|
|
|
|
Курсовая: Управление затратами
Курсовая: Управление затратами
Содержание.
1 Сущность процесса управления затратами.
1.1 Факторы, влияющие на динамику затрат.
1.2 Основные элементы затрат, подлежащие регулированию.
2 Анализ потребительского рынка как основа принятия решений по управлению
затратами.
Аналитико-расчетная часть.
Заключение.
Список литературы.
Введение.
Организационная деятельность любого предприятия связана с использованием
ресурсов земли, рабочей силы, средств производства (капитала) и
предпринимательских способностей, что, очевидно, влечет за собой
возникновение затрат, перерабатывая эти ресурсы, предприятие производит, а
затем реализует продукцию, получая (в большинстве случаев) прибыль. Степень
удовлетворения интересов фирмы прежде всего зависит от результатов его
хозяйственной деятельности, которые включают не просто получение доходов и
прибыли от реализации продукции, но и обеспечение стабильного развития
производства с учетом выплат необходимых налогов.
В различных условиях достижение этих целей зависит как от окружающей
предприятие среды (запросов потребителей, поведения конкурентов, поставщиков
и состояния торговли), так и от внутренних факторов (ресурсов предприятия,
качества продукции объема производственных мощностей и др.). В этой связи
особое значение приобретают маркетинговое планирование, обеспечивающее
приспособление фирмы к быстроменяющимся условиям. В современной экономической
литературе выделяют понятие “маркетинговой стратегии” принципиальные решения,
дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на
достижение поставленных целей. Важнейшим этапом реализации стратегии является
выбор инструментов маркетинга, их объединении в наиболее оптимальный с точки
зрения поставленной цели комплекс.
Объектом исследования бакалаврской работы является взаимосвязь маркетинговой
стратегии с затратами предприятия на производство и реализацию продукции, то
есть образом в рамках данной стратегии можно добиться успеха и какую роль в
этом играет процесс управления затратами.
В настоящее время на российских предприятиях не уделяют должного внимания
управлению затратами. Но даже среди тех руководителей, которым на практике
пришлось убедиться, что управление затратами – необходимый элемент
деятельности предприятия, не все понимают, насколько. А ведь известны
примеры, когда при снижении издержек на несколько процентов прибыль
возрастает так же как при увеличении объема продаж на треть. При этом
компания не несет дополнительных затрат, связанных с расширением
производства, менеджеры не “ломают голову” насчет новых способов продвижения
продукции, наконец, появляется возможность более гибкого ценообразования.
Ведь хорошие показатели по затратам можно получить не только снизив их (что,
обычно, делают на большинстве отечественных предприятий) но и увеличив отдачу
от этих затрат.
Целью работы является изучение техники управления затратами в рамках
маркетинговой стратегии предприятия.
Достижение данной цели предполагает выполнение следующих задач:
1 Необходимо рассмотреть сущность процесса управления затратами: какие
внешние и внутренние факторы влияют на уровень затрат и каким образом их
можно использовать в интересах предприятия; основные элементы издержек,
подлежащие регулированию (на основе применяемых группировок); направление
снижения себестоимости продукции.
2 Изучить, каким образом результаты анализа потребительского рынка влияют на
затраты предприятия. Здесь необходимо особое внимание уделить процессу
составления производственной программы, в которой определены основные
направления вложения средств предприятия.
3 Проанализировать данные о финансовых результатах деятельности конкретного
предприятия: костромского хлебозавода ОАО “Русский хлеб”. Выполнение этой
задачи необходимо для того. Чтобы на практике ознакомится с процессом
составления себестоимости продукции, расчетом прибыли и рентабельности и
сделать выводы об основных моментах по управлению затратами.
Выполнение представленных выше задач предполагает обзор и анализ литературы.
Следует отметить, что по сложившейся в отечественной учебной литературе
традиции понятие об управлении затратами несколько уже, так как вопрос
экономики, организации материально –технического обеспечения производства,
сбыта продукции и др. являются самостоятельными разделами (или дисциплинами)
в учебниках по экономике. Поэтому наряду с использованием работ российских и
советских авторов в бакалаврской работе будут рассмотрены точки зрения
ведущих западных экономистов (М.Портер, Е.Дихтль, Х.Хершген и др.). Кроме
тог, общую картину дополнят примеры о деятельности различных российских
предприятий и комментарии к ним из периодической литературы (экономических
журналов и газет).
Аналитико-расчетная часть будет выполнена на основе данных о калькуляции
себестоимости хлеба и хлебобулочных изделий костромского предприятия ОАО”
Русский хлеб”.
1 Сущность процесса управления затратами.
Главный мотив деятельности любой фирмы в рыночных условиях - максимизация
прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех
случаях ограничены издержками производства и спросом на выпускаемую
продукцию. Поскольку издержки –это основной ограничитель прибыли и
одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие
решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся затрат
производства и планирования их величины на перспективу.
До недавнего времени большинство руководителей российских предприятий не
обращали внимания на борьбу западных компаний за снижение себестоимости на
десятые доли процента. Но уже тогда встречались отечественные фирмы, у
которых коридор рентабельности сузился от привычных десятков и сотен до
единиц процентов. Естественно, за последние годы ситуация сильно изменилась.
Специалисты условно разделяют отечественные компании на три группы в
зависимости от того, как они относятся к управлению себестоимостью. Первая
группа- это те, которые вообще не считают затрат. Если раньше к ней можно
было относить большинство коммерческих структур, то сейчас их меньшинство.
Так, например, директор одной фирмы, занимающейся перевозкой грузов
железнодорожным транспортом, утверждает, что “пробив в Министерстве путей
сообщения скидки на перевозки, можно получать хорошую прибыль, имея
конкурентоспособные цены.остается следить только за тем, чтобы сотрудники не
воровали”[7,c42]. Но большая часть компаний из этой группы уже переместилась
во вторую, наиболее многочисленную.
