Cовременные направления деятельности транснациональных банков

Cовременные направления деятельности транснациональных банков

банков слились в единый новый цвет", "исчезли особенности каждого банка в

отдельности, наступила гармония внутри одного банка", понадобилось почти

двадцать лет.

В деле объединения пришлось преодолеть немало трудностей. Хотя в 1968

году был принят закон, разрешавший слияния финансовых институтов, на

практике все оказалось сложнее. Министерство финансов, жестко

контролировавшее финансовую сферу, опасалось, что массовое слияние

небольших банков, к которым относились банки Хиросаки Сого и Сэйва, оставит

без финансовой поддержки малые и средние предприятия, которые обслуживали

именно они, а не крупные банки. Чтобы развеять эти опасения, тогдашний

президент Хиросаки Сого Б. Кародзи, которому к началу 70-х годов перевалило

за 90 лет, не жалел ни времени, ни сил. Каждый месяц он наведывался в

управление банков Министерства финансов, где чаще всего получал ответ:

"Сейчас не самое подходящее время. Подождите немного". В поисках поддержки

коллег пришлось обойти или обзвонить около 100 других банков. К. Дайдодзи,

возглавлявший тогда Токийский филиал Хиросаки Сого, добился аудиенции по

этому вопросу у двух премьер-министров страны - К. Танака и М. Охира.

Когда же осенью 1975 года разрешение на слияние было наконец получено,

возникла проблема эффективности вновь создаваемого учреждения. Министерство

финансов настаивало, чтобы высокоэффективный банк был создан за 3 года, а

руководство банка отводило на решение этой задачи 7 лет. Решение было

найдено и здесь: были сокращены 15 филиалов двух банков, дублировавших друг

друга в маленьких городах и деревнях. Лишь после этого слияние стало

возможным.

Крупные банки при слиянии нередко сохраняют практически неизменными

прежние структуры управления, в частности имеют по два отдела кадров, а

руководство нового учреждения формируют пропорционально мощи участвующих в

слиянии банков. Сравнительно небольшой банк позволить себе этого не мог.

Поэтому, вспоминает К. Дайдодзи, было решено "перемешать всех - от членов

совета директоров до рядовых сотрудников". Тому, кто выражал недовольство

по этому поводу, К.Дайдодзи советовал: "Хотите выпить - пейте вместе с

коллегами по филиалу". По его свидетельству, все так и делали.

Проблемы возникли примерно через десять лет после слияния, когда

некоторые сотрудники среднего звена, как это обычно бывает, "выпали из

общего течения", а причины этого стали искать в том, что они якобы "не

подошли другому банку". И только несколько лет тому назад разговоры о том,

кто является выходцем из какого банка, прекратились. Пройдя вместе со своим

банком тернистый путь "слияния равных", К. Дайдодзи пришел к выводу, что

лучше все-таки осуществлять "слияние как поглощение", когда с самого начала

одна из сторон берет бразды правления в свои руки. Иначе процесс

объединения идет не очень гладко и слишком затягивается.

Сегодня в банке Митиноку трудится около 1800 человек. Его суммарные

активы на 31 марта 1996 года достигали 1648,1 млрд иен (15 498 млн долларов

США). Коэффициент обеспеченности собственным капиталом составил 10,68%. Это

можно расценивать как свидетельство надежности банка, поскольку по

международным стандартам данный показатель не должен быть ниже 8%. В группе

из 64 имеющихся в Японии региональных банков банк Митиноку занимает 8-е

место по удельному весу собственного капитала, и 1-е место среди банков

северо-востока Японии и острова Хоккайдо по обеспечению акций капиталом

(575 иен на одну акцию). В последние 8-9 лет банк Митиноку лидирует и по

относительному (в процентах) увеличению уставного капитала.

Спад, переживаемый японской экономикой с начала 90-х годов, не мог не

отразиться и на состоянии финансовой системы. Сравнительно низкий спрос

фирм на капиталовложения, незначительный рост потребительских расходов,

снижение официальной учетной ставки Центрального банка Японии до рекордно

низкого уровня 0,5%, необходимость списания долгов разорившихся фирм по

жилищному кредитованию - все это усилило конкуренцию в финансовой сфере,

поставило банки в сложные условия. Дело дошло до того, что в конце прошлого

года впервые за всю послевоенную историю страны по указанию Министерства

финансов был закрыт один из крупных региональных банков, погоревший на

субсидировании операций с недвижимостью.

Не миновали трудности и банк Митиноку. В 1996 финансовом году его

чистые доходы сократились по сравнению с предыдущим годом на 78,3% и

составили 1,1 млрд иен (11 млн долларов США). Тем не менее руководство

банка было настроено оптимистично. Основанием для этого, полагало оно,

служит, помимо всего прочего, сравнительно небольшой процент "плохих

долгов": кредиты официально обанкротившимся компаниям составляют 0,33% от

общей суммы выданных кредитов, другие кредиты, по которым клиенты оказались

неплатежеспособными, - 0,72%, кредиты, по которым получение процентов

временно прекращено или размер процента ниже официальной учетной ставки, -

1,23%.

