Cовременные направления деятельности транснациональных банков

Cовременные направления деятельности транснациональных банков

привело к резкому обострению конкуренции банков между собой и с другими

финансовыми организациями в самых разнообразных аспектах. “Война” за

выгодную клиентуру, открытие филиалов, предоставление новых услуг - это все

свидетельства перехода конкурентной борьбы на качественно иной уровень.

В качестве одного из главных путей решения обозначенных выше проблем

эксперты видят консолидацию банковского капитала, главным образом за счет

поглощение крупными и надежными банками более мелких и неустойчивых. Не

секрет, что власти возлагают особые надежды на поглощения

неплатежеспособных банков, что будет способствовать санации банковской

системы. Банк России неоднократно явным и неявным образом выказывал свою

заинтересованность в укрупнении банковских учреждений. (Среди

предпринимаемых нормативных мер важное место занимает неуклонное повышение

планки необходимого размера уставного капитала для вновь образующихся

банков, наряду с требованием наращивать капитал для уже существующих.) Судя

по всему, руководство Банка России убеждено, что обеспечивать надежность

расчетной системы, поддерживать порядок и стабильность на финансовых

рынках, а также конкурировать с аналогичными зарубежными структурами

способны прежде всего крупные банковские учреждения. Попробуем разобраться,

на чем основана и в какой степени оправдана эта убежденность.

1. В поисках оптимального масштаба

Общеизвестно, что издержки любого вида деятельности складываются из

переменной и постоянной составляющих. Первые при росте масштабов

производства изменяются пропорционально им, вторые - в меньшей степени. К

примеру, канцелярские и бухгалтерские расходы вряд ли могут удвоиться в

результате удвоения объема деятельности фирмы. Это одна из главных причин

пренебрежения многократно проверенным жизненным принципом "small is

beautiful" в экономике, выражающегося в стремлении самых разнообразных

коммерческих структур к росту. Но росту небеспредельному. Существуют

известные внутренние пределы экспансии (не говоря уже о внешних, рыночных),

задаваемые прежде всего сложностями эффективного управления большими

организациями. Считается, что взаимодействие этих двух противоположно

направленных факторов определяет некоторый оптимальный масштаб

производственной фирмы (который, разумеется, не фиксирован раз и навсегда,

а динамично изменяется во времени под воздействием технологических и

конъюнктурных факторов, управленческих инноваций и т.п.).

Во многом схожее положение складывается и в такой достаточно

специфичной отрасли хозяйства, как банковская. Но выгоды от снижения

издержек в результате роста масштаба деятельности здесь, как правило,

неочевидны и, в лучшем случае играют лишь второстепенную роль. Так,

согласно результатам эмпирических исследований (S. H. Kwan, R.A. Eisenbeis

“An Analysis of Inefficiencies in Banking,” Journal of Banking and Finance,

19, June 1999) ранг банка по размеру активов положительно коррелирует с

относительным уровнем издержек, и эта зависимость довольно устойчива во

времени.

В банковской сфере имеются другие весомые причины для укрупнения. Для

начала выделим лишь одну из них - возможность уменьшения страховых резервов

ликвидности, необходимых для устойчивой деятельности. Известный английский

экономист Ф. Эджуорт (F. Edgeworth), опираясь на статистический закон

больших чисел, указал на это еще в ХIХ веке. Поэтому степень концентрации

банковского капитала считается одним из главных показателей,

характеризующих "здоровье" финансовой системы любой страны, и тенденция к

образованию все более крупных банковских учреждений за счет сокращения

количества мелких отмечается во всем мире.

В этом смысле наиболее нагляден пример американской банковской

индустрии. По данным авторитетного журнала The Banker, число банков в США

составляло более 30000 в 1920, тогда как на сегодняшний день оно снизилось

почти втрое. Тем не менее, по оценкам рейтингового агентства Moody’s, в

Соединенных Штатах по прежнему примерно столько же банков, сколько во всем

остальном мире.

За последнее время процесс консолидации банковских капиталов только

интенсифицировался, с 1984 года по сегодняшний день число американских

банков сократилось более, чем на 15% (ниже отметки 11000). Одним из главных

факторов этого ускорения послужило долгожданное смягчение ограничений на

создание филиалов банков в других штатах, приведших лидеров банковского

мира Америки на грань полной утраты международных конкурентных позиций.

(Как здесь не вспомнить, что в России местные власти зачастую явочным

порядком препятствуют экспансии крупных столичных банков, тем самым

искусственно тормозя развитие банковской системы страны и затрудняя доступ

населения к первоклассным финансовым услугам.) Не за горами отмена другого

давно отжившего свой век ограничения - закона Гласса-Стигала (Glass-

Steagall Act), разделяющего функции коммерческих и инвестиционных банков.

