Управління системою маркетингової діяльності на підприємтсві



РУБРИКИ	Управління системою маркетингової діяльності на підприємтсві	РЕКЛАМА

Главная

Логика

Логистика

Международное публичное право

Международное частное право

Международные отношения

Авиация и космонавтика

Административное право

Экономико-мат. моделирование

Экономическая география

ПОИСК

Управління системою маркетингової діяльності на підприємтсві

велика кількість операторів на ринку загострило конкуренцію і привело її в

розряд цінових. На цьому тлі недоліки компанії в плані оперативності

виконання замовлення, гнучкості цінової політики, недостатня увага до

зниження витрат і підвищенню якості продукції привели до втрати деякої

частки ринку. Для відновлення загублених позицій компанія неодноразово

знижувала ціни на власні послуги і продукцію, що привело до відновлення

частки ринку і повному завантаженню устаткування, але зниженню обсягу

валового прибутку.

Аналогічна ситуація спостерігається на ринку послуг додрукарської

підготовки. Крім того, завдяки відносно невисокому порогові первісних

капіталовкладень, ця ситуація склалася ще 3 роки тому. Відпускні ціни на

послуги додрукарській підготовки компанії «Юнівест Маркетинг» перевищують

ринкові на 30-45%, що робить активний продаж даних послуг вкрай

проблематичним.

Найбільш перспективним у даний час є ринок книжково-журнальної

поліграфії. Ситуація на цьому ринку характеризується наступними моментами:

. відносною новизною рулонного друку на території України;

. прагненням більшості видавництв максимально заощадити на виробництві

продукції;

. високим ступенем зношеності рулонного друкованого устаткування у

конкурентів – державних друкарень;

. високим ступенем концентрації цього устаткування в державних друкарень з

низьким рівнем якості, сервісу і менеджменту;

. високою вартістю нового обладнання, дефіцитом кваліфікованих кадрів і

складністю технологічних процесів рулонного друку.

Вище перераховані фактори, а також низька конкуренція і зростаючий

попит роблять цей сегмент дуже привабливим, і дозволяють проводити політику

«зняття вершків».

У таблиці 3.9 приведений аналіз впливу конкуренції на діяльність

компанії.

Таблиця 3.9. Вплив конкурентного середовища на діяльність компанії.

|Частка ринку, що |3 |2 |-1 |-6 |

|Імідж, досвід |3 |3 |+1 |9 |

|Фінансовий стан |3 |2 |+1 |6 |

|Наявність патентів і |1 |2 |1 |2 |

|Наявність передової |3 |3 |-1 |-3 |

|Наявність і рівень |3 |3 |+1 |9 |

|Здатність до маневру, |3 |2 |-1 |-6 |

|Наявність |3 |3 |+1 |9 |

|Рівень сервісного |3 |2 |-1 |-6 |

|Види і кількість |3 |3 |-1 |-9 |

|Рівень планування |3 |3 |-1 |-9 |

|Зв'язки з громадськими|2 |2 |+1 |4 |

|Фінансові цілі |3 |2 |+1 |6 |

|Відношення до ризику |2 |2 |-1 |-4 |

|Існуючі цінності і |3 |3 |+1 |9 |

|Структура організації |3 |2 |-1 |-6 |

|Системи контролю і |2 |3 |+1 |6 |

Продовження таблиці 3.9.

|Система |3 |3 |+1 |9 |

|Типи керівників і |3 |2 |-1 |-6 |

|Сформовані уявлення |3 |3 |-1 |-9 |

|Склад ради директорів |2 |2 |+1 |4 |

|Контрактні |2 |2 |+1 |4 |

|Регуляторні обмеження |1 |2 |+1 |2 |

У процесі дослідження «Українською маркетинговою групою» була

застосована інша методика, нею отриманий портрет основних операторів ринку,

але «очима» споживача (див. додаток А). Такий підхід дозволив розрахувати

інтегральні показники і рейтинги компаній приведені нижче.