К моменту рождения банка Митиноку, как отмечают его историографы, в

экономике префектуры безраздельно господствовал банк Аомори. Появление же у

последнего равноценного конкурента усилило соперничество в финансовой сфере

региона и в конечном счете способствовало улучшению обслуживания как

предприятий, так и частных лиц. Хотя банк Митиноку - официально

утвержденный банк префектуры, право открывать счета, на которые переводится

зарплата служащих администрации префектуры, работников сферы образования,

сотрудников коммунальных служб и полиции местных городов, ему приходится

завоевывать в жесткой конкурентной борьбе.

Острым является соревнование и в той области деятельности, которая

рассматривается руководством банка Митиноку в качестве ключевой. Речь идет

о выполнении им взятой на себя роли "семейного банка". "Активно работая с

самой маленькой ячейкой общества - семьей - и предоставляя ей максимально

разнообразные банковские услуги, - говорил в одном из своих интервью К.

Дайдодзи, - мы будем тем самым способствовать ее благополучию, а

следовательно, и процветанию всего нашего региона". Отсюда стремление как

можно полнее и лучше удовлетворять запросы прежде всего граждан, рядовых

клиентов. Банк Митиноку первым в Японии стал использовать при разработке

банковских продуктов изображения персонажей из мультфильмов, активно

включился в эксперимент по внедрению "электронных" денег. В 1995 финансовом

году он одним из первых в Японии предложил такую форму обслуживания, как

сопровождавшееся розыгрышем призов по жребию открытие срочных вкладов,

начал предоставлять ссуды на покупку жилья с возможностью выбора

фиксированной процентной ставки на определенный период, продлил время

работы банкоматов в рабочие дни и т.д. В итоге из общей суммы сделанных в

банк вкладов (1475 млрд иен) на долю частных лиц приходится сейчас почти

68%.

Банковское обслуживание частных лиц - это упорный и кропотливый труд,

который, однако, редко пропадает даром. По крайней мере в банке Митиноку

убеждены, что именно упор на сделки с частными лицами, а также с мелкими и

средними предприятиями помог избежать многих негативных последствий

лопнувшего в начале 90-х годов так называемого мыльного пузыря в японской

экономике.

Работа с индивидуальными клиентами - "розничное банковское дело" -

представляет собой сердцевину рассчитанного на период с апреля 1995-го по

март 1998-го седьмого по счету среднесрочного плана хозяйственной

деятельности банка Митиноку. План предусматривает увеличение вклада банка в

экономику региона, более эффективное управление рисками, повышение

квалификации персонала и другие задачи. Для их решения каждому сотруднику

предлагается действовать, руководствуясь тремя принципами: собирать

информацию о клиентах, чутко улавливать их нужды, удовлетворять их

потребности; вести работу так, чтобы с минимальными затратами добиваться

максимальных результатов; работать головой, двигаться, проливать пот. И,

судя по всему, призывы трудиться в таком духе имеют под собой довольно

веские основания.

В нынешней Японии, как отмечает президент банка Митиноку К. Дайдодзи,

"темпы развития центра, где все сконцентрировано, и провинции очень сильно

различаются". В финансовой сфере это проявляется в резком падении спроса на

капитал в провинции. Если в среднем по стране отношение суммы выданных

кредитов к объему вкладов для региональных банков достигает 78,9-80%, то

для банковских учреждений северо-востока Японии этот показатель составляет

всего 68%, для банка Митиноку 70%.

Сохраняя и в этой непростой ситуации приверженность своему

управленческому кредо: "Долговременное процветание вместе с населением

региона", банк Митиноку принимает различные меры, призванные способствовать

оживлению экономики префектуры Аомори. Так, в апреле 1996 года для

содействия венчурным предприятиям и поддержки новых видов

предпринимательства им были созданы фирма "Митиноку капитал" и Фонд

кредитов венчурному бизнесу.

Одна из главных ролей в экономическом развитии префектуры отводится ее

международным связям. В процессе интернационализации бизнеса, по словам К.

Дайдодзи, финансовые институты обычно лишь содействуют предприятиям в их

продвижении за рубеж. В Аомори же фирм, способных вести дела в других

странах, пока немного. Поэтому банк Митиноку занялся подготовкой за

границей финансовой и технологической почвы, по которой впоследствии будут

ступать компании префектуры. Продвижение по этой схеме в Далянь и на

Филиппины, считает руководство банка, оказалось успешным. Осуществляя такую

деятельность, подчеркивает К.Дайдодзи, "мы надеемся не столько увеличить

доходы банка, сколько открыть новые перспективы для префектуры Аомори,

которая является весьма закрытым регионом". Шаг за шагом банк Митиноку

расширяет свое присутствие на мировых финансовых рынках. В 1990 году в Нью-

Йорке открылось его первое зарубежное представительство. Два года спустя -

второе, в Гонконге. С целью содействия работающим в этом регионе фирмам в

1994 году здесь же была создана первая заграничная дочерняя финансовая

компания банка - "Митиноку Файнанс".