Среди крупнейших финансовых институтов мира на начало текущего года

преобладают японские банки - первые 8 мест (!) в рейтинговом списке

Financial Times занимают именно они, тогда как первый по размерам активов

банк Америки Citicorp - всего лишь 26-й (в 1980 году он был пятым). Более

того, в марте информационные агентства распространили сообщение о слияния 6-

го и 21-го банковских институтов мира Mitsubishi Bank и Bank of Tokyo, в

результате чего на мировую арену должен выйти грандиознейший финансовый

конгломерат, совокупные активы которого превышают 700 млрд. долл. В

качестве реакции на эти события произошла череда объединений американских

банков, получившая в прессе образное название “мании слияний”. Апогей этого

процесса был достигнут 27 августа, когда было объявлено о крупнейшем в

истории США банковском слиянии между Chase Manhattan и Chemical

(соответственно 6-е и 3-е места в списке ведущих банков Америки).

Объединенная структура (которая сохранит название Chase Manhattan) станет

крупнейшей в стране и будет уверенно претендовать на место в начале второго

десятка банков мира.

Как и зачем растут банки? На этот вопрос можно ответить так:

Принципиально возможны два способа укрупнения банков:

- постепенное наращивание ими капитала и активов;

- объединение, достигаемое за счет слияния (поглощения).

Первый путь носит эволюционный и, в каком-то смысле, повседневный с

точки зрения внутренней жизни банка, характер. Вообще для банков характерно

высокое значение “рычага” (отношения заемных средств к собственным), и на

увеличение капитала они идут лишь для соблюдения существующих нормативов. В

этом нет ничего удивительного, поскольку общеизвестно, что эмиссия акций

является наиболее дорогим для банка способом привлечения средств. Второй

обозначенный нами путь, получивший значительное распространение в последние

годы, напротив, всегда представляет собой неординарное, “штучное” событие,

реализация которого требует нестандартных подходов, а последствия (как

позитивные, так и негативные) дают о себе знать в течение длительного

времени.

Если расширение деятельности входит в планы руководства банка, то

решение о поглощении мелкого банка принимается, как правило, следующим

образом. Издержки поглощения сопоставляются с затратами на открытие нового

филиала, аналогичного по своим возможностям, местоположению, специализации

деятельности и характеру услуг. При этом должны приниматься во внимание все

прямые и косвенные вложения в создание нового филиала, с учетом периода их

окупаемости. Разумеется, оценивать эффективность слияния крупных структур

намного сложнее; для этого случая, как и при принятии любого другого

масштабного решения, многое зависит от интуиции и других плохо

формализуемых субстанций.

Идеология слияний (поглощений) опирается на известный парадокс

"синергии", согласно которому целое может представлять собой нечто большее

(или меньшее), чем сумма своих составляющих (впрочем, парадокс это только

для тех, кто мыслит исключительно в арифметических категориях).

Положительная синергия банковских слияний создается благодаря целому ряду

факторов, среди которых можно выделить следующие: в результате слияния

увеличиваются собственный капитал и активы, что позволяет расширить

масштабы операций и мобильнее перераспределять имеющиеся средства.

Общемировая тенденция дерегулирования финансовых операций заметно усиливает

стремление банков к универсализации По признанию специалистов ведущих

консультационных агентств, содействующих операциям слияния, успех

финансовых организаций будущего главным образом зависит от расширения

спектра предоставляемых ими услуг (не обязательно чисто банковских -

например, страховых, фондовых, консультационных и т.п.), что, несомненно,

требует консолидации капиталов.; несомненно, некоторую, хотя и

переоцениваемую многими, роль играет известный из теории "эффект масштаба".

Характерные примеры связаны с выигрышем за счет экономии на условно-

постоянных издержках, большей загрузки информационно-аналитической

инфраструктуры и т.п.; важным источником положительной синергии является

увеличение диверсификации (в том числе географической), что снижает общую

рискованность операций. Это само по себе является стимулом для слияний

банков, специализирующихся в разных областях деятельности; крупная

организация обладает большим рыночным влиянием (market power), что

исключительно важно в условиях банковской отрасли, где господствуют

различные модели несовершенной конкуренции вплоть до монополии (особенно на

относительно замкнутых региональных рынках); как показывает опыт

большинства стран, размеры банка сами по себе являются гарантией его

надежности (так называемый эффект "too big to fail" - слишком велик, чтобы

обанкротиться). Поскольку государство в силу целого ряда социально-

экономических причин вынуждено “опекать” наиболее крупные банки, они

получают дополнительные преимущества в конкуренции с более мелкими;

распространение качественного менеджмента на поглощаемый банк и привнесение

более совершенных технологий управления финансовыми потоками способны стать

важным фактором успехов объединенной структуры.

В общем виде упрощенная формула одномоментного синергического эффекта

выглядит следующим образом:

СЭt = D ПМt + D ПДt + ЭЗt - D ИНВt, где СЭt - синергический эффект в период

времени t после поглощения, D ПМt - дополнительная прибыль от увеличения

масштабов деятельности и выхода на новые рынки услуг, D ПДt -

дополнительная прибыль от снижения риска за счет диверсификации активов,

ЭЗt - экономия текущих затрат, D ИНВt - дополнительные вложения на

модернизацию объекта. В свою очередь, суммарный ожидаемый синергический

эффект рассчитывается как дисконтированная во времени сумма эффектов СЭt за

вычетом непосредственных затрат на поглощение в начальный момент.

В то же самое время, ни в коем случае нельзя закрывать глаза на

возможные отрицательные синергические эффекты поглощения, когда

дополнительные доходы не покрывают всех издержек процесса объединения.

