Диплом: Оптимизация решений по изменению структуры управления малым предприятием на основе использования методов экономического анализа

Диплом: Оптимизация решений по изменению структуры управления малым предприятием на основе использования методов экономического анализа

Допустить к защите

"_____"__________2003 г.

____________________

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

методов экономического анализа

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

кандидат физико-математических наук

ВЫПОЛНИЛ: студент 5 курса

экономического факультета

2003

Введение 3

§ Глава 1. Роль структуры управления на современном этапе. 5

1.1 Понятие и принципы построения организационных

структур. 5

1.2 Типы организационных структур. 9

1.3 Соответствие структуры управления предприятия

современным требованиям эффективного управления. 21

§ Глава 2. Методы экономического анализа, применяемые для оценки

финансового состояния предприятия. 23

2.1 Содержание финансового анализа. 23

2.2 Традиционные способы обработки информации. 24

2.3 Детерминированный факторный анализ. 41

§ Глава 3. Экономический анализ и оценка эффективности хозяйственной

деятельности предприятия «ХХХ». 45

3.1. Структура управления и основной вид деятельности. 45

3.2. Финансовые результаты хозяйственной деятельности. 48

3.3. Структура актива и пассива баланса. 50

3.4. Расчет показателей ликвидности. 53

3.5. Расчет показателей рентабельности и интенсивности

использования средств. 57

3.6. Расчет показателей деловой активности. 59

Заключение 61

Список литературы. 63

Приложения: 64

Баланс 64

Форма 2 67

Введение.

Сегодня для принятия эффективных и грамотных управленческих решений в

условиях столь динамичного развития рынка предприятию необходимо

рассматривать целый комплекс экономических показателей, чётко отражающих

сложившуюся ситуацию, как на самом предприятии, так и вне него. Главной

причиной, послужившей выбору именно данной темы дипломной работы, явилась

возможность наблюдения на реально существующем предприятии примеров

неэффективного управления, а также наличие цифр экономических показателей

работы данного предприятия, необходимых для анализа экономических

последствий. Сбор и последующий анализ информации (по всем направлениям, не

только экономическим) считаю наиболее важным вопросом в управлении, так как

принятие своевременных и грамотных управленческих решений не представляется

возможным и сколько-нибудь успешным в отсутствие данных о финансовом

состоянии предприятия. Поэтому, на мой взгляд, данная тема весьма актуальна и

заслуживает подробного рассмотрения.

Одним из важных показателей успешной работы предприятия служит информационное

обеспечение управления. Оно представляет собой связь информации с системами

управления предприятием и управленческим процессом в целом. Оно может

рассматриваться не только в целом, охватывая все функции управления, но и по

отдельным функциональным управленческим работам, например прогнозированию и

планированию, учету и анализу. В современных условиях важной областью стало

информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации,

необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Цель данной дипломной работы – сбор и анализ показателей экономической

деятельности предприятия, анализ просчетов в управлении и вызванных этим

последствий, а также экономической состоятельности предприятия, с целью

получения ответов на некоторые вопросы по изменению структуры управления

предприятием.

Исходя из поставленной цели дипломной работы в исследуемой организации,

необходимо рассмотреть целый комплекс показателей, позволяющих построить

картину деятельности данного предприятия.

Объектом исследования является малое предприятие «XXX». В этой организации

отсутствует отдел или работник, ответственный за подготовку аналитической

информации о работе предприятия, поэтому, на мой взгляд, даже руководитель

данного предприятия не представляет полной картины происходящего. Это

представляется мне вопиющим фактом упущения со стороны руководителя,

поскольку, как это будет видно в дальнейшем, на предприятии нельзя

ограничиваться рассмотрением «непосредственных показателей», (как то: наличие

товара на складе и отпущенного и пр.), поскольку существуют некоторые

показатели и коэффициенты, позволяющие более четко видеть картину

происходящего.

При анализе существующей проблемы используется балансовый метод анализа

В дальнейшем приводятся реальные предложения по устранению допущенных

просчетов в управлении, а также проводится расчёт экономической

эффективности.

§ Глава 1. Роль структуры управления в

эффективной работе предприятия.

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная

функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной

структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации

управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления

по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и

достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется

в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и

ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав

органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения),

уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут

быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и

службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное

количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов организационной структурой

управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются

звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент

производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,

формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство,

труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям,

которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это

отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности

построения системы управления, то есть при наличии различных уровней

управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство

организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно

руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной

структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою

очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и

функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и

реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми

линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность

организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются

с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое

понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и

функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы

развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать

распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации

(подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом

планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим

членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику

управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать

действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые

функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры

управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в

каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера

связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех

остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в

организационную структуру управления нового органа, например, отдела

маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), то нужно одновременно

дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому

он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации

будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях

будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники

нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом

и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре

управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности

связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием

этого нередко является замедление процесса управления, что в современных

условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента

организации [2].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее

ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования

организационной структуры управления, разработке которых было посвящено

немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих

принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и

задачи организации и следовательно, быть подчиненной производству и его

потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами

управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер

работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением

полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с

установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и

ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение

которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-

культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения

относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и

ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей

и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать

структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных

условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или

перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на

организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры

управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по

многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет

множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти

различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и

малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень

разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации,

иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления

крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой

фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного -

двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где

соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные

параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих

работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья

(например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и

т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение

формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи,

полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами

жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты

и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На

стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим

предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда

менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется

тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по

совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и

тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения

существования организации структура управления или полностью разрушается

(если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро

данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания,

приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой

она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения

организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении

фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п.,

происходит перераспределение управленческих функций (часть функций,

естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но

становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд

взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной

ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд

изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и

адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на

предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации

"электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при

одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей,

ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и

низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы

подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности

отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может

быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней

управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных

систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной

литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними

понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)

предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей

их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм

достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной

технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому

границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и

каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом [3].