Большинство отечественных коммерческих и производственных компаний сегодня, в
условиях кризиса, большое внимание уделяют снижению затрат (из-за усиления
конкуренции, уменьшения прибыли или возникновения убытков). “В снижении
затрат и контроле над ними – суть управления себестоимостью данной группы
предприятий - говорит В.Кондратьев, генеральный директор компании “БИГ”. - За
счет этого можно увеличить ценовой коридор, в котором будет продаваться
продукция, что повышает ее конкурентоспособность.”[7,c42] Таким образом,
снижение издержек – самый доступный способ управления затратами на “короткой
временной дистанции”, т.е. в расчете на отдачу в ближайшее время (с этого
начинают почти все руководители).
Однако некоторые представители данной группы компаний уже чувствуют себя “не
совсем уютно”. Так, по словам О.Облонского, директора по экономике и финансам
ПО “Елабужский завод легковых автомобилей”, на заводе давно налажена система
учета и анализа затрат. Но основная причина того, что предприятие последние
два года было убыточным, в другом –маленькие объемы продаж”[8,c23] Мысль о
продажах –это объект внимания третьей группы предприятий, озабоченных
проблемой себестоимости. Эта группа в России самая малочисленная, ее
представители не просто занимаются увеличением объемов продаж, а точно знают,
какой именно объем продаж им необходим. Эти компании пройдя через
первоначальную стадию оптимизации затрат, подходят к снижению и планированию
себестоимости профессионально – с применением специальных методик.
Одной из таких методик является расчет точки безубыточности. Так, в журнале
“Эксперт”, президент компании “Римет” Г.Ф.Рабинович рассказывает о своей
работе: “Наша компания занимается поставкой инструментов на промышленные
предприятия России. На этом рынке сильная конкуренция, из-за спада
производства рынок ограничен, и мы вынуждены постоянно отслеживать наши
затраты и планировать необходимые для получения прибыли объемы продаж. Чтобы
регулировать объем продаж, в “Римете” рассчитывают точку
безубыточности”[7.c43].Точка безубыточности – один из самых важных в
современном управлении показателей: это величина объема продаж, при котором
предприятие может покрыть все свои издержки, не получая прибыли. То есть
продажа следующей единицы продукции сверх данного объема продаж начнет
приносить прибыль. Обычно к манипуляциям с точкой безубыточности приступают
лишь после того, как пройден второй этап- учет и снижение затрат. Но возможен
и обратный ход: изменить положение точки безубыточности на более приемлемое
для предприятия, не увеличивая объемы производства, а только снизив затраты
(рис1).
Точка А - точка безубыточности до снижения затрат
Точка Б - точка безубыточности после снижения затрат
Рис 1 Изменение положения точки безубыточности.
Профессиональной обязанностью менеджера является правильный выбор метода
работы с затратами. А. Бочкарев, аналитик и корреспондент журнала “Эксперт”,
выделяет три группы техники управления затратами в зависимости от того,
приносят ли они эффект в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной
перспективе (см рис 2). Чем больше срок, тем техника сложнее[7,с44]
Рис 2 Управление затратами.
Как уже было сказано выше, на короткой временной дистанции самый доступный
способ управления издержками – их снижение. “Снижение затрат особенно
эффективно в кризисные моменты - Говорит В. Кондратьев А в “мирное время” все
зависит от выбора критерия оценки рациональности затрат. Если таковыми
являются “минимизация затрат при заданном уровне продаж”, то речь пойдет о
снижении издержек. А можно выбрать такой критерий, как “максимализация
отдачи при фиксированном уровне затрат”. Это вовсе не означает, что затраты
останутся на прежнем уровне: они могут расти, если такой рост повышает их
эффективность. Просто менеджеры компаний должны заранее определить темпы
роста тех или иных статей”.[8.с32]
Хотя выбор критерия в основном “дело вкуса руководителя” (Это входит в
процедуру стратегического планирования, где, как известно, большую роль
играет личностный фактор, так называемая философия стратегии), необходимо
иметь в виду, что увеличение отдачи при фиксированном уровне затрат требует
применения более сложных инструментов, чем снижение издержек. Речь идет о
таких методиках, как оптимизация складских запасов, поставки just in time
(точно вовремя), различных методиках производственного планирования и
управления ассортиментом (см главу 2).
В среднесрочной перспективе для управления затратами используется механизмы
мотивации: привязав оплату труда менеджеров к результатам работы
подразделения, можно повысить эффективность этой работы.
Если руководство фирмы заглядывает еще дальше, то, по словам А. Бочкарева,
“на первый план выходит повышение производительности (см рис 2). Здесь
необходимы инвестиции, а, значит, затраты максимальны”[8.с33] Любая компания,
которая, например, покупает новые производственные линии или устанавливает
информационную систему, следует этому принципу. Успех в данном случае
базируется на умении заниматься финансовым анализом и бизнес - планированием.
К сожалению, в России в настоящее время о производительности почти не
вспоминают, а этот показатель не менее важен, чем, например, коэффициент
текущей ликвидности или коэффициент обеспеченности оборотными средствами.
1.1.1Факторы, влияющие на динамику затрат.
Любая деятельность, создающая потребительскую ценность, использует на входе
сырье и материалы, человеческие ресурсы, технологию и информацию для
выполнения своих функций. При этом на выходе получаются результаты в виде
информации (например, данные о покупателях, параметры производительности,
статистика брака), активов (например, запасы готовой продукции, дебиторская
задолженность) и пассивов (например, кредиторская задолженность) предприятия
(рис 3).
Рис 3 Общий вид деятельности фирмы.
В совокупности покупатели, поставщики и сама фирма с точки зрения их участия
в создании потребительской стоимости образуют (по М.Портеру) “целостную
цепочку”(value chain) (рис 4)
| Инфраструктура фирмы | П р и б ы л ь | | Управление человеческими ресурсами | | | Развитие технологии | | | Снабжение | | | Входная логистика | Производство | Выходная логистика | Маркетинг и сбыт | Сопровождающие услуги | | | | | | | |
Рис 4 Общий вид цепочки ценности фирмы (по М.Портеру)[50,с95]
Отправной точкой при анализе затрат фирмы является ее цепочки ценности и
распределение имеющихся активов и расходов по видам деятельности. В данном
параграфе будет рассмотрена техника анализа затрат фирмы, которая помогает
понять поведение затрат с системной, целостной точки зрения на предприятие.
Это, в свою очередь, дает ключ к созданию прочного конкурентного преимущества
и помогает сформулировать маркетинговую стратегию предприятия.
