.

Помощь местных компаний

Один из способов найти персонал для заграничной работы — это купить

действующую фирму за границей и использовать уже имеющийся там персонал.

Однако корпорации должны хорошо просчитать выгодность такого приобретения.

Или, возможно, им придется связаться с другими местными компаниями в

надежде, что они отдадут своих сотрудников данному предприятию. В таких

странах, как Япония, где рынок труда постоянен и люди не хотят переходить в

новые фирмы, использование местного партнера может оказаться чрезвычайно

важным. Но если вопросами найма рабочей силы занимается местный партнер,

сотрудники могут считать себя обязанными прежде всего ему, а не

иностранному инвестору.

ПОДГОТОВКА УПРАВЛЯЮЩИХ.

Интернационализация организации

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров

придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне

отдельных фирм.

Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных

заведениях может быть представлена следующей схемой.

Схема № 7

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимается 1500 высших

учебных заведений.

Подготовка до найма. Несмотря на то что теперь приходится реже

убеждать руководителей в выгоде изучения перспектив бизнеса в международном

контексте, все еще существует необходимость подготовки менеджеров по

вопросам специфики ведения бизнеса в условиях интернационализации. Школы

бизнеса расширяют интернационализацию своих учебных программ в соответствии

с набором требований, но еще не сложилось единого мнения по поводу того,

чему необходимо учить студентов, чтобы помочь им подготовиться к работе в

международных компаниях. Выявились два подхода: 1) передача знаний о

специфике среды за рубежом и осуществление исследований по регионам; 2)

подготовка к межличностному общению и адаптации. Первый из этих подходов

может, например, помочь преодолеть страх и агрессивность, возникающие под

давлением неизвестности. Однако понимание иной культуры не обязательно

подразумевает готовность адаптироваться к ней. И тот, и другой подход

помогают человеку приспосабливаться к тем, кто не получил подобной

подготовки, и их труд почти не отличается по эффективности .

Подготовка после найма. Многие сотрудники все еще продолжают ставить

цели компании внутри отдельной страны выше ее глобальных целей или плохо

подготовлены к руководству, международными операциями по мере своего

продвижения наверх. Один из подходов состоит в специальной подготовке людей

для работы за границей, в частности по языку и страновой ориентации. Другой

подход состоит во включении курсов по международному бизнесу в регулярные

внутрикорпоративные или внение программы подготовки менеджеров,

предлагаемые многими университетами. Примерами внутренних программ служат

годичные программы учения корпораций "Дженерал Милз" и "Селэниз",

подготавливающих менеджеров с мест, т.е. из других стран, с помощью

стажировки в различных отделениях головной компании. К этому же типу

относятся региональные программы в учебных центрах фирмы "АйБиЭм", где

собирают менеджеров из нескольких стран для прохождения ими тематических

курсов; программы компании "Камминз Энджинз", представляющие собой

факультативные вечерние курсы иностранных языков для всех желающих учиться

сотрудников; семинары по культуре, проводимые в компании "Вестингауз".

Содержание программ рассчитано скорее на развитие способности к

адаптации, нежели на передачу знаний о незнакомой среде. "Корпус Мира",

например, использует тренировку восприимчивости, нацеленную на развитие

гибкого отношения к тому или иному явлению или лицу. Другой метод — это

ознакомление слушателей с субкультурами внутри их стран; еще один метод

состоит в том, что фирма данной страны обучает у себя на рабочих местах

слушателей из фирмы, действующей в другой стране.

Сотрудникам, которых перевели на работу в другую страну, иногда трудно

сообразить, на каких вопросах следует сосредоточить внимание, поэтому

подготовка персонала еще до отъезда за границу чаще всего принимает форму

информационного инструктажа. Как правило, при этом затрагиваются такие

темы, как круг должностных обязанностей, оплата труда, жилье, климат,

образование, состояние здоровья, покупки внутри страны, налоги,

транспортировка продукции, должность по возвращении. Но такие аспекты, как

социальная структура другого общества, каналы коммуникаций, предотвращение

похищения детей и юридическое консультирование по местному

законодательству, чаще всего освещаются уже после прибытия командированного

за границу.

МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ И УСЛОВИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО ТРУДА

Преимущества МНК

Гарантия занятости. Часто можно слышать, что, если число рабочих мест

не увеличивается, рабочие начинают больше беспокоиться о сохранении работы,

чем о других условиях труда. Если МНК экспортируют

рабочие места из промышленно развитых стран, это

означает, что требования трудящихся в этих странах все более обоснованны.