Таблиця 3.10. Рейтинги компаній на ринку поліграфічних послуг.

| |Критерії |

| | |я робіт | | |ня | |

|Бліц Принт|4,64 |4,32 |3,36 |3,62 |4,8 |4,4 |

|Юнівест |4,55 |4,05 |3,65 |3,83 |4,57 |4,2 |

|Діалог |4,47 |4,71 |4,1 |4,4 |4,25 |4,45 |

|Такі |4,62 |4,62 |3,75 |4,28 |4,5 |4,37 |

|Новий Друк|4,5 |4,33 |3,83 |4,16 |4,3 |3,33 |

Таблиця 3.11. Інтегральний показник компанії на ринку поліграфічних

послуг.

|Компанія |Місце |Інтегральний показник |

|Діалог Пресс |1 місце |11,80 |

|Бліц Принт |2 місце |7,52 |

|Юнівест Маркетинг |3 місце |5,96 |

|Такі Справи |4 місце |3,80 |

|Новий Друк |5 місце |3,41 |

Приведені результати аналізу, а також розрахунок частки ринку компанії

«Юнівест Маркетинг» (див. додаток А) підтверджує думку, висловлений Ф.

Котлером, що компанії-середняки піддаються найбільшому тиску з боку

конкурентів, як «зверху» так і «знизу».

Система розподілу і дилери.

Для реалізації зробленої поліграфічної продукції компанія використовує

принцип прямих продажів безпосередньому споживачу. На ринку рекламної і

книжково-журнальної поліграфії компанія працює «під замовлення».

Умовно до дилера на ринку рекламної поліграфії можна віднести

дизайнерське агентство «Артіль» м. Одеса. Однак відсутність системи

дилерських продажів у даному сегменті не дозволяє остаточно визначити

статус цієї компанії, тому що відділ продаж відносить дану компанію до

сегмента середніх проміжних продавців.

Накопичений досвід в організації прямих продажів не дозволяє компанії

плідно розвивати дилерські канали по просуванню на ринок паперово-білової

продукції. Існуючий відділ продажів намагається працювати в даному сегменті

з кінцевими споживачами паперово-білової продукції і роздрібних покупців, у

той час як виробничі потужності компанії дозволяють випускати оптові партії

цієї продукції.

Постачальники.

Постачальники компанії поділяються на:

. постачальників устаткування і сервісу;

. постачальників паперу і поліграфічних матеріалів;

. постачальників витратних матеріалів.

Ведучими постачальниками виступають:

. додрукарського устаткування – компанія «Мак Хауз» (~80% постачань);

. друкарського устаткування – представництво компанії «Heidelberg» (100%

постачань);

. післядрукарського устаткування – представництво компанії «Muller Martini»

(~60% постачань);

. паперу і поліграфічних матеріалів – група компаній «Регент» (~40%

постачань), компанія «Оріон Експорт» (~40% постачань), компанія «ЄЛО»

(~10% постачань);

. витратних матеріалів – представництво компанії «Heidelberg» (~20%

постачань), компанія «Ітрако» (~20% постачань), компанія «Сан Кемікл»

(~20% постачань), компанія «Репро Сервіс» (~20% постачань).

Департамент постачання і логістики – що недавно сформований підрозділ,

у якого відсутнє ясне розуміння задач і поставлених цілей, а також

розроблена програма по зниженню вартості закуповуваних продуктів.

Закуповувані матеріали не піддаються належному вхідному контролю якості, а

також відсутня система пред'явлення претензій постачальнику у випадку

випуску браку через неякісну сировину і матеріали.

З погляду контролю цього підрозділу відсутня система збору і аналізу

даних про обсяги постачань та контролю частки кожного постачальника

компанії.

Вплив постачальників на діяльність компанії проаналізовано в таблиці

3.12.

Таблиця 3.12. Вплив поводження постачальників на діяльність компанії.

|Оцінка важливості |3 |3 |+1 |9 |

|Цінова еластичність |2 |2 |+1 |4 |

|Кількість і |3 |3 |+1 |9 |

|Можливості використання|1 |2 |+1 |2 |

|Наявність компаній – |2 |2 |+1 |4 |

|Наявність галузей, що |1 |1 |-1 |-1 |

|Оцінка витрат конверсії|2 |1 |-1 |-2 |

|Рівень спеціалізації |2 |2 |+1 |4 |

|Розмір витрат |3 |2 |+1 |6 |

|Ступінь спеціалізації |3 |2 |+1 |6 |

Аналіз таблиці 3.12 дозволяє зробити наступні висновки. Найбільший

позитивний вплив на діяльність компанії роблять наступні фактори діяльності

постачальників:

. важливість ресурсів, що поставляються, для галузі;

. кількість і концентрація постачальників у київському регіоні;

. розмір витрат постачальника при зміні покупця;

. ступінь спеціалізації покупця в придбанні сировини.