1.2 Типы организационных структур.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий

на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за

деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

· установление правильных взаимоотношений между отдельными

подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и

стимулирования;

· распределение ответственности между руководителями;

· выбор конкретных схем управления и последовательных процедур при

принятии решений;

· организация информационных потоков;

· выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает

уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого

руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования

функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение

эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких

взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними

прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к

совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим

разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К

ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности

фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы

(специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры

изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её

производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или

серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный

рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и

формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе

производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения

(концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим,

они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися

условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают

следующие формы организационных структур управления [3].

Линейная организационная структура основывается на принципе единства

распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет

только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать

единство управления. Такая организационная структура образуется в результате

построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде

иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а

руководитель имеет несколько подчинённых.

Рис.1 Линейная организационная структура

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они

должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру

часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

· Простое построение

· Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

· Жесткое руководство органами управления

· Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

· Затруднительные связи между инстанциями

· Концентрация власти в управляющей верхушке

· Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами,

осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных

связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании

подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К

таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь

с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние

звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача

поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида

поставленной задачи.

Рис.2 Функциональная организационная структура

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера),

а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной

подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют

многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение

постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия

решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов

высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач

конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

· Сокращение звеньев согласования

· Уменьшение дублирования работ

· Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью

нижестоящих уровней

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение

конкретных функций

К недостаткам:

· Неоднозначное распределение ответственности

· Затруднённая коммуникация

· Длительная процедура принятия решений

· Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как

каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой

комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При

линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые

помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

· ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

· находиться в нескольких уровнях управления;

· образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать

в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и

руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и чем сложнее её управляющая структура, тем острее стоит

вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных

специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

· возможность получить высокую степень профессиональной специализации

сотрудников

· точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

· способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

· затрудняет горизонтальное согласование

· с трудом реагирует на изменение

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями.

При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но

определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая

политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и

контроль над их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы,

которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители

линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие

решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму

рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и

начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна

вмешаться вышестоящая инстанция.

Дивизиональная структура управления.

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают

свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на

производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на

пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы

самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений,

ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом

предполагается специализация производственных отделений в материнской

компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по

управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными

как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает

различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними

компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат

финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения.

Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в

рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо

координатором по международным операциям. Функциональные службы

производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с

соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем

вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы

в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно

осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль над

деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль

часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и

дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные

дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного

оперативного контроля над деятельностью заграничных дочерних компаний в

производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового

перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда

знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели

первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять

крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои

специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности

вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и

характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней

компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их

деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой

продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Такая организационная структура способствует углублению специализации между

дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от

международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных

поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать

суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними

компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по

продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех

подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность ориентировать производство

на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и

опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона

затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным

производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования,

долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения,

построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в

широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и

требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных

служб для осуществления региональной координации или делят производственные

отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая

ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на

внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными

подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности

могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут

организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами

ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения

осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных

компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной

фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент –

распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации

компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми

центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в

своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между

региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные

подразделения осуществляют финансовый контроль над деятельностью каждой

дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают

вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и

центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности

подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту,

ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими

продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта

и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются

трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями,

а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно

усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих

много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной

структуре управления, - это возможность дублирования линейной и

функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается

довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной

деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно

распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру

управления.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации

структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению

организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог

Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии,

кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации,

отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В

основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных

организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и

структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения

нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

· четкое разделение труда, использование на каждой должности

квалифицированных специалистов;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень

подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность

выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, характерной для выполнения

официальными лицами своих обязанностей;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными

требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность,

ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления

показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях,

в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов

людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать

человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов,

в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки,

особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического

развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не

способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту

часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру

выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики

развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни

заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий

управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший

фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью

управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их

развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате

возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью

в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Другой тип организации структур управления предприятием - органический.

Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю, и возник как

антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять

многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных

структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации

как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив,

считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие

приспособляемость организации к объективным требованиям реальной

действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно

вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем

планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем

ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые;

которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и

противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее

принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более

высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в

качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки

позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический

тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых,

решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете,

правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые

принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть,

убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения

должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы -

миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход

к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида

и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не

установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками

обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых

, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных

изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений

внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда,

повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм –

это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном

осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь

высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации.

С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter&Gamble и

General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой

структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В

настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно

такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-

либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители

вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому

продукту.

Рис.3 Продуктовая структура.

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же

внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида

продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой

достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это

может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко

определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль

затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое

реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского

спроса.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования

одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом

продуктовом отделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно,

не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся

технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые

организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают

запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет

четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента

становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную

структуру, ориентированную на потребителей.

Рис.4 Организационная структуры, ориентированная на потребителя.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так

же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой

для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и

средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего

покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно,

каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов,

производственный. Другой пример активного использования организационной

структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки.

Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты

(частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты),

трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации.

Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени

характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем,

те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с

разной целевой функцией.

1.3 Соответствие структуры управления предприятия современным

требованиям эффективного управления.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка,

правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует

рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее

действенность и эффективность влияют:

1) действительные взаимосвязи между людьми и их

работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных

обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы,

влияющие на человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на

различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана

такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная

возможность достижения высокого уровня эффективности производства [1].

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она

соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам

новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее

сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он

находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность

не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И

наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не

обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает

работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и

стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура

управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать

предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно

высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и

силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым

проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на

усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей

нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам

узкопрофессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты.

Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на

прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на

интенсификацию усилий (т.е. повышение затрат), а мастерство превращать в

самоцель.

Организация должна помочь каждому сотруднику понять свою собственную задачу и

общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого,

каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и

как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она

Страницы: 1, 2, 3