Диплом: Методы совершенствования деятельности ООО

Введение	3
Глава 1. Выбор направлений совершенствования деятельности предприятий в условиях рынка 1.1. Пути и способы совершенствования деятельности предприятия	6 6
1.2. Система экономических показателей, отражающих экономическую эффективность деятельности предприятий в условиях рынка	17
Глава 2. Современное состояние деятельности ООО «ХХХХХХХХХХ» 2.1. Общая характеристика предприятия	22 22
2.2. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия	37
2.3. Организация труда и анализ выполнения плана по показателям труда и заработной платы	45
2.4. Анализ экономической эффективности использования основных фондов предприятия	54
2.5. Анализ внешней конкурентной среды предприятия	57
2.6. Анализ состава и динамики показателей прибыли предприятия	60
2.7. Анализ распределения и использования чистой прибыли предприятия	69
3. основные организационно-технические мероприятия совершенствования деятельности ООО «ХХХХХХХХХХ» 3.1. Перспективы совершенствования деятельности предприятия в условиях рынка	74 74
3.2. Совершенствование деятельности предприятия за счет расширения торгового бизнеса	75
3.3. Совершенствование деятельности предприятия за счет внедрения прогрессивных форм организации и оплаты труда	82
3.4. Совершенствование деятельности предприятия за счет повышения культуры обслуживания покупателей	86
3.5. Оценка экономического эффекта от внедрения разработанных организационно-технических мероприятий	88
Заключение	92
Библиографический список	95
Приложения

ВВЕДЕНИЕ Повышение экономической эффективности коммерческой деятельности предприятий России является особо актуальной задачей, решение которой выступает важным условием подъема производства. Особое значение имеют разработка и применение новых форм и методов управления, внедрение новых более прогрессивных и производительных технологий, адекватных рыночным условиям. В современных условиях возможность компании выстоять в конкурентной борьбе и повысить эффективность своей деятельности зависит от ее способности вовремя реагировать на изменение окружающей обстановки (политической, экономической, социальной, экологической), принимать адекватные действия по устранению негативных факторов и усилению своих позиций, а также при возникновении угроз. С этой целью в компаниях разрабатываются планы стратегического развития, охватывающие все направления деятельности. Планирование маркетинга является ключевым этапом в процессе бизнес- планирования и имеет непосредственное отношение к маркетингу как виду деятельности предприятия, важность которого заключается прежде всего в направленности функций маркетинга на поиск оптимального решения задач для ответа на вопрос: как привести в соответствие ожидания потребителей и ресурсы предприятия. Кроме того, результаты планирования маркетинговой деятельности берутся за основу при планировании других направлений деятельности фирмы, плана производства, финансового плана и т.д. Конкурентоспособность и эффективность выпускаемой продукции, правильная ценовая политика, результативные меры по продвижению товаров, определение целевой группы потенциальных покупателей, объемы планируемых продаж, рассчитанные на целевую аудиторию, общая емкость рынка – вопросы, которые должны стать определяющими при разработке стратегии маркетинга направленной на повышение эффективности коммерческой деятельности предприятия. Целью настоящего дипломного проекта является совершенствование коммерческой деятельности предприятия в условиях рыночной экономики за счет продуманной маркетинговой стратегии. В связи с поставленной целью в работе поставлены следующие задачи: 1) оценка сложившегося организационно-экономического уровня хозяйствования в выбранном объекте исследования; 2) анализ экономической эффективности использования на предприятии трудовых ресурсов, основных фондов, оборотных средств; 3) оценка основных конкурентов предприятия по наиболее важным показателям, характеризующим эффективности сбыта продукции на рынке; 4) анализ финансового состояния предприятия и результативных показателей его коммерческой деятельности; 5) разработка и оценка организационно-экономических мероприятий по повышению экономической эффективности коммерческой деятельности предприятия. Объектом исследования в настоящей работе выступает коммерческое торговое предприятие ООО «ХХХХХХХХХХ». Фирма ООО «ХХХХХХХХХХ» уже более 5 лет работает на рынке керамического гранита – новейшего материала, стремительно приходящего на смену керамической плитке благодаря своим уникальным физико-механическим и декоративным качествам. Помимо уникального товара фирма предлагает потребителям различные виды дизайнерских услуг, которые являются одной из статей доходов предприятия. Фирма заняла прочную нишу на рынке отделочных материалов г. Москвы, завоевала высокий имидж среди потребителей. Все это обуславливает дальнейшее совершенствование деятельности данного предприятия. Методами исследования в работе являются сравнение, анализ, синтез, балансовый и расчетно-конструктивный методы. Информационной базой исследования послужили годовые формы специализированной бухгалтерской отчетности предприятия за 2000-2002 гг., проектная, плановая, технологическая документация. ГЛАВА 1. ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНКА 1.1. Пути и способы совершенствования деятельности предприятия В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления (планирования) [ 31 ]. В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. Сам процесс планирования проходит четыре этапа: Ø разработка общих целей; Ø определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет); Ø определение путей и средств их достижения; Ø контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими [ 33 ]. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: Ø распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт; Ø адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.); Ø внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций); Ø осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте) [ 35 ]. Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя: Ø выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; Ø определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; Ø выявление культуры фирмы. В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем. Общепроизводственные цели (критерии эффективности) формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик: 1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. 3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. 4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Цели (критерии эффективности коммерческой деятельности) могут подразделяться на финансовые и стратегические, например:

Финансовые цели

Стратегические цели

¨ Более быстрый рост доходов

¨ Более быстрый рост денежных поступлений

¨ Более высокие дивиденды

¨ Более широкие пределы получения прибыли

¨ Увеличение прибыли на вложенный капитал

¨ Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам

¨ Увеличение притока денежных средств

¨ Повышение цены акций

¨ Признания прочного финансового положения фирмы

¨ Более диверсифицированная база для получения прибыли

¨ Стабильный доход в периоды экономических спадов

¨ Увеличение доли рынка

¨ Более высокое и надежное положение в отрасли

¨ Повышение качества продукции

¨ Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

¨ Расширение и улучшение номенклатуры продукции

¨ Повышение репутации компании среди клиентов

¨ Признание компании лидером в области технологий

¨ Повышение конкурентоспособности на международных рынках

¨ Увеличение возможностей роста

¨ Полное удовлетворение запросов клиентов

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: Ø оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; Ø определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; Ø определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов [ 12 ]. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей (рис. 1.1.): 1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. 2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских Диплом: Методы совершенствования деятельности ООО

Диплом: Методы совершенствования деятельности ООО

Рис. 1.1. Воздействие внешней среды фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства. 3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок. 4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию. 5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей). 7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде [ 55 ]. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 1. Где сейчас находится предприятие? 2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем? 3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство? Анализ факторов внешней среды можно наглядно представить в виде таблицы профиля среды. В таблицу выписываются отдельные факторы, которым дается экспертная оценка и направленность влияния. Далее все значения перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают серьезного внимания, а какие – меньшего. Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: Ø конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; Ø разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; Ø рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; Ø рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; Ø предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; Ø эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий); Ø прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль) [ 6 ]. Анализ финансового состояния может принести пользу фирме, выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами. Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы для повышения экономической эффективности коммерческой деятельности своего предприятия. Каждый производитель стремится выпустить товар, имеющий большую ценность для потребителя. Ведь именно величина потребительской ценности определяет суммарные размеры получаемой им прибыли и запаса конкурентоспособности. Здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Успех фирмы на рынке зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также от определения того, чем за это можно пожертвовать. Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается. Оно распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Действуя на рынке, компания все время вынуждена выбирать, продукцию с какими характеристиками она желает производить. И, как следствие, она должна непрерывно формировать свой облик, следить за тем, чтобы он был оптимальным для того бизнеса, которым она занята. Принцип компенсации для фирм состоит в том, что, развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за повышение эффективности своей деятельности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами приспособление фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или уменьшения возможности добиваться успеха на них. Прямым следствием действия принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе. Как не существует товара, идеального для всех потребителей, так не существует фирмы, идеальной для всех рыночных ниш. Важнейшим источником роста эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Для технических систем характерна жесткая функциональная интеграция всех элементов, поэтому в них нет второстепенных элементов, которые могут быть некачественно спроектированы и изготовлены. Таким образом, современный уровень развития НТП значительно ужесточил требования к техническому уровню и качеству изделий в целом и их отдельных элементов. Системный подход позволяет объективно выбирать масштабы и направления управления качеством, виды продукции, формы и методы производства, обеспечивающие наибольший эффект усилий и средств, затраченных на повышение качества продукции. Системный подход к улучшению качества выпускаемой продукции позволяет заложить научные основы промышленных предприятий, объединений, планирующих органов. Выше перечисленные направления производственной и коммерческой стратегии предприятия в условиях рынка будут способствовать непременному росту экономической эффективности его деятельности. 1.2. Система экономических показателей, отражающих экономическую эффективность деятельности предприятий в условиях рынка Общее определение критерия эффективности использования отдельных производственных ресурсов – максимизация производственного результата при минимизации затрат ресурсов. Такое определение соответствует взглядам отечественных экономистов, которые в той или иной редакции формулируют названный критерий [ 47 ]. При определении результатов деятельности предприятия или результата использования авансированного капитала применяют два основных понятия: экономический эффект и экономическая эффективность. Разница между этими понятиями состоит в том, что эффект выражает абсолютное значение полученного результата безотносительно к затратам, которые этот результат обусловили. Определение эффективности предполагает соотношение полученного результата и затрат, произведенных для его получения. Таким образом, из определения экономической эффективности можно сформулировать две основные задачи: прямую – достижение максимального эффекта при заданном уровне затрат (что чаще всего обусловливается ограниченностью ресурсов) и обратную – достижение заданного эффекта при минимальных затратах. Каждому предприятию за время своей деятельности приходится решать как ту, так и другую задачу. Для целей экономического планирования и экономического анализа, несомненно, больший интерес представляет экономическая эффективность. На основании учебных и методических пособий рассмотрим теоретические аспекты экономического анализа эффективности коммерческой деятельности предприятий в условиях рынка. При определении экономической эффективности деятельности предприятий рекомендуется производить расчет следующих показателей. Отношение валовой продукции к затратам живого и овеществленного труда:

, где ВП – стоимость валовой продукции, произведенной предприятием (отдельной отраслью) за анализируемый период (как правило, за год); С – текущие производственные затраты; ОС – среднегодовая стоимость основных производственных средств; Ен - коэффициент эффективности основных средств (капитальных вложений). Он используется для приведения долгосрочных затрат к текущим и может быть определен как средняя норма амортизационных отчислений или принят условно равным 0,1. Отношение реализованной продукции к затратам живого и овеществленного труда:

, где РП – стоимость реализованной продукции. Иногда этот показатель называют еще отношением валового дохода к затратам труда. От предыдущего он отличается тем, что более точно отражает финансовые, а не производственные результаты деятельности. Отношение чистого дохода к затратам живого и овеществленного труда:

, где ЧД – чистый доход предприятия, денежное выражение стоимости прибавочного продукта, разница между стоимостью валовой или реализованной продукции и затратами на ее производство. Производительность труда представляет собой результативность, эффективность затрат труда. Она измеряется количеством продукции, полученной в расчете на работника или единицу труда, или затратами труда на производство единицы продукции: П