Последние включают как прямые затраты, в частности, связанные с

приобретением акций, выкупом обязательств и увольнением персонала, так и

косвенные - например, первоначальное снижение управляемости объединенной

структуры и падение качества деятельности по причине неизбежного повышения

морального напряжения в сокращаемом коллективе.

Еще один мотив осуществления поглощений, в отличие от перечисленных

выше, нерационален с точки зрения чисто экономической логики, будучи связан

со спецификой эгоистического поведения менеджеров. Время от времени захваты

осуществляются с целью создать иллюзию процветания в глазах акционеров.

Волна слияний и поглощений в американской банковской индустрии в 80-е годы

частично объясняется стремлением управляющих продемонстрировать хорошие

показатели (рост курсов акций, оборотов и капиталов). Как правило, в таких

ситуациях принятые решения оказываются неудачными, что, однако окончательно

выявляется обычно лишь через несколько лет после поглощения.

Вообще говоря, объективную (но не безошибочную) оценку результатам

слияния дают котировки фондового рынка, являющиеся отражением усредненных

ожиданий дисконтированного потока доходов от сделки. Если рыночная

капитализация объединенной структуры возросла в сравнении со стоимостью

слившихся организаций, то объединение характеризовалось положительной

синергией. К сожалению, этот простой и наглядный метод вряд ли сегодня

может быть использован в России, поскольку примерно три пятых отечественных

банков по форме своей организации являются паевыми, и даже ценные бумаги

подавляющего большинства акционерных банков (кроме квазисекьюритизированных

просроченных долгов) никогда и нигде не котировались. Поэтому критерии

эффективности каждой конкретной сделки, связанной со слиянием,

представляются нам трудноопределимыми.

Недавние исследования американских ученых (Houston J.F., Ryngaert M.D.

"The Overall Gains from Large Banks Mergers," Madura J., Wiant K.J. "Long-

Term Valuation Effects of Bank Acquisitions, "Journal of Banking and

Finance, December 1999), проанализировавших слияния и поглощения крупных

банковских структур США за период 1983-1991 гг., проливает свет на ряд

аспектов консолидации банковского капитала.

Во первых, результаты слияния "похожих" банков, оперирующих на одних и

тех же рынках, как правило, оказываются намного лучше, чем при объединении

относительно разнородных организаций. Тем самым утверждается, что

диверсификация (пожалуй, кроме географической) препятствует экономии на

издержках и, следовательно, как фактор синергии имеет ограниченное значение

(по крайней мере, в краткосрочном аспекте).

Во-вторых, чем хуже результаты поглощаемого банка (естественно, до

определенного предела), тем лучше будут итоги слияния. Это происходит из-за

оперативного устранения "узких мест" и неэффективности управления

вследствие достаточно простых мероприятий по оздоровлению менеджмента.

В-третьих, как показывают результаты обследований, наиболее важным

условием успешности поглощения является уровень профессиональной подготовки

управленческого персонала банка-объекта. Именно на соблюдение этого условия

обычно в первую очередь обращают внимание эксперты, разрабатывающие

стратегию слияния.

Наконец, вопреки сложившемуся убеждению, нет оснований ожидать каких-

то фантастических отдач от слияния самых крупных банков. Действительно, они

обычно далеко не самые прибыльные, к тому же необходимую после объединения

реорганизацию управления для них проводить сложнее всего. Да и позитивные

результаты слияния обычно проявляются далеко не сразу, что вызвано

огромными одномоментными издержками самой процедуры объединения, и эти

издержки еще выше для быстрорастущих структур в финансовой сфере экономики

(порядка 70% крупных банковских слияний и поглощений первоначально

приводили к снижению отдачи на капитал).

Объединение крупных организаций почти всегда представляет собой крайне

болезненный процесс. Для примера возьмем недавнее слияние двух ведущих

коммерческих банков соседней Финляндии (Kansallis-Osake-Pankki и Unitas),

которое, по единодушному мнению экспертов, было продиктовано необходимостью

создать финансовую организацию, конкурентоспособную и на финском рынке,

куда все более активно проникают крупнейшие шведские банки, и за рубежом, в

том числе в прибалтийских государствах (где, кстати, в этом году банки

также начали активно объединяться) и России. При этом к 1997 году

планируется закрыть примерно половину отделений объединенной организации,

сократив при этом персонал на две трети. Разумеется, упомянутые выше

слияния американских и японских банков также не пройдут без сучка и

задоринки.

Это может показаться парадоксальным, но согласно данным статистики ЦБ

темпы объединения российских банков в текущем году сильно замедлились.

Однако, по нашему мнению, это далеко не так.

Во-первых, в банковской отрасли происходят серьезные качественные

изменения под воздействием уже упоминавшихся общеэкономических факторов. В

частности, кризис рынка МБК со всей остротой обнажил ухудшающееся положение

ряда средних и малых банков. Это позволяет предположить, что не за горами

крах множества банков и масштабное перераспределение капиталов.

Во-вторых, в самой индустрии поглощений наметились коренные сдвиги.