При распределении затрат внутри цепочки ценности необходимо следовать
следующим трем принципам. Во первых, выделяются те виды деятельности, на
которые приходится большая или быстро растущая часть расходов или активов. В
связи с этим выделяют отрасли и предприятия, в затратах которых преобладают
те или иные элементы: материалоемкие (с большим удельным весом сырья и
материалов), энергоемкие (большим удельным весом топлива и энергии),
трудоемкие (оплата труда), фондоемкие (с большим удельным весом
амортизационных отчислений). Выделение их всех затрат наиболее быстрорастущей
их части позволяет определить наиболее быстрорастущей их части позволяет
определить наиболее эффективный источник снижения себестоимости продукции (см
п.1.2)
Во вторых, виды деятельности, затраты которых ведут себя по-разному, должны
рассматриваться раздельно. Речь идет о широко распространенном за рубежом
способе деления затрат на условно-постоянные и условно-переменные (см.
п.1.2).
В третьих, важным критерием для выделения видов деятельности является
поведение конкурентов. Если конкуренты выполняют ту или иную деятельность по-
другому, то она должна рассматриваться отдельно в цепочке ценности фирмы. Это
объясняется тем, что различия между конкурентами могут привести к тому, что
данный вид деятельности окажется источником конкурентного преимущества или
недостатка. Так, например, летом 1998 года руководство костромского
хлебозавода ОАО “Русский хлеб” приняло решение закупить линию по упаковке
полиэтиленовыми пакетами хлеба и хлебобулочных изделий. Поводом послужили
многочисленные отзывы покупателей, а также данные о частичном оттоке
потребителей к упакованной продукции конкурентов (ОАО “Народный продукт”, ОАО
“Костромахлеб” и др.)
Поведение затрат зависит от структурных факторов, которые М.Портер назвал
cost drivers (двигатели затрат). Согласно М.Портеру, существует десять
главных факторов, влияющих на динамику затрат, а именно: масштаб, обучение,
схема использования ресурсов, связи между различными видами деятельности,
взаимосвязи между родственными деловыми единицами, интеграция, выбор времени,
политика фирмы, место расположения, институциональные факторы[4,c57]. В общем
виде взаимодействие нескольких факторов определяет повеление затрат для
данного вида деятельности. Кроме того, относительная важность данного
фактора, влияющего на динамику затрат, сильно меняется для разных видов
деятельности. По словам М.Портера, “никогда какой-нибудь один фактор не будет
полностью определять конкурентное положение фирмы по затратам ”[4,c60].
1.1.1 Влияние масштаба на затраты
Затраты по тому или иному виду деятельности часто зависят от ее масштабов.
Эффект экономии масштабов имеет место, когда предприятие может выполнить ту
или иную деятельность более эффективно в больших объемах или когда оно может
распределить свои расходы по созданию нематериальных активов (например,
реклама, НИОКР и др.) на больший объем продаваемой продукции.
Экономия масштаба может быть связана со следующими факторами:
1. По мере роста размеров предприятия возрастает возможности
использования преимуществ к специализации деятельности и ее управлению.
2 На более крупных предприятиях больше возможностей внедрения нового
высокопроизводительного и дорогостоящего оборудования.
3 На больших предприятиях появляется возможность для диверсификации
деятельности, развития побочных производств, выпуска продукции и отходов
производства.
Однако с ростом масштаба деятельности может наблюдается и противоположный
эффект: увеличение сложности деятельности и расходов на управление может
привести к росту затрат. Отрицательный эффект масштаба возникает вследствие
следующих факторов:
1 С ростом размера предприятия увеличиваются издержки на передачу и
обработку информации, замедляется скорость принятия решений, что совершенно
необходимо для быстрого реагирования в условиях рынка()на изменение спроса
для получения конкурентного преимущества.
2 Снижается эффективность взаимодействия между отдельными подразделениями
компании, теряется ее гибкость, что может отрицательно сказаться в условиях
рынка на общем состоянии дел фирмы.
3 В отдельных подразделениях фирмы возникают локальные интересы,
противоречащие интересам фирмы в целом.
Чувствительность к масштабу сильно различается для разных видов деятельности.
Например, разработка новых товаров, реклама, инфраструктура фирмы обычно
более чувствительна к масштабу, чем, снабжение или продажи. Это объясняется
тем, что затрата на эти виды деятельности обычно строго фиксирована и не
зависит от размеров фирмы. Для предприятий в странах с приходной экономикой
это означает усиление конкуренции по мере того, как все большее их число
будет уделять внимание не просто сбыту или перепродажам, а разработке и
продвижению на рынок новой продукции. Эти фирмы будут стремится завоевать
большую долю рынка и, таким образом, увеличить объем реализованной продукции,
что позволит им добиться эффекта экономии масштаба по вышеуказанным видам
деятельности.
Эффект масштаба проявляется в отдельных отраслях по-разному. Существуют
отрасли, где средние издержки достигают минимума при очень большем объеме
выпускаемой продукции (естественные монополии), а в некоторых отраслях
наблюдается иная картина: средние издержки в начале резко снижаются с ростом
объемов производства, а затем почти не изменяются с увеличением выпуска
продукции. Это позволяет данной отрасли эффективно работать как крупным
предприятиям, так и небольшим (производство одежды, обуви, а также в
розничной торговле).
Экономия масштаба может быть не только следствием технологии, применяемой в
той или иной деятельности, но и способа ее организации на предприятии.
Например, эффект экономии масштаба зависит от широты ассортимента и величины
серий производимой продукции. Согласно М.Портеру, на определенном этапе перед
руководством компании возникает дилемма: либо сосредоточится на производстве
ограниченного ассортимента продукции и добиться положительного эффекта
масштаба, либо увеличивать количество видов выпускаемой продукции (что
предполагает значительные затраты) - происходит выбор маркетинговой стратегии
предприятия на ближайшее время (см рис 5), основной задачей которой является
достижение конкурентного преимущества.