Негативно впливають наступні фактори:

. наявність галузей, що використовують аналогічну сировину;

. розмір витрат покупця при зміні постачальника.

Однак, дані таблиці свідчать про те, що негативним впливом даних

факторів можна зневажити, через їхню малу величину.

Зведемо тепер усі фактори впливу мікросередовища підприємства в одну

таблицю.

Таблиця 3.13. Вплив факторів мікросередовища на діяльність компанії.

|середовища | |ті | |ті |

| |Обсяг закупівель, |9 |Рівень доходів |-6 |

| |Рівень |6 |Рівень зворотної |-6 |

| |Вартість «переходу»|9 |Оцінка якості |-9 |

| |виробленої |9 | | |

| | | | | |

| |Прихильність |9 | | |

| |торгової марки |9 | | |

| |Наявність і рівень |9 |Здатність до |-6 |

| |Існуючі цінності і |6 |Рівень планування |-9 |

| | | |організації |-6 |

| |стимулювання |6 |стиль керівництва |-6 |

| |управлінського |9 |напрямки розвитку |-9 |

| |Кількість і |9 | | |

| |Розмір витрат |6 | | |

| |Ступінь |6 | | |

Докладний аналіз макро- і мікросередовища компанії дозволяє зробити

висновки щодо потенційних загроз і можливостей, які компанія повинна

враховувати у своїй діяльності. Такий список зветься SWOT-аналізом і буде

розглянутий у наступному розділі роботи.

3.3. SWOT-аналіз

SWOT-аналіз являє собою перелік сильних і слабких сторін компанії, а

також перелік можливостей і загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є

складеним елементом, як стратегічного маркетингового аудита, так і

стратегічного плану компанії.

Найбільш вдалою формою складання SWOT-аналізу автор вважає форму, що

використовується київською консультаційною компанією «BDO Баланс-Аудит».

Основні принципи такого аналізу були опубліковані в журналі «Компаньйон»

[10. С. 49-55].

Приведений нижче SWOT-аналіз складений у виді таблиці і містить не

тільки перелік можливостей і погроз, а також перелік сильних і слабких

сторін компанії.

Таблиця 3.14. Матриця SWOT-аналізу компанії «Юнівест Маркетинг».

| |Сильні сторони (S) |Слабкі сторони (W) |

| |Великий досвід в |Недостатній рівень |

| |організації персональних|клієнтського сервісу |

| |продажів |Недостатній рівень |

| |Високий рівень |розвитку каналів |

| |організації |товароруху |

| |управлінського обліку |Середня позиція в долі |

| |Наявність |ринку |

| |висококваліфікованого |Стиль керівництва і |

| |виробничого персоналу |структура компанії |

| |Налагоджена система |неадекватні ринковій |

| |постачань сировини, |ситуації |

| |матеріалів і |Відсутність системи |

| |устаткування |стратегічного планування|

Продовження таблиці 3.14.