или П =

, где ВП – объем произведенной продукции в натуральном или денежном выражении; Т – затраты труда на производство единицы продукции, чел.-час.; Ч – численность работников, занятых в отрасли, чел. По сравнению с производительностью труда себестоимость более полно характеризует затраты на производство продукции. Себестоимость продукции – это выражение в денежной форме затрат предприятия на оплату труда и материально-технические средства. Себестоимость является только частью стоимости продукта. Стоимость любого продукта (Ст) состоит из трех частей: Ст = c +v + m, где с – перенесенная стоимость потребленных средств производства; v – стоимость необходимого продукта, созданная необходимым трудом; m – стоимость прибавочного продукта, созданная прибавочным трудом. В качестве объективной основы себестоимости выступают первые две части стоимости – с + v . Для анализа себестоимости и выявления путей ее снижения большое значение имеет ее структура, которая представляет собой соотношение различных видов затрат. Она характеризует место, удельный вес отдельных расходов во всех затратах на производство продукции. Чтобы судить об эффективности производства, важно знать не только затраты (себестоимость), но и доход. Валовой доход – это разница между стоимостью продукции и материальными затратами. Чистый доход – это разница между стоимостью сельскохозяйственной продукции и ее себестоимостью. Прибыль представляет собой разницу между денежной выручкой, полученной от реализации продукции, и затратами на ее производство и реализацию (коммерческой себестоимостью). Абсолютный размер полученной хозяйством прибыли отражают показатели рентабельности: 1) Рс

, где Рс – рентабельность по отношению к себестоимости; Вр – выручка от реализации продукции; Ср – себестоимость реализованной продукции; Пр – прибыль от реализации продукции. 2) Рф