Но результат влияния прямых инвестиций МНК за границу на занятость в своей

стране определить все же нелегко.

Структура рабочей силы в промышленно развитых странах изменилась в

сторону увеличения доли служащих — "белых воротничков" по отношению к доле

рабочих — "синих воротничков". Хотя какая то часть этого сдвига в структуре

рабочей силы не зависит от деятельности МНК, тем не менее из-за него чаще

всего сокращаются традиционные профессиональные группы рабочих физического

труда. В США служащие менее склонны объединяться в профсоюзы, чем их

собратья в других промышленных странах. Но даже когда они организованы в

профсоюзы, служащие, скорее всего, не будут так враждебно настроены к

администрации, как рабочие, так как, возможно, сами мечтают занять

руководящие должности. Однако МНК, реорганизуя свою международную

деятельность, часто стремятся создавать производственные мощности в странах

с дешевым физическим трудом и высоким уровнем безработицы, одновременно

концентрируя в промышленно развитых странах такие функции, как

бухгалтерский учет, НИОКР и обслуживание силами штабных специалистов.

Движение продукции и ресурсов. Если во время забастовки в одной

стране МНК может отгрузить потребителям этой страны продукцию, которую

производят ее предприятия в других странах, МНК будет испытывать менее

сильное давление клиентов по выполнению условий поставки. Более того,

поскольку на производство в данной стране обычно приходится малая доля

общих мировых продаж, прибыли и движения денежной наличности МНК,

забастовка, проводимая в ней, может иметь минимальный эффект для

глобальной деятельности МНК. Поэтому считают, что географическая

диверсификация МНК является ее преимуществом в переговорах с

представителями трудящихся. Некоторые исследователи пришли к выводу, что по

сравнению с национальными фирмами МНК может продержаться дольше и меньше

пострадать при проведении забастовки.

Несколько факторов ограничивают способность МНК снабжать потребителей в

стране, где проводится забастовка. МНК может направить продукцию на другие

рынки только в том случае, если она имеет дополнительные мощности и если

продукция, производимая в более чем одной стране является почти однородной.

Однако и при наличии этих двух условий МНК все же будет иметь ограничения в

виде себестоимости и торговых барьеров, что изначально и привело к

рассредоточению производственной базы. Если завод, на котором проходит

забастовка, принадлежит МНК только частично, ее партнеры или часть

акционеров будут требовать возобновления производства. Если простаивающие

производственные мощности по плану должны выпускать комплектующие изделия

для интегрированного производства в другом месте, то забастовка может иметь

намного более серьезные последствия. Последнее утверждение особенно важно,

когда фирмы стремятся сократить производственные издержки, внедряя систему

«поставка точно в срок».

Структурные проблемы. Аналитики часто утверждают, что профсоюзам

трудно иметь дело с МНК ввиду сложностей, возникающих из-за отдаленности

места принятия решений, а также проблем, связанных с интерпретацией

финансовой информации. Если те, кто принимает решения, находятся далеко от

тех, кто обсуждает коллективный договор (например, когда родительская

компания расположена в США), предполагается, что с их стороны последуют

довольно жесткие административные решения. Но на самом деле может

случиться как раз обратное, особенно если требования рабочих зарубежного

предприятия кажутся более умеренными, чем требования их коллег в стране

происхождения основной фирмы. В действительности наблюдается тенденция

делегирования полномочий по налаживали трудовых отношений руководству

филиалов на местах.

Вопрос интерпретации финансовых данных МНК достаточно сложен из-за

того, что в стране происхождения и в стране заграничного филиала часто не

совпадают административные, налоговые и публичные требования в отношении

раскрытия этих данных. Трудящиеся опасаются возможности установления

искусственных трансфертных цен (используемых во взаиморасчетах отделений

внутри корпорации). В целях создания видимости того, что данный филиал по

экономическим соображениям не может удовлетворить требования рабочих.