Региональные банки сегодня используют процедуры слияния не только из

сиюминутных соображений выживания, но и преследуя стратегическую цель -

составить конкуренцию столичным банкам в общероссийском масштабе (подобные

процессы активно развиваются, к примеру, в Ростовской, Тверской и Брянской

областях). Когда этот материал уже готовился к печати, появилось сообщение

о предстоящем слиянии крупнейших банков Самарской области (Автовазбанк,

Средневолжский коммерческий и Волго-Камский коммерческий банки), причем

объединенный банк сможет претендовать на место в первой российской десятке.

Действительно, существует несколько основных форм поглощений в банковской

индустрии. Первой, и наиболее типичной для ситуации банковского кризиса

является приобретение всех активов и обязательств поглощаемого банка (банка-

объекта). При этом последний добровольно, то есть с согласия держателей

акций (паев), превращается в филиал основного банка. Акции банка-объекта

могут покупаться, а могут и обмениваться в заранее оговоренной пропорции на

акции банка, осуществляющего поглощение (использование последнего способа

либо в чистом виде, либо в комбинации с денежной компенсацией наиболее

распространено). Таким образом, бывшие собственники банка-объекта могут

стать совладельцами банка, реализовавшего захват.

Второй формой поглощения является скупка акций с целью получения

контрольного пакета банка-объекта и превращения его в дочерний банк. Это

может осуществляться либо открыто, путем официального предложения

акционерам (через средства массовой информации при значительной

распыленности собственников) продать принадлежащие им акции, либо в скрытой

форме, если это не запрещено законом. В некоторых случаях возможна

дополнительная добровольная эмиссия акций для выкупа поглощающим банком

(дополнительная эмиссия также часто используется потенциальным объектом в

качестве защиты от нежелательного поглощения).

Третьей формой частичной реализации поглощений является приобретение

реальных банковских активов, например, филиалов банка-объекта,

представляющих особый коммерческий интерес. Наконец, своеобразный способ

косвенного поглощения заключается в переманивании выгодных крупных

клиентов.

Данные ЦБ охватывают только ситуации формального прекращения действия

банковской лицензии в связи с преобразованием в филиал другой структуры

(первая форма поглощения). Разумеется, многочисленные случаи поглощений,

связанные с установлением финансового контроля без изъятия лицензии или

частичного отчуждения активов (вторая и третья формы), оказываются при этом

неучтенными.

Существуют и другие признаки того, что статистика знает не все о

слияниях - замедление в 1995 году темпов прироста численности вновь

регистрируемых банков, а также заметное сокращение числа ликвидируемых. Тем

не менее, судя по нарастающему количеству сообщений о готовящихся слияниях,

о заключении соглашений, направленных на объединение усилий банков в той

или иной конкурентной сфере, второе полугодие с точки зрения банковских

слияний обещает быть гораздо продуктивнее первого.

По нашему мнению, консолидация банковского капитала в России - процесс

объективный и в целом позитивный. Несмотря на сходство по форме с

аналогичными тенденциями в развитых странах, этот процесс, по всей

видимости, будет характеризоваться рядом специфических черт, среди которых

имеет смысл выделить следующие:

1. неразвитость фондового рынка и традиции двойной бухгалтерии обусловят по

преимуществу скрытый характер преобразований собственности;

2. по крайней мере в ближайшее время будет преобладать акцент на

внутрирегиональных объединениях;

3. не исключено, что в случае дальнейшего обострения проблем банковского

сектора, опасаясь системного кризиса, ЦБ будет вынужден установить

преференциальный режим для банков, поглощающих неплатежеспособных

собратьев.

Имеется еще один важный аспект проблемы слияний и поглощений. Не за

горами открытие доступа иностранным банкам на российский рынок и,

соответственно, снятие неформальных барьеров их функционированию за

рубежом. По мнению руководителя группы экономических проблем Аналитического

управления президента Михаила Делягина, лишь немногие из отечественных

банков смогут выйти на мировые финансовые рынки и достойно конкурировать с

иностранными структурами в России. Уместно будет напомнить, что суммарный

(!) объявленный капитал всех 2568 российских банков на 1 июля 1995 года

составлял 8,2 трлн. руб., что, при использовании более-менее реальных

коэффициентов пересчета, соответствует аналогичному показателю одного (!)

крупного американского банка.

Dresdner Bank с Deutsche Bank.

Провал проекта слияния первого и третьего по величине банков ФРГ

вызвал нервозность рынков, политиков, аналитиков и самих участников

несостоявшейся сделки. Непосредственной реакцией биржи на сенсационное

сообщение о срыве сделки стал рост курсов акций этих банков — они поднялись

примерно на четыре процента.

По оценке ведущего банковского эксперта ФРГ Вольфганга Герке, срыв

сделки нанес огромный ущерб репутации всех кредитных институтов страны. C

его точки зрения, решение о прекращении борьбы за слияние в корне

неправильно. Участник финансового рынка не имеет право сеять неуверенность

среди клиентов и акционеров. По этой же причине Герке счел вероятную

отставку двух глав правления банков очередной ошибкой, и далее

дезориентирующей участников рынка (утром 7 апреля было объявлено об

отставке Б. Вальтера с поста шефа Дрезднер банка).