Конкуренция преимущества.
| | Меньшие издержки | Дифференциация | | Сфера конкуренции | Широкая цель | Лидерство за счет экономии на издержках | Дифференциация | | Узкая цель | Сосредоточение на издержках | Сфокусированная дифференциация |
Рис 5 Типовые стратегии[50,c58]
На примере типовых стратегий становится ясно, что ни одна стратегия не
подходит абсолютно для всех отраслей. Напротив, во многих отраслях эффективно
сочетание нескольких стратегий. Более того, структура отрасли ограничивает
выбор возможных вариантов стратегии, но, по словам М.Портера, “не встретишь
отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия”[50,c58]. Таким
образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая из них
основана на конкурентном преимуществе и для того, чтобы добиться его,
предприятие должно выбрать свою стратегию. Фирма должна решить, какой тип
конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно.
Аналогично эффекту масштаба при производстве продукции организация торгового
персонала влияет на затраты при продажах. Если торговый персонал организован
по географическому принципу, то затраты будут падать по мере роста
региональных продаж, потому что каждый торговый агент будет делать более
крупные сделки и будет уменьшаться время, затрачиваемое им на проезд от
одного клиента к другому, благодаря их увеличению на ограниченном
пространстве. Если же продавцы организованны по ассортиментному признаку, то
в этом случае рост продаж в одном регионе может привести к росту затрат из-за
необходимости ездить туда чаще, чем в другие регионы, которые находятся ближе
к месту расположения фирмы. Так, например, сбыт хлеба и хлебобулочных изделий
ОАО “Русский хлеб” производится на территории Костромской области, в
основном, по географическому принципу: продукция отгружается покупателю
(посреднику или непосредственно в торговую точку) в определенном ассортименте
(порядка двадцати наименований), чтобы максимально удовлетворить спрос.
Для разных видов деятельности предельный масштаб, который позволяет добиться
эффекта экономии, разный. Это может быть масштаб всего мира, страны, региона,
населенного пункта, завода, проекта, цеха, клиента и т.д. Например, к
разработке новой продукции имеет смысл подходить с позиций масштаба мирового
или национального рынка, потому что фиксированные затраты на НИОКР
распределяются на все проданные товары данной серии во всем мире или в той
стране, для которой они предназначены. В то же время, эффект экономии при
транспортировке обычно определяется региональным или местным масштабом, или
масштабом покупателя (в зависимости от используемого средства
транспортировки). Это объясняется тем, что региональный или местный масштаб
являются выражением плотности расположения клиентов и. значит, расстояний
между ними; а расходы при осуществлении поставки часто не зависят от ее
объема, что делает обслуживание крупных клиентов более рентабельным, чем
мелких.
Таким образом, понимание того, как масштаб деятельности влияет на затраты, с
ней связанные, требует понимания механизмов этого влияния и оптимального
масштаба действия этих механизмов. С т.з. конкуренции это означает, что
предприятие должно управлять так своей деятельностью, чтобы максимально
повысить ее чувствительность к тому типу масштаба, в котором она имеет
наибольшее преимущество перед конкурентами.
1.1.2 Обучение.
затраты, связанные с определенной деятельностью, могут уменьшаться благодаря
эффекту обучения, которое приводит к повышению ее эффективности. В число
механизмов, приводящих к снижению расходов, входят такие факторы, как
оптимизация схемы работ, улучшение расписания, повышение эффективности
рабочей силы, модификация продукции, приводящая к облегчению ее производства,
процедуры, повышающие интенсивность использования активов, выбор более
подходящих для производственного процесса сырья и компонентов и т.п. Обучение
может так же приводить к снижению расходов по строительству заводов, торговых
точек и других объектов в этом смысле, ощутимое преимущество имеют
предприятия с большим опытом работы в данной области. Так, например, ОАО
“Русский хлеб” производит свою продукцию с1933 года. К настоящему времени
хлебозавод имеет большой опыт, что позволяет ему иметь определенные
преимущества на рынке Костромы и области (в том числе и за счет снижения
затрат).
Эффект обучения различен для разных видов деятельности, поскольку каждая
деятельность предлагает разные возможности для своего улучшения. Обучение
может происходить в виде резкого улучшения деятельности в один прием
(например, при получении информации о каких-либо аспектах деятельности
конкурента), но чаще - в виде накопления небольших усовершенствований. Резкое
улучшение деятельности представляется наиболее подходящим, когда уровень ее
выполнения на предприятии значительно ниже достигнутого конкурентами. Однако
такой подход чреват большими трудностями, связанными с сопротивлением
производимым изменениям и большими расходами.
В свою очередь, непрерывное улучшение нацелено на то, чтобы сделать изменения
частью культуры организации. При этом в изменения сотрудники всех уровней, и
эффект обучения становится необратимым. Таким образом, можно сказать, что
обучение в организациях сильно зависит от степени внимания, уделяемого ему
менеджерами. Для многих предприятий России характерна ситуация когда они
значительно проигрывают своим конкурентам их развитых стран. В виду того, что
конкуренция в ближайшее время во многих областях бизнеса будет быстро
усиливаться (например, в отечественной автомобильной промышленности), этим
предприятиям придется пройти путь резкого улучшения деятельности, несмотря на
его недостатки.
Обучение может передаваться от одной фирмы к другой через наставников,
консультантов бывших работников и т.д. Это явление на Западе называется
эффектом “перелива”. В том виде деятельности, где эффект “перелива” ярко
выражен, скорость обучения на предприятии в большей степени определяется
обучением всей отрасли. А поскольку длительное конкурентное преимущество
возникает только из знаний, находящихся в исключительной собственности фирмы
(например, ОАО “Русский хлеб” уже на протяжении многих лет хранит в тайне
способ приготовления закваски для производства хлеба “Дарницкого”), то
скорость “перелива” может показать, служит ли обучение созданию конкурентного
преимущества фирмы или просто понижает затраты области бизнеса в целом. Так,
в условиях переходной экономики предприятия часто испытывают проблемы,
связанные с делением полномочий между высшими менеджерами, а так же с высокой
текучестью кадров. Эти явления, с одной стороны, замедляют процесс обучения
на отдельном предприятии, а, с другой стороны, способствуют передаче знаний
по всей отрасли. Таким образом, создание конкурентного преимущества,
основанного на эффекте обучения, оказывается в таких условиях довольно
трудной задачей.