|Можливості (О) |SO-стратегія |WO-стратегія |

|Розширення ринку |Розширення номенклатури |Створення і поширення |

|освітніх послуг за |паперово-білових товарів|безкоштовних |

|рахунок старшого | |рекламно-інформаційних |

|покоління |Розвиток системи |матеріалів про |

|Зміна суспільних |персональних продажів |діяльність компанії та |

|стереотипів стосовно |для оптових покупців |проведення рекламної |

|реклами |паперово-білової |компанії |

|Збільшення кількості |продукції |Створення єдиної служби |

|домогосподарок у зв'язку|Збільшення виробничих |маркетингу на |

|зі зниженням зайнятості |потужностей по |підприємстві |

|серед жінок |виготовленню журнальної |Збільшення ринкової |

|Збільшення купівельної |продукції |частки компанії за |

|спроможності населення | |рахунок створення нових |

|Збільшення кількості | |товарів і завоювання |

|підприємницьких структур| |нових сегментів ринку |

|Погрози (Т) |ST-стратегія |WT-стратегія |

|Уповільнення темпів |Створення системи обліку|Розширення каналів |

|економічного розвитку |зі зниження витрат |товароруху |

|Збільшення податкового |Застосування сировини зі|Створення системи |

|преса |штучної целюлози |зворотного зв'язку з |

|Зростання цін на |Створення системи |клієнтами компанії |

|целюлозу, у зв'язку зі |електронних продажів |Розвиток технологій і |

|скороченням площ лісів і| |продуктів без |

|зміни екологічної | |використання паперової |

|ситуації | |сировини |

|Розвиток технології | | |

|електронних комунікацій | | |

Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік

першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання

системи управління маркетингом (див. розділ 4).

3.4. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії

В даний час багато керівників українських компаній намагаються

впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що

припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної

маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої

здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити

готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в керуванні.

На думку автора роботи, це важливий елемент у процесі підготовки до

впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш вдала методика

оцінки розроблена московською аудиторською компанією «Полімекс», що

дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності

підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного

управління і планування, до роботі з маркетинговою стратегією [19. С. 79-

86]. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мірі і характеризують в

остаточному підсумку його конкурентні переваги:

. визначеність місії;

. визначеність цілей і стратегії підприємства;

. наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки

маркетингової інформації;

. робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

. пристосовуваність підприємства до можливостей, що відкриваються;

. орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач

підприємства;

. організаційний поділ задач стратегічного управління від задач

оперативного управління;

. наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутрі фірмове

консультування з питань стратегічного розвитку;

. запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних

задач;

. постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани

підприємства;

. високий рівень корпоративної культури;

. наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового

підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість

підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і

управління, проводилося експертним шляхом за методом Делфі. У якості

експертів виступали, як і завжди, менеджери компанії, що забезпечує

конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того,

зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю

дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботі з принципів стратегічного

управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з

перерахованих вище ознак у діяльності підприємства – виставити оцінки, що

відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

. «5» – якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

. «4» – якщо дана ознака виявляється не цілком;

. «3» – якщо дана ознака виявляється слабко;

. «2» – якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою

середньозважений бал:

[pic] , (3.1)

де:

[pic] – бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву i-ї ознаки;

n – кількість експертів;

m – число розглянутих ознак;

[pic] – коефіцієнт важливості i-ї ознаки, обумовлений за правилом:

[pic]=

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, таким чином n=10, а m=12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

[pic] bмін=0,2 – відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

[pic] bсл=0,3 – відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

[pic] bнп=0,4 – відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

[pic] bмакс=0,5 – відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b1=bмін+0,75(bсл-bмін) (3.2);

bср=0,5(bмін+bмакс) (3.3);

b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (3.4);

розрахуємо пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425 і винесемо розраховані

пороги на рис. 3.4.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто

оцінювати як:

. дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b2 –

bмакс;

. висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон bср – b2;

. помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b1 – bср;

. низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон bмін – b1.

Нижче в таблиці приведений результат узагальненої оцінки менеджерами

компанії «Юнівест Маркетинг» готовності до стратегічного управління по

дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.15. Готовність компанії «Юнівест Маркетинг» до реалізації

маркетингової стратегії.