1995 год был отмечен в истории банка Митиноку целой серией событий,

связанных с Россией. В апреле этого года благодаря инициативе банка

регулярные авиарейсы связали между собой Аомори и Хабаровск, а в июле было

открыто его представительство в Южно-Сахалинске. Это второе по счету

представительство японских банков в России (после представительства Банка

Токио в Москве) и первое - на российском Дальнем Востоке. В этом же году

банк Митиноку участвовал в выставке-ярмарке "Дни Аомори в Хабаровске",

спонсорами которой стали администрация префектуры и Общество по развитию

международных связей префектуры Аомори. В рамках программы приема стажеров

из-за рубежа банк Митиноку впервые принял трех представителей российских

банков.

По данным РИА "Новости", банк Митиноку передал Хабаровской краевой

клинической больнице в качестве безвозмездного дара аппарат "искусственная

почка", а медицинским учреждениям Хабаровска и Сахалина были подарены 20

мониторов для диагностики, автобус-рефрижератор, несколько партий

медикаментов и медицинского оборудования. В том же 1995 году Хабаровская

городская Дума, учитывая большие заслуги президента банка К. Дайдодзи в

развитии дружеских связей Хабаровска и Аомори, избрала его почетным

гражданином города. Он также удостоен звания "Почетный гражданин г. Южно-

Сахалинска".

Нынешняя деятельность банка Митиноку в России, как отмечает его

руководство, "носит в основном наблюдательный характер", хотя благодаря

оказываемой им безвозмездной помощи и выходит за эти рамки. По всей

видимости, время активных действий наступит для него тогда, когда начнется

разработка с участием японских компаний нефтяных и газовых месторождений на

шельфе Сахалина, что, как прогнозируется, вызовет экономический бум в

регионе.

Пока же банк Митиноку занят главным образом формированием предпосылок

для успешной деятельности на международной арене. Более половины его

сотрудников уже побывали в Нью-Йорке. Он регулярно командирует своих

представителей в Россию для изучения экономики нашей страны. Организовано

обучение персонала английскому и китайскому языкам. Иными словами, банк

загодя готовится к разрешению тех проблем, которые ожидают его в будущем. И

когда о нем говорят, что он "в какой-то степени опережает время", то это

означает, что банк Митиноку уже сегодня целеустремленно и последовательно

создает условия для грядущего динамичного развития префектуры Аомори,

благополучия ее жителей и для собственных завтрашних достижений.

В результате объявленного в конце августа этого года слияния трех

ведущих японских банков - инвестиционного Индустриального банка Японии

(ИБЯ) и двух коммерческих - "Фуджи" и "Дайити-Канге бэнк" (ДКБ), возникает

невиданная по мощи финансовая группа.

И хотя собственного названия у этого "мегабанка" пока нет, известно,

что по величине своих активов он почти в 1,5 раза превосходит формально

остающийся еще на сегодня "первым номером" в мировом списке германский

"Дойче банк". Который, кстати, в свое время, дабы стать сильнейшим, также

объединился - с американским "Бэнкерз Траст".

Это событие было в целом положительно воспринято на финансовых рынках,

ибо вносит определенную ясность: начавшийся несколько лет назад процесс

реструктуризации японских банков вступил в решающую фазу. Прежде он

протекал, по оценкам специалистов, весьма неровно, порой с драматическими

последствиями. Наряду со "старыми" банками многие из вновь созданных

кредитных учреждений не только оказались неэффективными, но просто

перестали существовать.

Все это - результат "финансового взрыва", обрушившегося в прошлом году

на экономику Страны восходящего солнца. Убийственный заряд накапливался в

течение почти всего периода 90-х годов, характеризовавшихся "разгулом"

спекулятивной конъюнктуры. Вместе с гипертрофированным спросом на различных

финансовых рынках отмечалась тенденция к застою в реальной экономике.

Эксперты полагают, что именно благодаря ускорению процессов

перестройки в финансово-кредитной сфере (а упомянутого слияния банков

ожидали давно) в Японии наметилось в последние месяцы определенное

оживление экономики. Двое из участников новой банковской группы имеют самую

крупную депозитную базу, а третий известен как финансовая опора для

промышленных инвестиций. "Этот гигантский тройственный союз, - отмечает

газета "Нихон Кейзай", - может дать толчок изменению не только финансовой

системы, но и всего экономического ландшафта".

В правительственной комиссии по реструктуризации банков полагают, что

всего через несколько лет в Японии будет насчитываться не более четырех

"супермощных" банков со всеобъемлющей операционной сетью (против 17 крупных

банков в настоящее время), многие из которых - региональные. Среди

"кандидатов на выбывание" в развернувшейся гонке называют прежде всего

банки "Санва" и "Сакура". Два других - "Токио-Мицубиси" и "Сумитомо",

интегрированные в мощные промышленно-финансовые структуры, - имеют лучшие

шансы на выживание.