, где Рф – рентабельность по отношению к фондам (норма прибыли); Оф – среднегодовая стоимость основных производственных фондов; Об.с – среднегодовая стоимость оборотных средств. Эффективность производственных фондов как отрасли, так и в целом по хозяйству отражают два основных показателя: 1) фондоотдача – это валовой выход продукции в расчете на 1 руб. основных производственных фондов. Чем меньше фондов используется при производстве продукции или чем больше продукции получит фирма с теми же фондами, тем выше фондоотдача; 2) фондоемкость – это сумма основных производственных фондов, приходящихся на 1 руб. получаемой валовой продукции [19]. Все вышеперечисленные показатели стоит рассматривать в динамике за ряд лет. Их детализированный и факторный анализ способствует выявлению резервов повышения экономической эффективности деятельности предприятий. Выводы: В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны четко определятся критерии эффективности (цели) своей коммерческой деятельности). Важнейшим источником роста эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Для технических систем характерна жесткая функциональная интеграция всех элементов, поэтому в них нет второстепенных элементов, которые могут быть некачественно спроектированы и изготовлены. Системный подход позволяет объективно выбирать масштабы и направления управления качеством, виды продукции, формы и методы производства, обеспечивающие наибольший эффект усилий и средств, затраченных на повышение качества продукции. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Повышение качества производимой продукции за счет применения новых адаптивных технологий, правильная маркетинговая и сбытовая стратегии, кадровая политики – основные направления повышения экономической эффективности коммерческой деятельности предприятия в условиях рынка. Обратимся к анализу экономической эффективности деятельности торговой фирмы ООО «ХХХХХХХХХХ» и определению объективных путей ее совершенствования. ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ХХХХХХХХХХ» 2.1. Общая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «ХХХХХХХХХХ» учреждено и действует в соответствии с Федеральным законом РФ от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и действует на основании своего учредительного договора и Устава. Малое предприятие ООО «ХХХХХХХХХХ» является коммерческой организацией, в качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли при осуществлении не запрещенных действующим законодательством видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству и интересам участников Общества. Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью, права и обязанности которого определены в Федеральном Законе Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». Данное предприятие учреждено 29 апреля 1998 года, основным учредительным документом является Устав общества. Юридический адрес предприятия: г. Москва, Лихов переулок, д. 8. Все виды деятельности предприятия осуществляются на основании полученных лицензий. Основным видом деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля товарами народного потребления. Кроме того, согласно Уставу, фирма может оказывать дизайнерские услуги по отделке общественных интерьеров и жилых помещений. Фирма ООО «ХХХХХХХХХХ» уже более 5 лет работает на рынке керамического гранита – новейшего материала, стремительно приходящего на смену керамической плитке благодаря своим уникальным физико-механическим и декоративным качествам. Плитка из керамгранита занимает более 70% в общем объеме реализации отделочных материалов фирмы. Предприятие занимается розничной и оптовой торговлей отделочных материалов, имеет два