Вообще, как представляется, в этих ситуациях чересчур большие надежды

возлагаются на позицию компании - заплатит больше или нет, хотя на самом

деле большее могут иметь тарифные ставки, существующие в данной отрасли или

географическом регионе. МНК может обладать сложной внутрифирменной

системой информации, но, по крайней мере, какие-то массивы финансовых

данных должны соответствовать запросам местных органов власти. Эти данные

не должны быть более трудными для интерпретации, чем те, которые

предоставляют местные фирмы. Что касается трансфертных (внутрифирменных)

цен, то очень сомнительно, чтобы МНК устанавливали их искусственные уровни

только для того, чтобы добиться своих целей при заключении коллективного

договора. Если они сообщают заниженную цифру прибыли в одном месте, это

значит, что в другом эта цифра будет завышена, а такая ситуация сведет на

нет преимущества МНК, если не станет манипулировать сроками заключения

трудовых контрактов в разных местах. Мало вероятно, что налоговые инспекции

одобрительно отнесутся к внезапным изменениям цен перед началом переговоров

по трудовым соглашениям. Более того, в любых искусственных ценах необходимо

также учитывать подоходные налоги, тарифы по оплате труда, мнения

акционеров, что уменьшает свободу маневра.

Реакция и инициативы профсоюзов

Разделение информации. Самая распространенная форма сотрудничества

между профсоюзами разных стран - это обмен информацией. Он помогает им

сопротивляться требованиям компаний, а также ссылаться на примеры других

стран по совпадающим статьям коллективных договоров. Обмен информацией

осуществляется международными конфедерациями профсоюзов, представляющими

различные категории рабочих и идеологические течения секретариатами

объединений профсоюзов одной отрасли или группы смежных отраслей, а также

советами компаний, где заседают представители заводов какой-нибудь МНК со

всего мира.

Помощь иностранным коллегам в заключении коллективных договоров

Профсоюзные организации в одной стране могут разными способами поддерживать

своих коллег в других странах. К ним относятся отказ работать сверхурочно в

тех ситуациях, когда продукция предназначается для рынка, обычно

обслуживаемого ныне бастующим заводом, оказании финансовой помощи рабочим

других стран и вручение требований администрации через профсоюзы других

стран. Хотя известны примеры такой поддержки, сегодня это скорее

потенциальная возможность, чем действительность. Намного чаще профсоюзы

разных стран отказываются помогать в разрешении конфликтов, нежели

демонстрируют примеры успешного сотрудничества.

Национальные подходы. Конфликт профсоюзов с МНК возник, несомненно,

на национальной основе. Рабочие в одной стране не согласны на

дополнительные издержки ради поддержания рабочих другой страны, так как они

склонны рассматривать друг друга в качестве конкурентов. Даже в случае США

и Канады, где с давних пор существовали общие профсоюзы, среди канадских

рабочих возникало движение за создание отдельных профсоюзов.

С помощью национального законодательства рабочим кое-где удалось

внедрить своих представителей в правления компаний, чтобы регулировать

прием иностранных рабочих, ограничивать импорт и отток капиталовложений за

границу. Поэтому вполне возможно, что большая часть регламентирующих правил

будет создаваться не на международном, а на национальном уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За короткий исторический период независимого развития Узбекистана

проведена огромная работа по становлению республики как суверенного

государства. Сегодня Узбекистан признали 165 государств. Более чем со 120

странами мира установлены официальные дипломатические отношения. В Ташкенте

открыли свои посольства 35 стран.

Сегодня Узбекистан на полноправной основе входит в состав самых

авторитетных и влиятельных международных организаций, наращивает дружеские

связи с десятками стран на всех континентах, тесно сотрудничает с

крупнейшими банковскими и финансовыми органами, негосударственными и

неправительственными организациями. В республике аккредитовано 88

иностранных представительств, действуют 24 межправительственные организации

и 13 неправительственных организаций. За прошедшие годы республика

присоединилась ко многим важнейшим международным конвенциям.

В основе формирования внешнеполитических и внешнеэкономических связей

Узбекистан придерживается выработанных еще в первые годы своей

независимости следующих основополагающих принципов:

Во-первых, верховенство национально-государственных интересов при

всемерном учете взаимных интересов;

Во-вторых, равноправие и взаимная выгода, невмешательство во

внутренние дела других государств;

В-третьих, открытость для сотрудничества вне зависимости от

идеологических воззрений, приверженность общечеловеческим ценностям,

сохранению мира и безопасности;

В-четвертых, приоритет норм международного права перед

внутригосударственным;

В-пятых, развитие внешних связей как на основе двухсторонних, так и

многосторонних соглашений.