Но дело далеко не исчерпывается количественной стороной. Да, масштабы

новой финансовой группы воистину громадны - консолидированные активы

превышают 142 трлн. иен (или около 1,5 млрд. долл.), а численность только

банковских служащих составляет около 35 тысяч человек. Главное же

заключается в том, что предусматривается гораздо более эффективный и

гибкий, как надеются авторы проекта, механизм взаимодействия столь крупных

финансово-экономических интересов. Согласно заключенному трехстороннему

соглашению до октября 2000 года должен быть создан совместный финансовый

холдинг, под эгидой которого будут реструктурированы (объединены и при

необходимости переориентированы) основные направления деятельности

партнеров - коммерческие депозитные банки, инвестиционные банки и

финансовые компании. Показательно, что в результате осуществления

реструктуризации весьма значительно сократится указанная численность

занятых в рамках финансового концерна - примерно на 6000 человек.

Эта тенденция к одновременному росту концентрации и сокращению

издержек в финансовой индустрии (как все чаще называют сегодня кредитно-

денежную сферу) является общемировой. Она диктуется усилением проникновения

на внутренний, в частности японский фондовый и кредитный, рынок заграничных

компаний и банков, лучше оснащенных современными, более совершенными

финансовыми инструментами (особенно для страхования от всевозрастающих

рисков). "Современный банк не может более удовлетворяться только тем, что

он крупный банк", - констатирует в данной связи известная газета деловых

кругов "Асахи".

СОЕДИНЕННЫЕ ШТАТЫ АМЕРИКИ

В связи с ожидаемым снятием ограничений на деятельность банков США за

пределами своих штатов банки, стремясь уменьшить затраты, ищут технологии,

которые позволили бы им объединить разнородные системы, действующие в

разных штатах.

Мысль о том, что нужно разрешить банкам действовать за пределами

своего штата, давно считается в США разумной. Вопрос о таком разрешении

касается миллионов людей. Так, огромное число жителей штата Нью-Джерси

работает в Манхэттене, и большинство из них - клиенты того или иного нью-

йоркского банка. Им было бы очень удобно иметь радом с домом в Нью-Джерси

отделение своего банка, где можно оплатить чеки, получить деньги из

банкомата или проверить состояние счетов.

Однако на протяжении почти всего двадцатого столетия банки Нью-Йорка

не могли иметь отделений в Нью-Джерси: федеральные законы, принятые в

давние времена, запрещали банкам заниматься обслуживанием клиентов за

пределами своего штата. Мотивировка этого была очень простой: трудности,

которые могут возникнуть у банка, не должны распространяться на другие

штаты. За такую защиту банковской системы миллионам клиентов приходилось

расплачиваться серьезными неудобствами.

Однако в последнем десятилетии эти ограды вокруг банков, стали

рушиться - где-то законодатели постепенно начали смягчать ограничения на

распространение банковской деятельности за границы штатов, а где-то сами

банки стали находить лазейки как в местных, так и в федеральных законах.

Это привело к массовому слиянию банков разных штатов. Появились банки-

гиганты, например Citibank (Нью-Йорк), Banc One (шт. Огайо) и NationsBank

(шт. Северная Каролина). Сегодня они доминируют в банковской сфере США.

Все же ограничения на деятельность банков за пределами своих штатов

местами еще сохраняются, особенно на юге США, где соглашение Southeast

Compact между девятью штатами служит серьезным препятствием для дальнейшей

консолидации банковской сферы. Похоже, однако, что в 1995 г. конгресс США

примет федеральный закон, отменяющий все ограничения на деятельность банков

за пределами своих штатов.

Отменив эти ограничения, законодатели просто отразят реальность.

Джозеф Лыняк (Joseph Lynyak), Вашингтонский юрисконсульт фирмы Mudge Rose

Guthrie Alexandar & Ferdon, специализирующийся на правовом регулировании

сферы финансовых услуг, считает, что технический прогресс в банковском деле

за последние десять лет лишил смысла многие ограничения такого рода:

"Современные банковские системы настолько переросли устаревшие ограничения,

что ожидаемое законодательство - это просто признание реальности; оно

позволит банкам законно делать то, что технически они могли делать уже

давно."

Финансовые обозреватели считают, что окончательная отмена ограничений

на деятельность банков за пределами своего штата откроет новый раунд

консолидации банков. При этом, как и прежде при слияниях банков, основное

внимание будет сосредоточено на технологии и на способах объединения

различных компьютерных систем, установленных в отделениях банков в разных

штатах. Быстрее всего и с наибольшей выгодой преимущество выхода банковской

деятельности за пределы штата может быть реализовано в области технологии

работы банков с клиентурой.

Так, руководство нью-йоркского банка, покупающего один банк в Южной

Каролине, другой - в Канзасе и третий - в Орегоне, понимает, что

объединение принципиально различных технологий трех вновь приобретенных

банков позволит сэкономить миллионы долларов. По оценке одного эксперта в

области банковских технологий, "объединение систем вполне может уменьшить

расходы более чем на 20%".

Экономия затрат - один из основных факторов, заставляющих конгресс США

положить конец ограничениям на деятельность банков за пределами своего

штата. Конгрессмены надеются, что разрешение банкам свободно распространять

деятельность за пределы своего штата даст эффект масштаба, который позволит

снизить затраты не только банкам но, что не менее важно, и клиентам.