При оценке эффекта обучения для разных видов деятельности необходимо выбирать
разные масштабы и единицы измерения, в основе которых лежат разные механизмы
обучения. Например, там, где обучение влияет на затраты через повышение
эффективности труда рабочих, скорость обучения (а, значит, и скорость
снижения расходов) будет зависеть от совокупного объема выполняемых операций.
Это характерно для производственных видов деятельности, где характеристикой
обучения служит скорость машинной обработки или процент брака. Там же, где
обучение происходит за счет использования более эффективного оборудования,
скорость снижения затрат будет зависеть от скорости появления новых
технологий, а не от объема выпускаемой продукции. Такая закономерность, по
мнению М.Портера, характерна для сферы финансовых услуг и бизнеса по
производству систем управления крупными корпорациями, которые сильно зависят
от смены поколений информационных технологий. Скорость обучения может также
зависеть от времени выполнения вида деятельности (например, конвейерная
сборка) или уровня инвестиций, затраченных на усовершенствование определенной
деятельности.
Из приведенных примеров можно сделать вывод, что на скорость обучения часто
отрицательно сказывается падение прибыли компании. Поэтому обучение для
некоторых видов деятельности может замедляться по мере того, как область
бизнеса входит в стадию зрелости, и конкуренция возрастает. Это явление
характерно для многих предприятий Российской экономики, столкнувшихся с
резким падением прибылей в результате макроэкономических преобразований и
сократившим (а часто и вовсе прекратившим) финансирование инфраструктуры
фирмы. Положение часто усугубляется неправильным распределением средств:
закупка слишком дорогой и сложной информационной системы, бессистемный
подход к повышению квалификации и т.д. А пока у нас в стране случаются
истории, подобные той, которую рассказал журналу “Эксперт” А.Д.Розенберг: “На
очень большом комбинате была внедрена заказная информационная система,
автоматизирующая работу бухгалтерии. Ситуацию можно обрисовать так: абсолютно
успешное внедрение системы и такой же яркий провал. Система работает, как
часы, но выдает информацию, которая не совпадает с реальной ситуацией и на
два месяца опаздывает. О причинах догадывается лишь узкий круг
специалистов.”[9,c37]
1.1.3 Использование ресурсов.
Данный фактор динамики затрат особенно важен для российских предприятий. В
настоящее время ответственные фирмы обладают большими ресурсами, но
эффективность их использования очень мала. Так, для многих предприятий
характерна слишком высокая численность персонала, получающего фиксированный
оклад, но работающих неэффективно (наследство советской эпохи). Это
существенно ухудшает схему использования ресурсов. Положение усугубляется
экономическим спадом и тем обстоятельством, что работники часто являются
акционерами предприятия, влияющими на его политику (результат проведенной
приватизации).
Кроме того, серьезную проблему представляет широкое распространение
неквалифицированного ручного труда в промышленности России. Особенно этим
характеризуется логистика и снабжение (транспортные цехи, склады, хранилища и
т.д.), отвлекающие около половины всех рабочих. Подавляющее большинство
общезаводских и цеховых складов и других объектов и помещений
вспомогательного производства не приспособлены для применения средств
автоматизации. В этом одна из причин того, что вместо присутствия
ограниченного контингента операторов подъемно- транспортной техники
промышленность наводнена миллионами кладовщиков, грузчиков, подсобных рабочих
и других, выполняющих те же самые подъемно-транспортные, погрузочно-
разгрузочные и т.п. работы, но на 80-90% вручную. Затраты же на механизацию
этих операций обычно не превышают 10% всех капитальных затрат[4,c65].Однако
российские предприятия не уделяют должного внимания техническому
перевооружению вспомогательных операций, несмотря на возможность получить
значительное снижение затрат.
Экономисты западных предприятий уделяют большое внимание анализу
использования ресурсов. Например, они учитывают и тот факт, что использование
ресурсов в отдельный момент времени часто зависит от колебаний спроса
(сезонность, спад и т.д.), т.е. при анализе учитывается весь цикл колебаний
спроса. На предприятиях составляется схема использования ресурсов, которая
отражает изменения в интенсивности их использования, поскольку учитывает
затраты при сокращении или расширении деятельности. Кроме того, в схеме
использования ресурсов отражаются внешние факторы (в том числе поведение
конкурентов и их инвестиционная политика) и частично - политика самой фирмы в
таких областях, как маркетинг и выбор ассортимента продаваемой продукции.
1.1.4 Связи между различными видами деятельности.
Затраты, связанные с некоторой деятельностью, часто зависят от того, как
выполняются другие виды деятельности. Это значит, что динамика затрат в одной
деятельности может быть понята только после анализа связи этой деятельности с
другими видами деятельности. М. Портер выделяет два вида связей: связи внутри
цепочки ценности (рис 5)(внутренние) и связи с цепочками поставщиков и
покупателей (внешние) (рис 6).
| цепочка ценностей поставщика | | | цепочка ценностей фирмы | | | цепочка ценностей посредника | | | цепочка ценностей покупателя | |
рис 6 Система ценностей фирмы по М.Портеру.
Когда виды деятельности внутри цепочки ценности связаны между собой, то
существует возможность уменьшения суммарных затрат путем изменения одной из
них. Реальна даже ситуация, когда увеличение расходов на один вид
деятельности приводит к общему снижению затрат. Это обстоятельство открывает
широкие перспективы для оптимизации работы предприятий. Однако многие их них
часто не видят (или не хотят видеть) эти возможности. Например, типична
ситуация, когда предприятие имеют излишние запасы сырья и материалов, а так
же готовой продукции, что повышает затраты по входной и выходной логистике,
часто это можно объяснить объективными обстоятельствами, связанными с
несовершенством рыночных механизмов. Однако есть и другие причины:
некомпетентность работников снабжения и сбыта (отсутствует соответствующая
система найма и обучения персонала), не ведется изучение рынка (отсутствует
служба маркетинга), отсутствует информационная система (нет развития
технологии) и т.д.
Вертикальные связи отражают взаимосвязи между видами деятельности фирмы и
цепочками ценности поставщиков и покупателей (рис 6). Их можно
идентифицировать, исследуя, как поведение партнеров влияет на каждый вид
деятельности фирмы и наоборот. Связи с поставщиками обычно сосредоточены
вокруг таких аспектов их деятельности, как проектирование продукции,
сопровождение услуги, деятельность по обеспечению качества, упаковка,
доставка, работа с заказами. Связи с поставщиками могут так же возникать,
когда поставщики выполняют виды деятельности, которые фирма способна делать
самостоятельно. Типичные примеры связей с поставщиками, влияющих на затраты
предприятия связь между частотой и своевременностью поставок и величиной
запасов сырья и материалов на складе предприятия (рис 7).