Глава Дойче банка Рольф-Эрнст Бройер обвиняется коллегами в

неспособности провести свою линию в споре вокруг запланированной продажи

дочерней инвестиционной структуры Дрезднер банка в Лондоне — «Кляйнворд

Бенсон».

Дойче банк настаивал на том, чтобы основу инвестиционного банковского

дела будущей структуры составило его дочернее предприятие «Дойче Морган

Гренфелл» и американский банковский дом «Бэнкерс траст». Предложенный

Дрезднер банку вариант предусматривал, что 90 % инвестиционного бизнеса

будущей структуры будет приходиться на долю Дойче банка и только 10 % — на

Дрезднер банка. Аналитики поэтому полагают, что сделку провалили не

«верхи», а «удельные князья» двух банков — их лондонские филиалы, занятые в

сфере инвестиционного бизнеса. Руководство «Кляйнворд Бенсон», например,

заявляло, что каждый его сотрудник приносит больше прибыли, чем сотрудник

инвестиционного бизнеса Дойче банка в Германии, а в ряде областей—

например, в предоставлении консалтинговых услугах по внутригерманским

поглощениям и слияниям — вообще опережает Дойче банк.

Эксперты убеждены, что Дойче банк устоит в одиночку и останется пока

крупнейшим банком ФРГ и мира, хотя ему придется пересмотреть свою стратегию

и какое-то время «зализывать раны». На конференции во Франкфурте,

состоявшейся после объявления о срыве сделки, Рольф-Эрнст Бройер заявил,

что его банк не будет искать нового партнера для слияния, а сосредоточит

все усилия в сфере электронной коммерции и управления имуществом.

По оценкам специалистов, больше всего проиграл «Дрезднер».

Предоставленный самому себе, он по всей вероятности, потеряет

самостоятельность. Теперь, пишет «Зюддойче цайтунг», «враждебное поглощение

зарубежным институтом — только вопрос времени».

Выигравшей от проваленной сделки стороной практически единогласно

признан «Дрезднер Кляйнворд Бенсон». Он получил «паблисити» в качестве

«жемчужины инвестиционного бизнеса» и, кроме того, мандат на оказание

консультационных услуг от британского лидера туристического бизнеса «Томсон

трэвел груп» в его борьбе против германского туристического гиганта «Це-унд-

эн».

Еще одной стороной, затронутой провалом слияния, являются руководители

банков и банковские служащие. Член правления профессионального союза

служащих ФРГ Герхард Реннер ожидает смены руководства банков и резкого

сокращения их персонала. Профсоюз работников торговли, банков и страховых

компаний подверг критике непрофессиональный подход высшего менеджмента к

слиянию. По мнению руководства профсоюза, вследствие грядущих структурных

изменений в банках из 770 тыс. сотрудников кредитных институтов 30

процентов потеряют рабочие места в обозримом будущем.

Два крупнейших немецких банка Dresdner Bank AG и Commerzbank AG

заявили о прекращении переговоров о возможном слиянии банков. До этого

Dresdner Bank вел переговоры с одним из своих крупнейших конкурентов -

Deutsche Bank, которые также окончились ничем.

Причиной краха переговоров в обоих случаях стала жесткая позиция

руководства Dresdner Bank по вопросу стоимости последнего при объединении.

Результатом неудачных переговоров Dresdner Bank AG и Commerzbank AG

явилось резкое падение цен на акции обоих банков, причем Dresdner Bank

пострадал больше.

KOOKMIN BANK - HOUSING AND COMMERCIAL BANK

Протесты против слияния двух южнокорейских банков будут продолжены

Шесть дней длились акции протеста тысяч банковских служащих Южной

Кореи, пытающихся помешать планам слияния двух крупнейших банковских

объединений страны - Kookmin bank и Housing and Commercial Bank. Более 1200

отделений этих двух банков по всей стране закрылись из-за забастовки.

Сегодня утром полиция при поддержке вертолетов разогнала демонстрантов,

вытеснив их силой из занятых ими зданий банков недалеко от Сеула. В

результате двухчасовых столкновений манифестантов с полицейскими более

десяти человек получили ранения. "Забастовка не окончена. Мы проведем более

крупные акции протеста, пока правительство не откажется от своих планов по

слиянию банков", - заявили представители профсоюза банковских работников.

CHEMICAL BANK - MANUFACTURES HANOVER TRUST

Банки извлекли из процессов слияния немало уроков, и эти уроки могут

пойти на пользу любому руководителю службы информационных систем.

Когда в 1991 году Chemical Bank приобрел Manufacturers Hanover Trust,

процесс консолидации оказался мучительно болезненным и затянутым, а

ожидаемого сокращения расходов удалось достичь лишь через несколько

месяцев. В департаментах информационных систем картина паралича работ по

анализу ситуации оживлялась лишь "войнами" между руководителями,

опасающимися за свое будущее.

Но уже четыре года спустя, при слиянии того же Chemical Bank с

корпорацией Chase Manhattan, план консолидации разных технологий был

тщательно продуман, четко и быстро реализован - на это ушло в несколько раз

меньше времени, чем при объединении Chemical Bank с Manufacturers Hanover.