В некоторых штатах банки, ведущие операции в других штатах, обязаны в

каждом из этих штатов иметь доверенный банк, а каждый такой банк законно

претендует на использование своего программного обеспечения для выполнения

операций кредитования и ведения депозитных счетов. Руководство одного из

крупнейших межрегиональных банков - банка NationsBank - считает, что

интегрирование банковских программ работы с клиентурой в единый пакет

позволит ему сэкономить миллионы долларов только за счет сокращения

расходов на лицензирование и ведение программ. По мнению Джона Скерритта

(John Skerritt), менеджера по финансовым услугам фирмы Andersen Consulting,

банк NationsBank служит прекрасным примером того, какую выгоду может дать

объединение технологий крупному банку, действующему в нескольких штатах. Он

вспоминает, что, когда этот банк в 1991 г. начал вести операции в других

штатах, его президент Хью Мак-Колл (Hugh McColl) сказал, что слияние

позволит банку сэкономить более 400 млн. долл. На деле в результате

интеграции поглощенных им банков NationsBank сэкономил почти 500 млн. долл.

причем, по словам Скерритта, "почти вся эта экономия была достигнута

благодаря технологии".

Подобно многим другим банкам, стремящимся добиться единства операций,

выполняемых в разных штатах, банк NationsBank обратился за помощью к

внешним специалистам по объединению технологических систем. Фирма

Systematics из штата Арканзас, имеющая более 1000 банков-клиентов и

разрабатывающая для них системы управления обработкой информации, средства

связи для получения информации из внешних источников и прикладное

программное обеспечение, установила в банке NationsBank пакет программного

обеспечения для выполнения банковских операций с широкой клиентурой.

Этот пакет предназначен для выполнения всех операций, необходимых

отделениям банка: ведения файлов с информацией о клиентах, обслуживания

клиентов, ведение сберегательных и депозитных счетов до востребования,

операций по коммерческим и потребительским ссудам, ведения контрольных

бухгалтерских книг и, наконец, инкассирования. Когда это программное

обеспечение было установлено во всех банках, каждый из них начал работать

как часть единой системы. По словам Скерритта, "банк NationsBank стремиться

стать Макдональдсом банковского дела". Тем не менее, не каждый банк хочет,

чтобы во всех его отделениях использовалась одна и та же технология

обслуживания клиентов, оказывались одни и те же услуги и работало одно и то

же программное обеспечение. "Подход Макдональдса - «вкус гамбургеров и в

Балтиморе, и в Бангкоке должен быть одинаковым» - годится не для всех

банков, - говорит Роджер Оуэн (Rodger Owen), президент фирмы Systematics. -

Некоторые банки решили сохранить в приобретенных ими банках прежние

системы." Однако, по мнению Оуэна, "это слишком дорогое удовольствие". Так

почему же не происходит немедленной интеграции? "Я думаю, - говорит Оуэн, -

что это обусловлено желанием уменьшить разрушения в приобретенных банках в

переходный период." Оуэн уверен, что в конечном итоге все банки осознают

необходимость создания единой системной среды. "Экономические факторы

консолидации настолько непреодолимы, что ими невозможно пренебрегать

слишком долго."

Помощь в проведении необходимых изменений банкам, решившимся на

объединение своих систем, могут оказать такие компании, как Systematics,

Marshall & Isley и Hogan. Однако некоторые банки сами справляются с этой

работой. Банк Citibank, быстро распространяющий деятельность по всей

Америке за счет приобретения преимущественно обанкротившихся сберегательных

и кредитных учреждений и создающий одну из крупнейших в стране сетей

обслуживания клиентов, своими силами разработал систему интеграции

технологий.

В банке Citibank за интеграцию архитектуры многих разнообразных

банковских систем отвечал Ричард Мак-Кроссен (Richard McCrossen). Каким

видится решение этой проблемы ему?

По словам Мак-Кроссена, интеграция была выполнена в три этапа. Сначала

центры обработки данных, раскиданные по всем США, были сведены под одну

крышу, где ряд систем был связан в "одну консолидирующую среду". Затем была

выбрана общая платформа для программного обеспечения. За основу было

принято программное обеспечение, используемое в Нью-Йорке, поскольку оно

позволяет осуществлять контролируемую обработку огромных объемов

информации. Затем это базовое программное обеспечение поочередно дополняли

лучшим из того, что имелось на каждом из рынков, одновременно переводя

каждый рынок в эту изменяющуюся по ходу дела среду. Скоро все наилучшее,

что было на каждом рынке, стало доступным для всех рынков.

Наконец, были продуманы планы перестройки доставшихся в наследство

систем, с тем чтобы они могли послужить и в будущем. Результаты всей этой

работы оказались внушительными. "Если говорить только о центрах обработки

данных и создании единой системы, то мы смогли уменьшить годовые затраты на

технологическую сторону бизнеса на 130 млн. долл.", - сказал Мак-Кроссен.