Рис7 Поведение запасов
При управлении запасами, приходится постоянно принимать два решения: решение
о времени выдачи заказа на закупку или производство товара для получения
запаса и решение о количестве или объеме заказа.
Решение, принимаемые при управлении запасами (по Мескону) влияют на четыре
вида производственных издержек: стоимости предметов закупки; хранение
материально-технических запасов; издержки, вызванные отсутствием запасов
(потерянное производственное время и др.).[43? 393] Ясно, что управление
материально-техническими запасами имеет весьма важное значение для
организации. Оно прямым образом влияет на маркетинг, финансовую службу и
производственную функцию.
Типичной проблемой в эффективном использовании вертикальных связей для фирм
является их стремление все делать самостоятельно в надежде сэкономить
средства. Особенно это касается информационных технологий. Некоторые крупные
компании до сих пор стараются разработать собственные версии программных
продуктов, в то время как их конкуренты предпочитают заказывать такую работу
у специальных фирм. В результате эти предприятия получают “самодельные”
программы, которые часто оказываются непригодными для эксплуатации или
слишком дорогими. С другой стороны, предприятия, заказывающие дорогостоящие
информационные системы могут попасть в ситуацию, о которой было рассказано
выше (о компании А.Д.Розенберга см п.1.1.2).
Другой проблемой является трудность формирования вертикальных связей для
любых фирм вследствие неблагоприятных факторов внешнего окружения. Например,
тайваньская фирма Асер (поставляющая в Россию компьютеры), несмотря на свою
политику, заключающуюся в организации производства компьютеров в местах их
продажи, отказалась строить завод в России из-за трудностей управления
запасами. Причины этих трудностей таковы: противоречивое налоговое
законодательство, преступность, бюрократия и коррупция. В результате фирма
построила завод в Финляндии и стала продавать свои компьютеры российским
дистрибьюторам со склада. При этом не могло идти речи о сокращении времени
между сборкой и доставкой компьютеров потребителю, что является одним из
главных факторов, влияющих на затраты (поскольку стоимость деталей имеет
тенденцию падать, и, следовательно, компьютеры, сделанные позднее, станут
дешевле)[9,c35].
Помимо этого, создание вертикальных связей предполагает достижения высокой
степени доверия между партнерами, что, особенно в условиях становления
рыночных отношений в России, происходит весьма нечасто.
1.1.5 Взаимосвязи между деловыми единицами фирмы.
Важнейшей разновидностью таких взаимосвязей является разделение той или иной
деятельности между деловыми единицами (рис 8).
| | | | | | | | | | | | | | | | | цепочка ценностей деловой единицы | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | цепочка ценностей поставщика | | | | цепочка ценностей деловой единицы | | | | цепочка ценностей посредника | | | цепочка ценностей покупателя | | | | | | | | | | | | | | | | | | | цепочка ценностей деловой единицы | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
Рис. 8 Система ценности диверсифицированной фирмы (по М.Портеру)[50,c38]
Распределение на виды деятельности между несколькими бизнес-единицами
компании (обработка заказов, организация сети сбыта, маркетинг и т.д.) может
повысить эффективность данного вида деятельности за счет увеличения ее
масштаба, более быстрого движения затрат фирмы вниз по кривой обучения или
оптимизации схемы использования ресурсов. Другая форма взаимосвязи (по
М.Портеру)- использование одного НОУ-ХАУ в разных областях бизнеса компании.
Эта взаимосвязь может привести к снижению затрат, если виды деятельности в
деловых единицах, использующих НОУ ХАУ, подобны, и если наличие НОУ ХАУ имеет
большое значение для повышения эффективности этой деятельности[50,c97].
Однако создание взаимосвязей между бизнес - единицами всегда сопряжено с
затратами, которые необходимо сравнивать с потенциальными выгодами от их
использования.
1.1.6 Выбор времени.
Часто на затраты фирмы в той или иной деятельности влияет время ее выхода со
своей продукцией на рынок.
Так, например, перед одной из российских компаний, оказывающей услуги по
сотовой связи, стояла задача максимализации прибыли. По словам М.Давыдова,
“Эту проблему нельзя решить без учета фактора времени. Если речь идет о сроке
в один месяц, то самым привлекательным будет устроить распродажу телефонов и
аксессуаров к ним. Если же горизонт планирования увеличить до года, то нужно
будет считаться с тем, что скидки приведут к увеличению числа клиентов, что в
свою очередь потребует инвестиций для увеличения мощности передающей станции.
Причем инвестиции нужны уже сейчас, так как если качество связи будет
неудовлетворительным, то привлеченные скидками клиенты уйдут к конкурентам.
Получается, что у компании уже два направления бизнеса: продажа телефонов и
абонентское обслуживание ”[8,c33].
Предприятие может получить преимущество благодаря более раннему, чем у
конкурентов, началу своей деятельности в определенной области бизнеса.
Например, создание торгового знака требует меньших расходов на ранних
стадиях развития отрасли, чем на поздних. Эффект обучения также тесно связан
с выбором времени, поскольку чем раньше фирма начнет свою деятельность, тем
большее преимущество перед конкурентами она получит благодаря снижению затрат
вдоль кривой обучения.
Однако поздний выход на рынок также имеет свои плюсы. Во-первых, это
возможность приобрести более новое оборудование, чем у конкурентов (как это
происходи в компьютерной индустрии). Во-вторых, фирма избегает больших
расходов при освоении новых рынков и товаров, которые неизбежно будут нести
первопроходцы. В- третьих, предприятие получает возможность заранее
спроектировать свою “цепочку ценности”, исходя из учета основных факторов,
влияющих на затраты в отрасли. Первопроходцы могут это себе позволить далеко
не всегда. И, наконец, поздний выход на рынок может дать преимущество,
состоящее в найме более молодой, и, значит, более дешевой рабочей силы.