офиса продаж: - офис продаж № 1 – г. Москва, Лихов переулок, д. 8; - офис продаж № 2 – г. Москва, Рязанский проспект, д. 59, офис 310. Наряду с плиткой из керамгранита, фирма предлагает и широкий выбор традиционных отделочных материалов – керамическая плитка, напольные покрытия, сопутствующие материалы – клей, краска. Ассортимент продукции постоянно обновляется, учитываются самые современные достижения технологии (искусственное старение) и требования европейской моды (эксклюзивная матовая плитка, плитка с натуральным камнем или ультрасовременные «кислотные» оттенки). Дизайнеры фирмы подбирает по вкусу клиента несколько вариантов оформления помещений, которые можно оценить, «вписав» в интерьер квартиры с использованием компьютерных технологий. Расширяется и ассортимент элитного керамгранита для жилых помещений – большой выбор цветов, форматов и фактур (шлифованный, полированный, противоскользящий, «рваный камень», 100% имитация натуральных мрамора, гранита, камня, мозаики и т.д) удовлетворят вкусам самых взыскательных дизайнеров и архитекторов. За небольшой период времени фирма ООО «ХХХХХХХХХХ» хорошо зарекомендовала себя перед иностранными партнерами и имеет налаженные связи с поставщиками Италии, Испании и Польши. Общая сумма контрактов составляет 4000000 EUR, 1600000 USD,; контракты охватывают поставки материалов одиннадцати заводов Италии, Испании и Польши, среди которых такие известные на мировом рынке производители керамической плитки, как Tubadzin, Ceracasa, Alfa Ceramiche, Absolut keramika, Italgraniti, NovaBell, Panaria и производитель клеевых смесей Bolix. Высшим органом управления предприятием является общее собрание учредителей, принимающие решения единогласно. При несогласии одного из учредителей он вправе выйти из предприятия и получить свою долю в денежном выражении по окончании операционного года. Для осуществления текущего руководства деятельностью предприятия общим собранием учредителей назначается директор предприятия, действующий на основании и в пределах доверенности, выданной от имени предприятия его высшим органом. С приглашенным директором заключается контракт (трудовой договор). Директором может быть назначен один из учредителей. Учредитель, действуя в качестве руководителя предприятия, самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия. Организационная структура управления малым предприятием ООО «ХХХХХХХХХХ» более наглядно представлена на рис. 2.1. Согласно приведенной схеме в настоящее время (2002 год) в ООО «ХХХХХХХХХХ» сложилась и действует линейно-функциональная двухступенчатая организационная структура управления. Первую ступень управления на предприятии формирует генеральные директор со своими заместителями – коммерческий директор (заместитель по коммерческим вопросам) и заместитель по экономическим вопросам (в подчинении находятся экономический отдел и бухгалтерия), менеджер по кадрам, начальник охраны. Возглавляет экономическую службу на предприятии зам. директора по экономическим вопросам. Структурно экономическая служба предприятия представлена планово-экономическим отделом и бухгалтерией. Функционально данные службы связаны со всеми остальными специализированными отделами и торговыми подразделениями фирмы. Аналитический учет бухгалтерия ведет отдельно по офисам продаж, финансовые планы составляются в целом по предприятию и в административном порядке доводятся до исполнителей. На предприятии разработано соответствующие положение о функциях и обязанностях экономической службы. Основными из них стоит определить: - разрабатывать долгосрочные и среднесрочные планы экономического развития, годовой финансовый план; Диплом: Методы совершенствования деятельности ООО