Если вначале банк Citibank имел 14 центров обработки данных, разбросанных

по всей стране, то теперь у него только два центра. Вместо шести различных

пакетов прикладного программного обеспечения, теперь он использует только

один. И, наконец, если каждый регион, как правило, имел свой центр

инкассового обслуживания клиентов (только в Нью-Йорке было три таких

центра), то теперь банк имеет всего один такой центр - в Сан-Антонио (шт.

Техас). Ожидается, что эти и некоторые другие изменения вскоре дадут банку

Citibank экономию около 450 млн. дол. в год.

Однако банки стремятся к интеграции не только ради экономии. Все в

большей и большей степени банки начинают понимать, что согласование и

объединение технологий на уровне обслуживания клиентов может оказаться

весьма прибыльным. Одна из банковских групп, First Interstate Bancorp из

Лос-Анджелеса, уже оценила эти возможности. В начале 1994 г. она дала заказ

аризонской фирме MicroAge на разработку компьютерных систем для всех 292

отделений банка в юго-западных штатах США.

Этот заказ обойдется группе First Interstate в 28 млн. долл., но она все же

решилась на интеграцию своих систем и разработку единой платформы оказания

услуг в 13 штатах, где работают ее отделения. В проект, который должен быть

выполнен к середине 1995 г., входят установка новых персональных

компьютеров с загруженным в них прикладным программным обеспечением на

рабочих местах всех банковских служащих и кассиров, что будет

способствовать оказанию комплексных банковских услуг. Руководство группы

First Interstate надеется, что в результате автоматизации большинства

банковских функций интегрированные системы позволят служащим банка уделять

больше времени работе с клиентами.

Больше всего банки нуждаются в интегрировании систем в области

оказания услуг клиентам, поскольку здесь это может способствовать росту

доходов, а не только снижению затрат. "Легко видеть, что пакеты программ

работы с клиентурой в системах обработки основных операций порядком

устарели, - говорит Скерритт. - Реальные вложения в технологии направлены

на сферу предоставления услуг - в каждую точку, где банк непосредственно

общается с клиентом".

Клиент - это барин. Специалисты в области банковских технологий и

эксперты по интеграции систем согласны в том, что при объединении систем на

уровне отделений (как в рамках одного штата, так и в разных штатах) банки

ни в коем случае не должны забывать, что любую работу нужно делать быстро.

Эд Фураш (Ed Furash), вашингтонский консультант по проблемам управления

сферой финансовых услуг, предупреждает: "Если вы собираетесь провести

серьезные технологические изменения, выполняйте их все сразу, чтобы не

создавать неудобств для клиентов дважды... Что действительно важно - это

минимизация неудобств для клиента и максимизация отношения эффективности к

затратам."

ФРАНЦИЯ

По сообщению "Financial Times", в начале февраля 1999 г. в Париже было

объявлено о предстоящем объединении двух ведущих частных банков страны -

крупнейшего "Societe General" и пятого по величине "Paribas".

В результате этого шага появилась крупнейшая во Франции, третья в

Европе и четвертая в мире банковская группа "SG Paribas", рыночная

стоимость которой превышает 30 млрд. евро. По общему размеру активов (750,6

млрд. евро) среди европейских банков она будет уступает только немецкому

"Deutsche Bank" и швейцарскому "UBS". Новый банк возглавляет бывший

президент "Paribas" А.Леви-Ланг, его заместителем является глава "Societe

General" Д. Бутон.

Как отмечается, слияние банков осуществлено путем обмена 5 акций

"Societe General" на 8 акций "Paribas". Слияние не привело к принудительным

увольнениям части персонала этих банков во Франции, тогда как в зарубежных

филиалах была проведена "соответствующая реструктуризация".

Общая численность служащих обоих банков внутри страны и за ее

пределами составляет 70 тыс. человек.

Французские аналитики подчеркивают, что слияние не вызвало социального

напряжения в стране в отличие от ранее планировавшегося сближения между

"Societe General" и "Banque Nacional de Paris" ("BNP"), которое должно было

вызвать существенное сокращение числа банковских служащих.

Президент Франции Ж.Ширак приветствовал решение о создании нового

банка, отметив, что оно "направлено на укрепление и объединение

французского банковского сектора". По его словам, Франция располагает

густой и разнообразной банковской сетью, которая должна укреплять свои

позиции перед лицом международной конкуренции.

Согласно заявлению А.Леви-Ланга, новый банк "SG Paribas" заинтересован

в приобретении акций "Credit Lyonnais', приватизация которого должна быть

завершена в ближайшее время.

Tokyo-Mtsubishi bank был образован в 1996 году от слияния банков Bank of

Tokyo (1946) и Mitsubishi bank (1880). Головной офис банка расположен в

Токио. Банк имеет широкую сеть филиалов, отделений по всему миру:

Аргентина, Бельгия, Франция, Китай, Германия, Малазия, Португалия,

Великобритания, США и другие страны. Общие активы банка по состоянию на 31

марта, 1999 года составили 618 млрд. долларов. Банк имеет участие в

капиталах большого количества компаний и предприятий по всему миру. ОАО

Банк "Павелецкий" имеет корреспондентские отношения без открытия счета с

Tokyo-Mtsubishi bank, в Токио и корреспондентский счет в долларах США в Нью-

йоркском отделении банка, через который может осуществлять прямые расчеты с

банками во всех странах мира в долларах США. Использование данного

корреспондентского счета позволяет банку осуществлять расчеты по системе

SWIFT в максимально короткие сроки с уменьшением расходов за исполнение

платежей.