Выбор времени может быт важен для затрат предприятия не только с точки зрения
выхода на рынок, но и с точки зрения покупки основных средств и других
активов (в период спада деловой активности по минимальным ценам). Однако при
этом необходимо иметь в виду, что данное преимущество может оказаться
недолговечным, если предприятию придется осуществлять обновление своих фондов
в условиях экономического роста. Это может привести к резкому ухудшению
конкурентного положения по затратам. Именно такая ситуация имеет место на
многих приватизированных предприятиях в России, где основная проблема - это
устаревшее оборудование. По словам Экономиста М.Е Анненкова, “низкая
стоимость приобретения таких предприятий с лихвой компенсируется огромными
затратами, которые требуются для их реструктуризации”[4,c70].
1.1.7 Интеграция.
Уровень вертикальной интеграции часто влияет на затраты того или иного вида
деятельности. Поскольку каждая деятельность использует или может использовать
ресурсы, закупаемые со стороны, перед менеджерами, управляющими ее
эффективностью, стоит проблема выбора, связанная со степенью интеграции.
Интеграция может уменьшить затраты по следующим причинам: во первых, она
избавляет предприятие от необходимости расходов по снабжению, транспортировке
и другим видам деятельности, связанным с рынком. Во- вторых, интеграция
уменьшает рыночную власть, поставщиков или покупателей. В третьих, интеграция
может создать условия для непрерывного производства, которое приводит к
экономии затрат за счет устранения дорогостоящих производственных этапов.
Интеграция также может привести и к росту затрат из-за недостаточно гибкого
управления; дороговизны выполнения данной деятельности внутри предприятия по
сравнению с независимыми поставщиками, повышению выходных барьеров из отрасли
и др.
Таким образом, рост, снижение или неизменность уровня затрат при интеграции
зависит от конкретного вида деятельности и используемых ресурсов. Часто
оптимальным решением может быть дезинтеграция. Например, в молочной
промышленности России большую проблему представляют поставки молока с ферм на
предприятия. Их объем катастрофически уменьшился за период с 1988 по 1998
годы и продолжал снижаться в начале 1999 года. В этих условиях для многих
молочных заводов выходом явилась покупка собственных животноводческих
хозяйств, обеспечивающих гарантированные поставки сырья. С другой стороны,
высокий уровень конкуренции в розничной и оптовой торговле продовольствием
заставил многие молочные заводы продать собственные магазины как
нерентабельные и сосредоточится на работе с независимыми посредниками.
1.1.8 Политика фирмы.
Выбор политики в определенной области деятельности фирмы отражает ее
стратегию и поэтому часто является следствием компромисса между снижением
затрат и дифференциацией (см п.1.1.1). Наибольшее значение для затрат имеет
политика предприятия в следующих областях:
· конструкция и характеристики продукции;
· разнообразие ассортимента;
· уровень сопровождающих услуг;
· политика по формированию бюджета на маркетинг и развитие технологий;
· время поставки готовой продукции;
· категории обслуживаемых клиентов (крупные или мелкие);
· используемые посредники (многочисленные мелкие или небольшое число
крупных);
· выбор технологии производства;
· требования, предъявляемые к сырью, материалам и другим входным ресурсам;
· заработная плата и льготы, предоставляемые персоналу предприятия, по
сравнению со средним уровнем в отрасли;
· политика управления персоналом, включая наем, подготовку и мотивацию
работников;
· процессы оперативного управления производством, ремонтом, продажами и
другой деятельностью.
Наибольшую проблему, связанную с выбором политики, для российских предприятий
представляет недостаточное внимание, уделяемое менеджерами вопросам,
связанным с маркетингом, подготовкой персонала, техническим перевооружением
операций. С одной стороны, это сужает возможности предприятий при создании
конкурентного преимущества, а с другой стороны, там, где высшие менеджеры
понимают значение вышеуказанных областей деятельности, часто наблюдается
скачкообразный рост эффективности и конкурентоспособности благодаря простому
следованию основным принципам поведения предприятия на рынке.
1.1.9 Местоположение.
Данный фактор может влиять на затраты различными путями: за счет стоимости
рабочей силы в регионе, наличия квалифицированных управленческих кадров и
специалистов, наличие источников сырья, энергии и т.п. Кроме того, климат,
культурные нормы и потребительские вкусы зависят от местоположения. Причем
они влияют не только на потребность в том или ином товаре, но и на способ
выполнения вида деятельности внутри цепочки ценности (например, виды льгот
персоналу частично определяются местными обычаями). Наконец, и расходы по
логистике часто тесно связаны с местоположением компании.
Таким образом, местоположение оказывает влияние почти на каждую деятельность
в цепочке ценности. При этом его изменение часто приводит к увеличению одного
вида затрат и уменьшению другого (например, расположение с целью уменьшения
транспортных расходов часто приводит к потере экономии масштаба). Однако
изменения в технологии, уровне заработной платы и других факторов могут
изменить соотношение разных видов затрат. А это, в свою очередь, может
оказаться благоприятной возможностью для получения конкурентного преимущества
тем предприятиям, которое вовремя заметило эти изменения (например, создание
виртуального офиса с помощью компьютерной сети и экономия за счет арендной
платы за помещение).
Основная проблема, с которой сталкивается ряд российских предприятий, состоит
в том, что они находятся вдали от рынков сбыта своей продукции (следствие
монополизации советской экономики и неравномерности развития регионов).
Поэтому им необходимо создавать свои торговые представительства, например в
Москве или Сан Петербурге, что требует крупных единовременных вложений,
которых часто у предприятий нет. В результате они лишаются возможности вести
эффективную маркетинговую политику и таким образом теряют преимущество перед
конкурентами или попадают под власть посредников.
1.1.10 Институциональные факторы.
Институциональные факторы, включающие в себя правительственное регулирование,
налоговую и финансовую политику, деятельность профсоюзов, таможенное
законодательство и т.д. представляют собой последний фактор, влияющий на
динамику затрат.
В условиях переходной экономики в России этот фактор превосходит по значению
все предыдущие. Объясняется это отсутствием или противоречивостью правовой
базы во многих областях деятельности фирмы и, как следствие,
непредсказуемостью многих решений властей разных уровней. В результате
создается ситуация, тогда основные угрозы потерь для предприятия происходят
не от конкурентной борьбы на рынках, а от других факторов. Во-первых, это
кризис неплатежей, который сделал собственность в России чрезвычайно текучей.