"Опыт дает отдачу, - говорит Стив Шейнхейт, старший вице-президент по

корпоративным системам и архитектуре корпорации Chase Manhattan, сыгравший

ключевую роль в обоих слияниях. - Первое слияние нас многому научило".

Действительно, компании, вовлеченные в не так давно объявленные

"мегаобъединения" - Bank America и National Bank, Citicorp и The Travelers

Group, First Chicago NBD и Banc One, Well Fargo&Co и Norwest, могли извлечь

немало опыта из длительной и пестрой истории слияния банков. Эта история

показывает, что банки должны осуществлять такое слияние быстро, технически

хорошо продуманно и с большим вниманием к проблемам людей. Лишь в этом

случае они смогут сохранить привязанность своих клиентов и извлечь те

преимущества, которые они надеялись получить от объединения.

В слиянии банков решающее значение имеет такой фактор, как быстрота.

Банки обещают акционерам крупную экономию за счет объединения систем и

внутренних процессов в части back-office, поэтому руководители

информационных систем испытывают на себе огромное давление - им необходимо

в сжатые сроки обеспечить "наращивание экономии", избавившись от лишних

приложений и закрыв ненужные центры хранения данных.

В процессе слияния Chemical Bank и Manufacturers Hanover коллектив,

осуществлявший преобразования, потратил не один месяц, чтобы решить, какие

же из тысяч банковских приложений, центров данных и сетей следует

сохранить, а какие - продать, выбросить или сдать в утиль. На основе этих

решений из персонала двух банков была набрана новая группа руководителей

службы информационных систем.

А при слиянии Chemical Bank и Chase Manhattan такой коллектив был

подобран практически сразу, после чего он как единое подразделение

приступил к отбору информационно-вычислительных ресурсов. "Это позволило

нам принимать решения, ориентируясь на выбор наилучших систем, и делать это

максимально быстро. Данному процессу уже не препятствовали конфликты и

конкуренция между менеджерами", - заметил Стив Шейнхейт.

Эксперты считают, что планирование имеет не менее важное значение и в

отношении таких ресурсов, как кадры. Рик Алден, вице-президент по

специальным проектам корпорации First Union, работал над объединением около

20 банков. По его словам, после объявления о слиянии реализация системных

проектов практически прекращается. "Чего же можно ожидать от людей, обычно

очень занятых, но вдруг оказывающихся не у дел? - говорит он. - Ползут

слухи, а это ничего хорошего не несет".

Крупный транснациональный банк CHASE MANHATTAN предлагает всем другим

банкам шесть критериев выбора лучших в своем классе систем при слиянии двух

банков:

1. Способность к масштабированию и возможность справляться с большой

нагрузкой.

2. Способность к поддержке и сопровождению систем в процессе их

эксплуатации.

3. Функциональные возможности.

4. Соответствие долгосрочным стратегиям банка.

5. Доступность специалистов нужной квалификации для поддержки систем.

6. Стоимость преобразования, сопровождения и эксплуатации

Каждому критерию присваивается вес, а системам - рейтинг и баллы.

Алден считает, что людей нужно загрузить работой, пусть это будет хотя бы

подготовка инвентарных описей и документации по своим системам.

Эксперт Дейл Террелл, возглавлявший службу информационных систем в

корпорации Security Pacific и в Banc One в процессе почти трех десятков

слияний, советует выше поднять важность работ по конверсии систем. "Не

позволяйте людям укрепиться в ощущении, что раз приобретение совершилось,

то все ужасы уже закончились и можно заняться обычной рутинной работой", -

говорит он.

Дейл Террелл считает, что банкам, часто осуществляющим слияния, таким как

Banc One, следует выделить специальную группу по объединению информационных

систем. Эта группа должна располагать своими вычислительными ресурсами,

документированными процедурами и заготовками программного обеспечения для

многократного использования в процессах конверсии систем.

"Хорошие специалисты всегда могут найти работу где-то еще, поэтому важно

немедленно привлечь их и дать почувствовать, что перспектива их карьеры

отнюдь не ухудшилась, - советует Роберт Лэндри, директор банковской группы

The Tower Group, занимающейся анализом технологии финансовой отрасли. "Если

же считают, что ваш банк ведет "захватническую" политику, то вы вряд ли

получите специалистов, поскольку они уже будут иметь другие планы", -

заметил он.

Лэндри рассказывает, что компания Wells Fargo использовала такой

"захватнический" подход при приобретении в 1996 году банка First

Interstate, а в результате потеряла ключевых специалистов по информационным

системам и деловых людей из First Interstate, что дорого ей обошлось.

"Фактически они потеряли всех людей, которые знали, как работают их

системы", - вспоминает Лэндри.

Враждебное отношение со стороны сотрудников First Interstate и уход

людей привели к тому, что на Wells Fargo обрушилась масса проблем с

системами. Миллионы долларов на депозитах оказались помещенными не на те

клиентские счета, с чеками приходилось разбираться неделями,

автоматизированная телефонная система обслуживания банковских операций не

функционировала несколько дней, отменялись или задерживались прямые вклады.