А начиналось это слияние так: на Европейском континенте в ходе

небывалой по своим масштабам и драматизму "биржевой схватки" рождается

также новая финансовая империя. Этим летом Национальный парижский банк

(НПБ) объявил о массовой скупке акций двух других банков - "Париба" (ПБ) и

"Сосьете женераль" (СЖ) с целью выкупа контрольного пакета у каждого из

них. В свою очередь СЖ тем же способом попытался также овладеть ставшим

"прихрамывать" банком ПБ, который в последние годы впервые за свою почти

130-летнюю историю стал приносить не прибыли, а убытки. В итоге более

маневренному и мощному НПБ удалось завладеть почти 60 процентами капитала

ПБ и около 40 процентами капитала СЖ, тогда как последний в предпринятой

"атаке" на ПБ потерпел явное фиаско.

В результате возникла крупнейшая и уникальная во Франции банковско-

финансовая группа, которая вобрала в себя самую широкую в стране

обслуживающую банковскую сеть и солидный накопленный опыт инвестирования в

реальной экономике. "Произошло взаимодополняющее слияние двух банков, и

группа НПБ-ПБ является сегодня не только первой во Франции, но и входит в

ведущую пятерку кредитных учреждений всей валютной зоны евро, - заявил

Мишель Пеберо, задумавший и реализовавший этот проект, будучи президентом -

генеральным директором Национального Парижского банка.

И хотя не удалось "с ходу" отбить контрольный пакет акций у "Сосьете

женераль", по словам М. Пеберо, "уже установлен "эффективный контроль" и

осталось лишь немного подождать, чтобы довести дело до конца". То есть до

создания такого "тройственного альянса" - СПБ, какого еще не было в богатой

событиями истории "банковского семейства" Старого Света.

В начале 90-х годов, еще на пороге современной перестройки финансово-

кредитной системы, собственные средства НПБ составляли всего 2,2%

используемого капитала. Было намечено довести этот показатель до 10% к 1998

году. На самом деле он был превзойден и достиг 11,8% - наилучший результат

в этой области среди французских банков. Показательно, что создаваемая по

инициативе и при решающем участии НПБ новая финансовая группа вырастает на

основе использования только современных рыночно-денежных механизмов, без

какого-либо прямого содействия государства. И это происходит во Франции,

отнюдь не страдающей, как известно, излишним пристрастием к экономическому

либерализму.

Сейчас, когда группа НПБ-ПБ стала безраздельным лидером на внутреннем

рынке, речь идет о следующем, главном стратегическом шаге. Пользуясь

словами М. Пеберо, можно сказать, что "сегодня французская и европейская

финансовая индустрия заслуживает нечто большего, чем достигла". После

завершения своего формирования "триумвират" СПБ расширит и укрепит

конкурентные позиции своих участников и попадет в ту весовую категорию,

откуда борьбу уже ведут за абсолютное мировое первенство.

ИСПАНИЯ

При слиянии банков Banco Central и Banco Hispano Americano была

создана крупнейшая банковская группа Испании Banco Central Hispano (BCH).

Руководство поставило задачу быстро оценить доходность 4500 банковских

отделений и определить, какие из них избыточны. Также потребовались

инструменты для поиска оптимальных областей обслуживания клиентов с учетом

всех изменений банковской структуры. Программное ГИС обеспечение ArcInfo

было признано наиболее подходящим для решения большинства задач BCH,

возникших при создании нового объединения и перераспределении клиентов

между отделениями, а также в качестве эффективного средства поддержки

решений в области маркетинга и управления.

Использование ГИС позволяет анализировать деятельность каждого из

территориальных отделений банковской группы, точно оценивая положение дел

на местном уровне. Определение характеристик микрорынка ? данные о

потенциальных клиентах, конкурентах, экономических индексах и т.д. ?

позволяет усилить коммерческую активность отделений и использовать единые

критерии оценки их деятельности, используя стандартные ГИС средства.

ШВЕЙЦАРИЯ

Другой, не менее яркий пример - слияние банков, занимающих вторую и

третью строчки среди швейцарских банков - Union Bank of Switzerland (UBS) и

Swiss Bank Corp. (SBC). Главным мотивом их объединения является, конечно,

претензия на глобальное лидерство - на новый банк придется 25 - 30% всех

банковских операций Швейцарии. Кроме того, банк получит существенную

экономию на издержках за счет рационализации структуры и использования

совокупных возможностей обоих банков. Новый банк по всем параметрам

окажется одним из крупнейших банков Европы. По мнению аналитиков, на фоне

готовящегося перехода Европы на единую валюту, число слияний в банковской

сфере должно резко возрасти.