Рис.2.1. Организационная структура управления ООО «ХХХХХХХХХХ» (2002 год) - организовывать разработку системы оплаты и нормирования труда; - организовывать оперативный учет и контроль по подразделениям фирмы; - обеспечивать правильное и своевременное документальное оформление и отражение на счетах бухгалтерского учета движения всех средств предприятия; - организовывать достоверный и своевременный учет затрат на производство и обращение, выхода и реализации продукции, работ, услуг, составление калькуляции себестоимости продукции, работ, услуг, определение результатов финансово-хозяйственной деятельности в целом по предприятию и его подразделений и т.д. Кроме того, в функции бухгалтерии – подразделения экономической службы предприятия – входит обеспечивать правильный учет расчетов по оплате труда, финансовых и кредитных операций, своевременную выверку всех расчетов с балансом, строгое соблюдение финансовой, кассовой и расчетной дисциплины. Бухгалтерия также осуществляет контроль за правильным расходованием средств фонда оплаты труда, начислением и выдачей всех видов премий и т.д. Непосредственно в функции планово-экономической службы входит разработка оперативных, годовых и долгосрочных планов развития предприятия. Документооборот в экономической службе фирмы осуществляется с помощью программ «1С-Бухгалтерия», «1С-Склад», «1С-Предприятие»). Работники экономической службы осуществляют свои функции на основании разработанных и утвержденных директором фирмы должностных инструкций. Согласно утвержденной должностной инструкции, обязанностями заместителя директора по экономическим вопросам являются: 1) обеспечивать совместно с управляющими торговых подразделений утвержденный график предоставления отчетности; 2) обеспечивать ежемесячный анализ торгово-финансовой деятельности общества; 3) регулярно проводить учебу кадров бухгалтерии, специалистов по учету труда, продукции, расходу товарно-материальных ценностей; 4) составлять годовой отчет; 5) составлять годовые финансовые планы совместно со специалистами подразделений; 6) составлять годовые задания рабочим торговых подразделений совместно со специалистами подразделений; 7) участвовать в формировании годовых (с помесячной разбивкой) графиков товарооборота. Непосредственно в подчинении главного бухгалтера находится бухгалтерия (3 чел.), в подчинении коммерческого директора – менеджера по продажам двух офисов, а также заведующий складом формируют на торговом предприятии ступень функциональных руководителей, в непосредственном подчинении которых находятся функциональные исполнители – работники фирмы: продавцы-консультанты, грузчики, учетчики, водители погрузчиков. Согласно Уставу, прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль) поступает в полное его распоряжение. Направления использования чистой прибыли определяется учредителем. ООО «ХХХХХХХХХХ» относится к торговым предприятиям рознично-оптовой торговли. Основную долю в товарообороте фирмы занимает реализация керамгранита и керамической плитки известных отечественных и зарубежных производителей, незначительная доля приходится на реализацию напольных покрытий, сопутствующих отделочным материалам товаров (клей, краска и т.д.), дизайнерские услуги (рис. 2.2). Диплом: Методы совершенствования деятельности ООО

Рис. 2.2. Структура товарооборота ООО «ХХХХХХХХХХ» в среднем за 2000-2002 гг. Замечаем, что ООО «ХХХХХХХХХХ» относится к узкоспециализированным торговым предприятиям, так как на долю основной продукции – керамгранита и керамической плитки - приходилось в среднем за 2001-2002 гг. 86,7% всего товарооборота фирмы. 2.2. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия Динамика основных технико-экономических показателей ООО «ХХХХХХХХХХ» за 2000- 2002 гг. приведена в табл. 2.1. Анализ показателей табл. 2.1 свидетельствует об укрупнении размеров ООО «ХХХХХХХХХХ» за 2000-2002 гг. В связи с расширением торгово-коммерческой деятельности среднегодовая численность работников на предприятии возросла на 5 чел. или 9,4%, площадь хозяйственных помещений увеличилась на 191 м2 или 6,3%, в значительной степени возросла торговая площадь – на 211 м2 или 20,4%. В собственности фирмы находится магазин «Комфорт», площадь которого за исследуемый период за счет проведенного капитального ремонта увеличилась на 72 м2 или 8,1%. Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ХХХХХХХХХХ» за 2000-2002 гг.