|№ пп.| Ознаки, що виявляються |Оцінка ступеня прояву |

| | |ознаки |

| |Визначеність місії |Виявляється слабко |

| |Визначеність цілей і стратегії підприємства |Виявляється слабко |

| |Наявність налагодженого механізму збору, |Виявляється не цілком |

| |аналізу й обробки маркетингової інформації | |

| |Робота з підвищення конкурентноздатності |Виявляється не цілком |

| |підприємства | |

| |Пристосовуваність підприємства до |Виявляється слабко |

| |можливостей, що відкриваються | |

| |Орієнтованість поточного управління на |Не виявляється |

| |виконання стратегічних задач підприємства | |

| |Організаційний поділ задач стратегічного |Не виявляється |

| |управління від задач оперативного управління| |

| |Наявність штабних підрозділів, що здійснюють|Не виявляється |

| |внутрі фірмове консультування з питань | |

| |стратегічного розвитку | |

| |Запрошення сторонніх консультантів для |Виявляється не цілком |

| |вирішення неспецифічних задач | |

| |Постійне інформування персоналу про |Виявляється слабко |

| |стратегічні цілі і плани підприємства | |

| |Високий рівень корпоративної культури |Виявляється не цілком |

| |Наявність на підприємстві ефективно |Виявляється слабко |

| |працюючого маркетингового підрозділу | |

| |Підсумковий рейтинг |0,308 |

Отриманий у таблиці 3.15 підсумковий рейтинг винесемо на рисунок 3.2.

Рис. 3.2. Шкала оцінки готовності компанії до реалізації маркетингової

стратегії.

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна

зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної

служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки з підготовки структури

компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.

РОЗДІЛ 4. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ

МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ І РОЗРАХУНОК ЇХНЬОГО ВПЛИВУ НА ВИРОБНИЧО-

ГОСПОДАРСЬКУ ДІЯЛЬНІСТЬ КОМПАНІЇ

4.1. Основні напрямки вдосконалення управління маркетинговою

діяльністю компанії «Юнівест Маркетинг»

У попередніх розділах даної роботи автор зробив спробу аналізу стану

справ в області управління маркетинговою діяльністю компанії «Юнівест

Маркетинг». Результати аналізу свідчать про те, що наявна ситуації в

«Юнівест Маркетинг» досить типова для українських підприємств на даному

етапі переходу від планової до ринкової економіки. Серед загальних

недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

. відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової

концепції компанії;

. орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції

«інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;

. відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і

цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою

діяльністю;

. відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних

підрозділів;

. недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання

збуту;

. відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями

товарів і послуг компанії;

. відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення

товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліків

є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу

та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і

вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути

формування єдиної служби маркетингу, що складається із фахівців-

маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у знов сформовану службу маркетингу, варто

звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність

навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто

маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з

перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині

компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце

маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу

на підприємстві, досить витратний і тривалий захід (див. п. 4.2). Якщо

політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і

непослідовною, то директору з маркетингу компанії прийдеться не раз

відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у

більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про

ефективність заходів можна судити тільки з їх поточної економічної

ефективності, що частково підтверджується помірним ступенем готовності

компанії до реалізації маркетингової стратегії (див. п. 3.4).Тому, автор

роботи рекомендує в якості перших заходів, які будуть проведені новою

службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і

стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий

доход, а службі маркетингу – «виправдати» власну необхідність і

ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування та утримання.

Нижче викладені розрахунок витрат та ефективності проведення

зазначених заходів.

4.2. Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету з удосконалення управління

маркетинговою діяльністю

4.2.1. Формування єдиної служби маркетингу

В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність «Юнівест

Маркетинг» була піддана ревізії й аналізу. Не дивлячись на те, що на

підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції

виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною

потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це

положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг –

вид людської діяльності, спрямованої на задоволення замовлень і потреб за

допомогою обміну.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є

визначення її системи організації. Найбільше простою і розповсюдженою

організацією служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку

спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і

підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була

прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія в поліграфічному бізнесі

підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.

Поліграфічний напрямок компанії «Юнівест Маркетинг» у даний момент

охоплює три види ринків:

. ринок рекламних і дизайнерських агентств;

. ринок видавництв періодичних видань і спеціальної літератури;

. ринок споживачів паперово-білової продукції.

Аналіз споживачів, їхніх потреб і особливостей представлених ринків,

приведений в аналітичній частині роботи, дозволяє говорити про схожість

першого і другого сегмента споживачів при істотній відмінності їх від

третього сегмента. Ця тенденція закріплена й у торгових марках, що

просуваються компанією на українському ринку:

. Юнівест Принт (рекламна і журнальна поліграфія);

. Умка (паперово-білові товари).

Таким чином, організація служби маркетингу компанії повинна

підтримувати і розвивати існуючі ринки і товарні марки компанії і мати

ознаки функціональної організації.

Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби

маркетингу по товарному виробництву, представлена на рисунку 4.1.