Клиенты стали разбегаться, а депозиты, доходы и цены на акции банка

заколебались. За один квартал прошлого года банк потерял из-за этой

неразберихи 180 млн. долл.

Официальные представители Wells Fargo отказались дать интервью.

Стив Шейнхейт считает, что есть способы ускорить процесс консолидации

систем, отличающиеся пониженным риском. При слиянии Chemical Bank и

Manufacturers Hanover группа, осуществляющая переход, рассматривала каждое

приложение отдельно, руководствуясь сравнением средств и функций. Между тем

при слиянии Chase и Chemical Bank около 2500 приложений было объединено в

67 логически связанных групп и решения о том, какую из систем следует

оставить, принимались по группам. Этот выбор основывался всего лишь на

шести критериях (см. врезку), а не на длинном списке средств.

Кроме того, по словам Стива Шейнхейта, сокращение времени выбора

позволяет сэкономить немало сил, затрачиваемых на создание интерфейсов

между несовместимыми системами.

Дэвид Ячино из BostonBank сказал, что проблема 2000 года решалась им еще в

1996 и 1997 годах, в процессе слияния банков Bank of Boston и BayBank

Вот еще один способ "быстрого старта" при консолидации систем. Он

состоит в привлечении информационной службы еще до окончательного принятия

решения о слиянии, на этапе предварительных переговоров. В этот период

определяются финансовые условия слияния, зависящие от планируемого времени

объединения и ожидаемой от него экономии.

Дуэйн Петерсон, консультант по информационной технологии и бывший директор

информационной службы компании Merrill Lynch&Co, отметил следующее:

"Нередко сотрудники информационной службы не принимают участия в

переговорах на раннем этапе, однако они должны при этом играть главные

роли, поскольку им предстоит дать разумные оценки времени и экономии

затрат".

Рик Алден говорит, что он всегда участвовал в определении сроков и

составлении оценок экономии затрат. "После объявления о слиянии у нас уже

были установлены сроки конверсии систем и, располагая предварительной

информацией, мы с самого начала имели некоторый задел", - добавил он.

Алден отметил также, что для надежного управления проектом на практике

необходимы "перечни задач с контрольными точками, перечни проблем процедуры

ознакомления с ними ответственных лиц". Банк First Union, насчитывавший за

свою историю более 80 слияний с другими банками, документировал свои

процедуры преобразования систем, получив таким образом некую "книгу

рецептов".

Консультант по банковским технологиями Арт Джиллис, президент компании

Computer Based Solutions, считает, что в группу слияния информационных

систем должны входить следующие ключевые фигуры:

1. Менеджер проекта "с качествами военачальника и авторитетом главного

администратора. "На случай затруднений он имеет прямой доступ к "красному

телефону" и может связаться с президентом компании или советом

директоров.

2. Старший технический специалист, который составит проект новой

архитектуры. "Возможно, он выглядит немного странно, но это не мешает ему

быть гением. Он знает, что и как работает".

3. Старший архитектор по бизнес-вопросам - сотрудник банка, "знающий, как

выбрать систему коммерческих займов".

"Если я имею такую троицу, то 60% дела уже сделано, - полагает Джиллис. - У

меня не должно быть никаких сомнений относительно этих ребят. Позднее я

смогу перейти от качества к количеству. Мне понадобятся тысячи людей. Они

будут необходимы, чтобы разбить этот огромный айсберг на маленькие кубики

льда".

При слиянии банков особого внимания требовала проблема 2000 года.

Некоторые эксперты, такие как Джо Бойвен, президент компании Global

Millennium Foundation, считали, что слияние больших банков следует отложить

до внесения всех изменений, обеспечивающих готовность к этой критической

дате. По мнению Бойвена, если системы еще не подготовлены, то число

изменений, которые придется вносить сотрудникам, отвечающим за слияние,

будет так велико, что с ними просто невозможно будет справиться.

Бойвен считает, что банкам, которые ведут переговоры о слиянии, следует

провести "тщательное технологическое исследование, выполненное экспертами

по информационным технологиям, а не юристами и банковскими служащими".

Дэвид Ячино, возглавлявший работы по решению проблемы 2000 года в банке

BankBoston, сказал, что этот "проект тысячелетия" реализовывался еще в 1996

и 1997 годах, в процессе слияния банков Bank of Boston и BayBank, когда

приоритетом была конверсия и консолидация систем. "Сегодня ни один банк,

включая BankBoston, не может достичь той степени интеграции продуктов,

которой мы добились в 1996 году, - вспоминает он. - У них просто не хватит

на это времени из-за проблемы 2000 года".

Марк Родригес, возглавляющий финансовую отраслевую группу в компании

American Management Systems, считает, что банки проделали неплохую работу

по достижению той краткосрочной эффективности, которую ожидали получить в

результате слияния. "Однако добиться сокращения затрат в течение года или

двух может каждый, а что потом? - спрашивает он. - Что-то я не слышу обилия

прогнозов относительно применения информационной технологии для основного

направления ее использования - создания новых видов финансовых услуг. Я не

думаю, что службы информационных систем достаточно хорошо оснащены для

такого рода новаторских решений".