Во-вторых, это налоговая система, не оставляющая возможностей на полноценное
существование предприятия в случае полной уплаты им всех налогов.
Таким образом, складывается ситуация, когда отсутствуют легальные правила для
сохранения собственности предприятий. Это обстоятельство приводи к тому, что
даже самые успешные предприятия в России не уверены в прочности своего
владения собственностью. Поэтому основные их усилия и ресурсы направлены на
ее сохранение, а не на эффективное управление. Таким образом, российские
предприятия, за немногим исключением, не имеют долгосрочной стратегии своего
бизнеса, а значит - и стратегии конкурентного преимущества.
Динамика затрат, связанных с тем или иным видом деятельности, зависит от
перечисленных выше факторов, степень влияния которых различна. Например,
маркетинг и продажа товаров народного потребления длительного пользования
определяется двумя главными факторами: масштаб и схема использования ресурсов
(при организации торговых представительств, которая зависит от плотности
покупателей). Российские предприятия в стремлении сохранить свое конкурентное
преимущество чаще всего опираются на масштаб (там, где сохранилась
монополизация отрасли со времен директивной экономики) и на институциональные
факторы (например, попытки добиться запредельных пошлин на импорт
продовольствия и автомобилей). Однако такой подход является мало эффективным
перед миром конкурентов, делающих ставку на другие, более надежные, источники
преимущества.
Таким образом, первым шагом в возрождении российских предприятий должна стать
переориентация внимания управляющих на новые ценности. И прежде всего
руководству необходимо выбрать оптимальную стратегию своего развития
(маркетинговую стратегию), в рамках которой будет осуществляется управление
затратами на предприятии.
1.2 Основные виды затрат, подлежащие регулированию.
Любое предприятие в процессе своей деятельности производит определенные
затраты. Денежное выражение затрат предприятия на производство и реализацию
продукции образует его себестоимость.
Себестоимость продукции - один из важнейших экономических показателей,
включающий затраты прошлого труда (амортизация основных фондов, стоимость
сырья, материалов, топлива и других материальных ресурсов) и расходы на
оплату труда работников предприятия (заработная плата). В практической
деятельности состав затрат, включаемых в себестоимость продукции
регламентируется Положением о составе затрат по производству и реализации
продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ,
услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при
налогообложении прибыли[49].
В соответствии с этим Положением в себестоимость продукции включаются;
· затраты на подготовку и освоение производства;
· затраты, непосредственно связанные с производством продукции,
обусловленные технологией производства;
· затраты на оплату труда;
· затраты, связанные с использованием природного сырья;
· затраты накопительного характера, связанные с совершенствованием
технологии и организации производства, а так же с улучшением качества
продукции;
· расходы, связанные с изобретательской и рационализаторской деятельностью;
· затраты по обслуживанию производственного процесса (текущий, средний и
капитальный ремонты);
· затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности;
· расходы, связанные с набором рабочей силы;
· Расходы, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров;
· расходы, связанные с отчислениями во внебюджетные социальные фонды
(ПФ, ФОМС, ФСС, ГФЗН)
С целью упрощения процедур управления у планирования в российской практике
используются различные виды группировок. Различают классификации:
· по виду производства (основные и вспомогательные);
· по месту возникновения затрат (на участке, в цехе, в производстве);
· по виду продукции (отдельное изделие, группа однородных изделий,
заказ, услуга и т.п.);
· по виду затрат.
Последняя группировка затрат (классификация расходов по их виду) наиболее
распространена. В соответствии с ней существуют два метода классификации
затрат: по экономическим элементам (схема затрат на производство) и по
статьям расходов (составление калькуляции).
По данным группировок на предприятиях составляется структура затрат (удельный
вес статей в общем объеме), анализируются данные за определенный период
времени и принимаются решения (т.е. осуществляется регулирование уровня
затрат). При этом особое внимание уделяется выявлению резервов снижения
себестоимости и выявлению путей их мобилизации для получения наибольшего
эффекта с наименьшими затратами.
Рассмотрим элементы затрат, подлежащие регулированию, на основе анализа
сметы затрат и калькуляционных статей расходов.
При группировке затрат по экономическим элементам реализуется принцип -
единство экономической природы затрат, т.е. неважно, где они возникли (на
каком участке предприятия) и на какие цели направлены. Важно лишь, чтобы
затраты, объединенные в одну группу (элемент), имели одинаковую экономическую
природу. С помощью данной группировки определяется общая потребность
предприятия в материальных ресурсах, сумма амортизации основных фондов,
затраты на оплату труда и прочие денежные расходы предприятия.
Данная группировка имеет общий характер, независимо от форм собственности и
отражает затраты на производство всей продукции.
В соответствии со сметой затрат определяют структуру себестоимости всей
продукции, то есть удельный вес каждого элемента в общем объеме затрат.
Рассмотрим пример, проанализировав структуру затрат на производство всей
продукции промышленности в России в 1997 году с затратами конкретного
предприятия г. Костромы: ОАО “Русский хлеб” в первой половине 1998 года
(табл. 1.1)
Таблица 1.1
Структура затрат промышленности России и предприятия ОАО “Русский хлеб”
| Элементы затрат | Промышленность России в 1997 году | ОАО “Русский хлеб” (1 полугодие 1998г.) | 1 Материальные затраты, всего: из них | 61,4 | 62.69 | | 1.1 Сырье и материалы | 29,5 | 59,91 | | 1.2 Топливо | 12,8 | 2,7 | | 1.3 Энергия | 8,7 | 1,77 | | 1.4 Покупные изделия и полуфабрикаты | 4,0 | 0,1 | | 1.5 Прочие | 4,1 | 0,21 | | 2 Затраты на оплату труда | 10,7 | 10,54 | | 3 Отчисления на социальные нужды | 4,0 | 3,45 | | 4 Амортизация основных фондов | 10,3 | 9,70 | | 5 Прочие затраты | 13,7 | 14,62 | | Итого затрат | 100 | 100 | | | |
Страницы: 1, 2, 3
|
|
|
|
|