Показатели	2000 г.	2001 г.	2002 г.	2002 г. в % к 2000 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	53	55	58	109,4
Хозяйственные помещения – всего, м2, в том числе:	3017	3104	3208	106,3
- находящиеся в собственности;	888	904	960	108,1
- торговые площади.	1033	1178	1244	120,4
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	988	1023	1890	191,3
Среднегодовая производительность труда, тыс. руб.	326,4	509,1	724,1	221,9
Объем реализации керамической плитки, м2	33000	41000	52000	157,6
Товарооборот, тыс. руб.	17300	28000	42000	242,8
Издержки обращения, тыс. руб.	816	1913	2444	300,0
Валовой доход, тыс. руб.	2941	4760	5460	185,7
Валовая прибыль, тыс. руб.	2125	2847	3016	142,0
Рентабельность торгово-коммерческой деятельности, %	12,3	10,2	7,2	Х
Финансовая устойчивость (уровень собственного капитала)	24,5	35,88	83,1	339,2
Платежеспособность (текущая ликвидность)	23,5	36,9	77,5	329,8

Основные средства торгового предприятия в основном представлены торгово- технологическим оборудованием и транспортными средствами, так как большая часть зданий и сооружений находится в арендном пользовании. Увеличение среднегодовой стоимости основных средств предприятия на 902 тыс. руб. или 91,3% обусловлено в основном обновлением имеющегося торгового оборудования. Наглядно динамику роста основных средств торгового предприятия можно изобразит графически – при помощи столбиковой диаграммы (гистограммы) (рис. 2.3). Производительность труда по торговому предприятию находится путем отношения к среднесписочной численности персонала: П2000 = 17300 тыс. руб. / 53 чел. = 326,4 тыс. руб. П2002 = 42000 тыс. руб. / 58 чел. = 724,1 тыс. руб. Диплом: Методы совершенствования деятельности ООО

Рис. 2.3. Динамика среднегодовой стоимости основных средств ООО «ХХХХХХХХХХ» за 2000-2002 гг. Рост данного показателя на 121,9% или 397,7 тыс. руб. свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов в организации за 2000-2002 гг. За 2000-2002 гг. товарооборот предприятия увеличился почти в 2,5 раза, а в абсолютном выражении на 24700 тыс. руб. В первую очередь это обусловлено освоением новых рынков сбыта продукции, расширением номенклатуры предлагаемых товаров. Также за последние три года добавились новые услуги: доставка товара клиентам и работа дизайнерского отдела. Валовая прибыль предприятия за счет роста издержек обращения возросла в меньшей степени – на 42% или 891 тыс. руб. За тот же период наблюдается снижение показателя рентабельности с 12,3 до 7,2%, или на 5,1 пункта. В условиях развития рыночных отношений и жесткой конкурентной борьбы важное значение для ведения эффективной хозяйственной деятельности приобретают трудовые ресурсы предприятия. Характеристика и обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами за период с 2000 по 2002 гг. приведена в табл. 2.2. За 2000-2002 гг. численность работников предприятия увеличилась на 5 чел. или 9,4%, в большей степени возросла обеспеченность предприятия Таблица 2.2 Характеристика и обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «ХХХХХХХХХХ» за 2000-2002 гг.