По мнению Родригеса, вычислительная и коммуникационная инфраструктура

в большинстве банков не способствует нововведениям. Годы следования

предписаниям и правилам сделали банковские системы окостенело-жесткими и

превратили их в сверхсложные инженерные конгломераты. "Если я занимаюсь

операциями с кредитными карточками, а кто-то рядом - продажей закладных, то

я даже не смогу получить его записи о прибылях и потерях, - говорит

Родригес. - Кроме электронной почты, нет никаких способов для совместного

использования информации о клиенте или, например, о риске".

Действительно, в процессе слияния отделам информационных систем приходится

учитывать противоречивые требования: добиваться повышения базовых

финансовых показателей банка, с одной стороны, и соблюдать собственные

бюджетные ограничения - с другой. Кроме того, была еще проблема 2000 года и

необходимость новаторских решений. "Вы не можете просто направить свою

энергию на слияние, - говорит Лэндри. - Ведь вы должны все время двигаться

вперед с новыми банковскими продуктами".

SANWA - ASAHI - TOKAI

15 сентября 2000 года три крупных японских банка объявили о планах по

слиянию Три японских банка, Sanwa, Asahi и Tokai объявили , что в апреле

2001 г. планируют создать совместную холдинговую компанию, а еще через год

- объединить свои операции. По оценкам, активы объединенного банка составят

$1,056 трлн., что сделает его третьим банком мира по этому параметру.

Первое место достанется другому японскому банку, который будет сформирован

в результате слияния банков Fuji, IBJ и DKB. Это слияние намечено на 2002

г. Активы будущего банка Fuji/IBJ/DKB оцениваются в $1,481 трлн.

Очевидно, что успешное экономическое развитие любой страны требует

финансовых средств. Известны и источники, из которых они могут быть

почерпнуты. Их всего четыре: ресурсы государства, иностранные инвестиции,

накопления предприятий и сбережения населения. Проблема лишь в том, как эти

средства привлечь, какому из источников отдать предпочтение. Ключом к

экономическому подъему Японии, и не только Японии, как отмечают

специалисты, является умение поставить на службу производству прежде всего

денежные средства частных лиц. Не случайно в японской финансовой системе

значительную роль играли и играют различные финансово-кредитные учреждения,

аккумулирующие накопления граждан. Этот рассказ об одном из таких

учреждений - банке Митиноку (The Michinoku Bank, Ltd.).

Банк Митиноку был создан 1 октября 1976 года в результате слияния

банков Сэйва и Хиросаки Сого. Первый появился на свет в октябре 1921 года

как Сберегательный банк расположенной на самом севере о. Хонсю префектуры

Аомори. Второй - в июне 1924 года, менее чем через год после разрушившего

Токио страшного землетрясения, когда было основано Общество кредитной

взаимопомощи города Хиросаки, преобразованное впоследствии в банк Хиросаки

Сого. Специфика деятельности данного и подобных ему обществ состояла в том,

что деньги, собираемые определенной группой вкладчиков, предоставлялись не

иначе, как членам той же группы. Это обстоятельство позволило Обществу

кредитной взаимопомощи г. Хиросаки избежать проблем, связанных, в

частности, с финансовым кризисом, потрясшим Японию в 1927 году. А

сформировавшиеся в тот период принципы работы во многом послужили основой

современной философии банка Митиноку.

Первый из этих принципов - принцип доверия. "Финансы - это доверие, -

говорил последний президент банка Хиросаки Сого и первый президент банка

Митиноку Б. Кародзи. - Кредитная взаимопомощь - это не просто разовый

вклад, это длительная и сложная деятельность. Конечно, есть много фирм,

которые раньше нас начали эту деятельность. Но мы приложим усилия, чтобы

завоевать доверие, благодаря которому добьемся успеха..."

Заслужить доверие, полагал Б. Кародзи, можно лишь искренностью и

преданностью клиентам. А чтобы все это воплотить в реальный бизнес,

подчеркивал он, нужно, во-первых, разрабатывать идеи, а во-вторых, грамотно

работать со средствами массовой информации, создавая нужный имидж банка в

глазах общественности. Эти принципы - доверие, искренность, преданность

клиентам - в дальнейшем, гласит официальная история банка Митиноку,

трансформировались в его кредо: долговременное процветание вместе с

населением региона.

При образовании банка Митиноку было сделано все для того, чтобы не

утратить ничего из опыта, накопленного двумя его предшественниками. В то же

время новый финансовый институт представляет собой не просто сумму

достоинств составивших его частей, а качественно иное учреждение с

оригинальной корпоративной культурой, способное осуществлять такие виды

деятельности, которые были не под силу двум создавшим его банкам порознь.

Если банк Хиросаки Сого по общему объему капитала занимал в своей

категории 21-е место, а банк Сэйва - 61-е место в своей категории

региональных банков, то банк Митиноку с капиталом 350,2 млрд. иен сразу

вошел в число нескольких крупнейших банков северо-востока Японии. На момент

создания его уставной капитал составлял 2,8 млрд иен, а численность

персонала - 2100 человек. Правда, для того, чтобы, как образно выразился

нынешний президент банка Митиноку К. Дайдодзи, "цвета каждого из двух

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5