Рис. 4.1. Організація служби маркетингу компанії «Юнівест Маркетинг»

(департамент маркетингу).

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп,

функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами

компанії.

Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби

маркетингу:

. служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу

(департаменту);

. департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що

планують, організують і контролюють виконання визначених

маркетингових функцій компанії;

. у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному

(функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи

компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного

«інтелектуального штабу» компанії.

Директор з маркетингу керує департаментом маркетингу компанії,

організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами

і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у

його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу

ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному

директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в

спеціальному відношенні – директора департаментів, підрозділів і служб, що

виконують маркетингові функції і задачі в компанії.

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і

поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи

здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії,

що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На цю групу

покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової

діяльності на підприємстві.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію,

збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених

департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-

який елемент як зовнішньої та і внутрішнього маркетингового середовища

підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати

зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.

Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз

економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачу групи не

входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї

групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають

прейскуранти компанії.

Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування,

організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області

просування товарів і стимулювання збуту. На цю же групу покладаються

обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

Група управління товарними марками складається з менеджерів по

товарних марках (бренд-менеджерів), у задачі яких входить координування

всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної

політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть

оперативно реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших

співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового

сегмента і свого продукту (товарної марки).

Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування,

організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і

впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і

послуг, життєвий цикл яких закінчується.

Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень

його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб

компанії «Юнівест Маркетинг» на даному етапі діяльності. Не виключено, що в

процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції

окремих підрозділів чи вводити додаткові групи в сам департамент.

Первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на

підтримку діяльності департаменту на протязі 2002 року приведені в таблиці

4.1.

Таблиця 4.1. Розрахунок бюджету витрат на створення та утримання

єдиної служби маркетингу на підприємстві.

|Статті витрат |Сума, грн. |

|Разові витрати при формуванні департаменту | |

|Оренда і ремонт приміщення |79 800,00 |

|Меблі |7 448,46 |

|Обчислювальна й офісна техніка |34 048,10 |

|Засоби зв'язку |5 958,40 |

|Транспортні засоби |18 758,32 |

|Всього |146 013,28 |

|Річні витрати операційної діяльності | |

|Палата за оренду приміщень |9 576,36 |

Продовження таблиці 4.1.

|Статті витрат |Сума, грн. |

|ПММ |14 236,98 |

|Запчастини і ремонт автотехніки |563,00 |

|Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, |44 156,00 |

|навчання) | |

|Канцтовари й офісний папір |1 170,40 |

|Госптовари |456,00 |

|Послуги зв'язку |23 620,80 |

|Інтернет |6 384,00 |

|Обслуговування і ремонт основних засобів |1 915,20 |

|Експлуатаційні і комунальні послуги |3 192,00 |

|Представницькі витрати |6 584,00 |

|Всього |111 854,74 |

|Разом |257 868,02 |

4.2.2. Розробка безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру

Співробітникам відділів продажів у процесі ведення переговорів із

клієнтами постійно доводиться зіштовхуватися з проблемою відсутності

наочних зразків друкованої продукції і післядрукарської доробки.

Найчастіше, у якості таких використовується продукція, що була виготовлена

для іншого клієнта, що має наступні недоліки:

. висока імовірність «тиражування ідей», коли оригінальна ідея

виконання продукції копіюється цілком чи частково іншими клієнтами;

. виникає ризик демонстрації поліграфічної продукції конкурентів

даного клієнта;

. нові чи ексклюзивні види післядрукарської доробки, як правило, не

демонструються через нестачу зразків;

. виникає імовірність обвинувачення компанії в несумлінному і

неощадливому використанні засобів клієнтів, оскільки зразки, які

демонструються, фактично оплачені цими клієнтами, а

використовуються співробітниками компанії у власних цілях;

. організація збереження, обліку і поповнення зразків поліграфічної

продукції досить складна, через нестандартність самої продукції.

Перераховані незручності часто псують атмосферу довіри при веденні

переговорів із клієнтами і створюють несприятливе враження про компанію.

Особливо гостро дані проблеми виявляються в період підготовки до галузевих

виставок. Найбільш оптимальним способом вирішення даних проблем є створення

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5