Составной частью интеграции в мировое сообщество является развитие

связей с различными региональными объединениями государств. Узбекистан

плодотворно сотрудничает с такими региональными международными

организациями, как Европейский союз, ОБСЕ, НАТО, ЭКО, ОИК, Движение

неприсоединения и другие.

Европейское направление внешней политики Узбекистана значительно

расширилось — оно включает как сотрудничество с отдельными европейскими

странами, так и в целом Европейский континент, на котором успешно

осуществляется своя региональная, европейская интеграция.

Европейская составляющая интеграции Узбекистана в мировое сообщество

жизненно важна с точки зрения наших национальных интересов. Европа и в

целом весь Запад — это источник высоких технологий и инвестиций, это символ

современной демократии и прав человека. Все это жизненно необходимо

молодому государству Узбекистан, который поставил своей стратегической

задачей обновление и прогресс, чтобы войти в XXI век высокоразвитым и

современным демократическим государством с устойчивым развитием.

Устойчивому развитию нашего общества по пути углубления

демократических преобразований способствует также тесное сотрудничество с

другими международными организациями, и прежде всего азиатского региона.

Узбекистан укрепляет свои связи со странами Восточной и Юго-Восточной Азии

— Японией, Южной Кореей, Китаем, Вьетнамом, Малайзией, Индией, Индонезией и

другими.

Последовательно и устойчиво развиваются по наиболее важным

направлениям межгосударственных связей наши двусторонние отношения с

Соединенными Штатами Америки. Этому способствовали визит официальной

делегации Узбекистана летом 1996 года в США, в ходе которого состоялись

встречи с Президентом США Б. Клинтоном и другими высокопоставленными

лицами, а также проводимые узбекско-американские политические консультации.

За последние годы значительно расширились и упрочились прямые,

двусторонние отношения со многими европейскими странами – Германией,

Великобританией, Францией, Бельгией, Португалией, Австрией, Грецией,

Чехией, Словакией, Румынией и рядом других стран.

В решении вопросов региональной стабилизации, развития интеграционных

процессов на региональном уровне особое место занимают отношения,

складывающиеся между странами, ранее входившими в состав Советского Союза.

Годы, прошедшие со дня создания Содружества Независимых Государств

подтвердили наличие широких возможностей для взаимовыгодного сотрудничества

стран СНГ на основе равноправного партнерства в рамках двусторонних и

многосторонних договорных отношений. В основе такого сотрудничества лежат

не только территориальная близость и экономическая сопряженность стран

Содружества, но и глубокие исторические корни, культурные и духовные связи,

общность судеб народов на протяжении большого исторического периода.

Узбекистан привержен строить свои внешние связи как на многосторонней,

так и на двусторонней основе. Расширение двусторонних контактов позволяет

более конкретно учесть взаимные интересы, ближе познать друг друга,

заложить прочные основы для длительного взаимовыгодного сотрудничества, тем

самым создать прочную базу для стабильности и безопасности. Узбекистан

имеет в разных концах планеты надежных и заинтересованных партнеров и круг

их постоянно расширяется.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. И.А. Каримов

2. И.А. Каримов

3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 1994. - 173 с.

4. М.Вудкок, Д.Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер", -М.: Дело, 1991

5. И.Н.Герчикова "Менеджмент" , - М.: ИО "Юнити", 1994

6. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен,

1995.

7. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995

-----------------------

А. Выделение зарубежных операций в отдельное подразделение.

Президент компании

Промышленный

отдел

Автомобильный

отдел

Отдел авиакосмической электроники

Международный отдел

Компания по производству дизельных двигателей (Франция)

Компания по производству электроники (Франция)

Компания по производству тормозов (Мексика)

Б. Встраивание зарубежных операций а группы,

выделенные по видам продукции.

Председатель правления

Группа

энергетических

систем

Группы

промышленной продукции гражданского и военного назначения

Электротехническая компания (Бельгия)

Компания по производству измерительной аппаратуры (Аргентина)

Компания по производству подъемников (Бельгия)

Компания по производству изделий специального назначения

(Италия)

В. Встраивание зарубежных операций в региональные группы.

Президент компании

Отдел

Европы и

Латинской Америки

Отдел

Северной Америки и

стран Тихоокеанского бассейна

Великобритания

Венесуэла

Италия

США

Япония

Канада

Г. Встраивание зарубежных операций в функциональные группы.