Категории работников	2000 г.			2001 г.			2002 г.			2002 г. в % к 2000 г.
Категории работников	план	факт	%	план	факт	%	план	факт	%	2002 г. в % к 2000 г.
Директор	1	1	100	1	1	100	1	1	100	100,0
Коммерческий директор	1	1	100	1	1	100	1	1	100	100,0
Главный бухгалтер	1	1	100	1	1	100	1	1	100	100,0
Заведующие структурными подразделениями	4	4	100	4	4	100	4	4	100	100,0
Служащие	5	4	80,0	5	4	80,0	5	5	100	125,0
Продавцы	25	24	96,0	25	24	96,0	25	24	96,0	100,0
Грузчики	5	5	100	6	6	100,0	7	7	100	140,0
Водители	9	8	88,9	9	8	88,9	9	9	100	112,5
Учетчики	5	5	100	6	6	100	6	6	100	120,0
Итого	56	53	94,6	58	55	94,8	59	58	98,3	109,4

грузчиками – на 40%, фактическое количество которых удовлетворяет плановой потребности. В настоящее время плановая потребность предприятия во всех категориях работников, за исключением продавцов, удовлетворяется на 100%, в продавцах – на 96%. Прежде всего это объясняется высокими требованиями, предъявляемыми к обслуживающему персоналу, который детально должен быть знаком с предлагаемым потребителю товаром. Анализ финансовых результатов и показателей рентабельности в динамике за 2000-2002 гг. в ООО «ХХХХХХХХХХ» приведен в табл. 2.3. Рентабельность торговой деятельности можно определить как процентное отношение балансовой прибыли к товарообороту. Замечаем, что, не смотря на рост товарооборота в организации за 2000-2002 гг. более чем в 2 раза наблюдается снижение показателя рентабельности с 12,3 до 7,2%, или на 5,1 пункта. В первую очередь это обусловлено значительным ростом издержек обращения, которые за рассматриваемый Таблица 2.3 Финансовые показатели ООО «ХХХХХХХХХХ» за 2000-2002 гг.

Показатели	2000 г.	2001 г.	2002 г.	2002 г. в % к 2000 г.
Товарооборот, тыс. руб.	17300	28000	42000	242,8
Валовой доход, тыс. руб.	2941	4760	5460	185,7
Издержки обращения, тыс. руб.	816	1913	2444	299,5
Балансовая прибыль, тыс. руб.	2125	2847	3016	142,0
Рентабельность торгово-коммерческой деятельности, %	12,3	10,2	7,2	Х

период возросли почти в 3 раза и снижением уровня валового дохода в связи с понижением процента торговой наценки. В связи с этим целесообразным является анализ структуры издержек обращения (табл. 2.4). Таблица 2.4 Размер и структура издержек обращения в ООО «ХХХХХХХХХХ» за 2000-2002 гг.

Статьи затрат	2000 год		2002 год		Изменения
Статьи затрат	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб., (+,-)	2002 г. в % к 2000 г.
1. Транспортные расходы.	86,0	10,5	174,0	7,1	+88	202,3
2. Расходы на оплату труда	247,0	30,3	677	27,7	+430	274,1
3. Отчисления на социальные нужды.	51,0	6,3	176,7	7,2	+125,7	346,5
4. Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря.	177	21,7	482,3	19,7	+305,3	272,5
5. Амортизация основных средств.	39	4,8	102	4,2	+63,0	261,5
6. Расходы на ремонт основных средств.	64,0	7,8	320	13,1	+256,0	500,0
7. Износ МПБ	24,0	2,9	87,0	3,6	+63,0	362,5
8. Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд.	-	-	-	-	-	-
9. Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров.	27,0	3,3	94,0	3,8	+67,0	348,1
10. Расходы на рекламу.	44,0	5,4	102,0	4,2	+58	231,8
11. Затраты по оплате процентов за пользование займом.	11,0	1,3	87,0	3,6	+76	791,0
12. Потери товаров и технологические расходы.	18,0	2,2	24,0	1,0	+6,0	133,3
13. Расходы на тару.	23,0	2,9	89,0	3,6	+66	387,0
14. Прочие расходы	5,0	0,6	29,0	1,2	+24,0	в 5,8 раза
ИТОГО	816	100	2444	100	+1628	299,5

Страницы: 1, 2, 3