Президент компании

Производство

Маркетинг

Производство

в

Северной

Америке

Производство в Европе

Маркетинг

в

Северной Америке

Маркетинг

в Европе

Д. Встраивание зарубежных операций в матричную организационную структуру

Президент компании

Группа текстиля

Группа сельскохозяйственной продукции

Группа Европы и Африки

Группа Латинской Америки

Великобритания

Мексика

Б. Анализ внутренних возможностей.

?. Финансовые ресурсы.

1. Нынешние и будущие поступления наличности и потребности в ней.

2. Доступность капитала, в том числе заемного.

3.Возможности перемещения средств.

4.Цели в отношении прибылей и дивидендов.

??. Людские ресурсы.

1.Число работников широкого профиля.

2. Число работников, обладающих навыками деятельности по отдельным

функциям.

3.Возможность перемещения работников с одного предприятия на другое.

4.Уровень использования производственных мощностей.

5.Способность мобилизовать дополнительные ресурсы.

6.Отношение к международной деятельности.

???. Производственные ресурсы.

1.Использование мощностей и узкие места.

2.Монополистические характеристики.

3.Адаптация продукции, необходимая для продажи ее за рубежом.

4.Соотношение между начальным и стимулированным спросом.

5.Наличие транспорта.

?V. Влияние среды.

1.Изменения в системе снабжения и колебания цен, включая внешнюю

торговлю.

2.Циклические и долгосрочные колебания спроса.

3.Сравнение с другими фирмами по признаку конкурентных возможностей.

4.Отношение общественности.

А. Выбор долгосрочных

целей

В. Цели на международных рынках (исходя из потребностей, определенных в

блоке Б).

I. Сбыт.

1.Поддержание объема продаж.

2.Увеличение объема продаж.

3.Увеличение надбавок к ценам.

II. Издержки.

1.Снижени прямых издержек.

2.Перенос постоянных издержек.

3.Снижение или отсрочка выплаты налогов.

III. Снижение уровня риска

1.Приобретение впрок дефицитных ресурсов.

2.Диверсификация рынков и источников снабжения.

3.Недопущение появления у конкурентов преимуществ

Г. Анализ местных условий (в странах-реципиентах, уже освоенных или

намеченных к освоению)

I. Некоторые факторы из числа перечисленных в блоке Б.

II. Финансовые факторы.

1.Методы оценки деятельности на местах.

2.Системы налогообложения «де факто» и «де юре»

3.Сроки осуществления расчетов с дебиторами, поставщиками и

кредиторами.

4.Потреббность в инвесторах и потребителях.

5.Государственные приоритеты в отношении использования фондов.

III. Маркетинговые факторы.

1.Стоимость получения и доступность данных по рынкам.

2.Методы и издержки распределения.

3.Характер конкуренции.

4.Государственное регулирование цен, рекламной деятельности и т.д.

IV. Прочие факторы.

1.Отношение к бизнесу в целом.

2.Отношение к иностранным предприятиям.

3.Политическая и экономическая стабильность.

Е. Реализация

I. Установка целей.

1.Объем производства.

2.Издержки производства.

3.Объем продаж.

II. Отчеты, показывающие, где происходят отклонения от намеченных целей.

III. Анализ среды, который может способствовать изменению конечных

результатов.

IV. Корректировка, если она возможна.

V. Переход на план действий в непредвиденных обстоятельствах

Д. Выбор альтернатив (исходя из целей, определенных в блоке В, и условий,

перечисленных в блоке Г)

I.Размещение производственных мощностей.

II. Распределение сбытовых целей.

III. Уровень вовлеченности в международную деятельность.

IV. Стратегия в отношении ассортимента.

V. Перемещение факторов производства и стратегия приобретения других

компаний.

VI. Расположение альтернатив в порядке приоритета.

Степень бакалавра делового администрирования

1. Колледжи

4. Степень бакалавра дело-

года вого администрирования

2. Школы бизнеса

3. Университеты

Отделения менеджмента

Факультеты делового администрирования

Школы бизнеса

4. Курсы подготовки менеджеров

2 года Степень магистра

аспиран- делового адми-

туры нистрирования

Степень магистра

года делового администри-

рования

Высшие школы бизнеса

Гарвардская

Стенфордская

Чикагская

Страницы: 1, 2, 3