А что в России? Россия также стоит перед задачей "оздоровления"

кредитно-финансовой системы. Но нельзя не видеть, что процесс

реструктуризации банков и кредитных учреждений протекает у нас слишком

замедленно, вяло, хотя отрицательные последствия финансового кризиса в

России гораздо более серьезны и ощутимы, чем в промышленно развитых

странах. О слияниях, новых формах банковских объединений мы слышим

практически только из иностранных источников.

Конечно, в послекризисный период произошли определенные сдвиги в

структуре банковского сектора: упало значение тех крупных банков, которые в

основном были заняты в операциях с ценными бумагами, повысилась роль

средних банков, которые сориентированы больше на потребности реального

сектора и развиваются опережающими темпами. Они со временем перейдут также

в "более тяжелую" категорию.

В планах финансового оздоровления предусматривается, что в России

продолжать действовать на рынке будут работоспособные банки (примерно 300

из имевшихся до кризиса полутора тысяч, по оценкам ЦБ). Следует, наверное,

добавить, что в первую очередь те, которые строят свою деятельность с

учетом последних достижений финансовой индустрии и направлений развития за

рубежом. Наверное, правильным было бы и нашему Агентству по

реструктуризации кредитных организаций исходить из того, что процесс ее

восстановления происходит на фоне реальных условий в мировой экономике,

характеризующихся общей тенденцией к усилению конкуренции и возрастающей

либерализацией международного обмена, в том числе в секторе финансово-

банковских услуг.

Известен не один путь, ведущий к изменениям структуры предприятия, и в

этой статье мы остановимся лишь на слиянии и поглощении. В каждом

конкретном случае мотивы, побуждающие руководителей проводить реорганизацию

своих предприятий - различны. Но, как бы то ни было, объединяет их

стремление к повышению эффективности работы и упрочению позиций предприятия

на рынке. Опыт организации слияния компаний в экономически развитых странах

и в России показывает экономическую эффективность такой реорганизации.

Кроме того, очевиден рост масштабов слияний и поглощений во всем мире.

Как правило, посредством слияния и поглощения компании могут

значительно увеличить эффективность своей деятельности за счет существенной

экономии на текущих издержках, оптимизации управления и повышения

конкурентоспособности. Наглядно иллюстрируют процессы концентрации

банковского капитала и структурные изменения, происходящие в банковской

сфере города Санкт-Петербурга. Важным событием на региональном рынке стала

регистрация ЗАО "Банкирский Дом Санкт-Петербург", созданного тремя

крупнейшими городскими банками - Промышленно-строительным банком Санкт-

Петербурга (ПСБ СПб), банком "Санкт-Петербург" и банком "Петровский". Не

менее значимыми событиями стали слияние городского и областного Сбербанков,

а также объединение банка "Петровский" и Петербургского социально-

коммерческого банка. Недавно было объявлено об объединении двух средних

питерских банков - АКБ "Инкасбанк" и КБ "Анимабанк". В случае их возможного

объединения, совокупные активы новой структуры составят около 350 млн.

рублей, а собственный капитал Объединенного банка превысит 50 млн. рублей,

что выведет его в лидеры среди питерских средних банков. Таким образом,

очевидна тенденция сокращения количества действующих кредитных учреждений и

усиления конкуренции среди крупных банков. И связано это, по всей

видимости, именно, со слияниями и поглощениями мелких и средних банков, а

не с банкротством и ликвидацией.

Укрепляя позиции на финансовом рынке, банки активно диверсифицируют свою

деятельность. Так, "Балтонэксимбанк" в 1997 году обеспечил более чем

пятикратный рост своих активов посредством активного проникновения в нишу

обслуживания крупных корпораций машиностроения, связи, торговли,

судостроения и энергетики. Немаловажным направлением работы банка остается

обслуживание Северо-Западного таможенного управления. В 1998 году

"Балтонэксимбанк" планирует принять на обслуживание Балтийскую и Пулковскую

таможни и развить сеть таможенных касс на таможенных постах Санкт-

Петербурга.

FIRSTAR BANK - US BANCORP (USA).

Слияние банков Firstar и US Bancorp получило одобрение властей США. Об

этом сообщается в заявлении американского Департамента юстиции. Firstar

покупает US Bancorp за $19 млрд. Новый банк займет восьмое место в США по

объему капитала.

Банки согласились пойти на условия, выдвинутые властями. По соглашению

с Советом директоров ФРС США, Firstar продаст 11 отделений в штате

Миннесота и 2 - в штате Айова. Напомним, что Firstar и US Bancorp

возглавляют родные братья -Джерри и Джон Грундхоферы./"AK&M", 6 февраля

А у нас?!!!

Международный московский банк (ММБ) скоро поглотит российскую "дочку"

австрийского банка Bank Austria Creditanstalt. В результате образуется банк

с преимущественно иностранным капиталом, уступающий лишь трем крупнейшим

российским финансовым институтам по размеру активов и четырем - по объему

средств, привлеченных от частных вкладчиков. Можно считать, что серьезная

конкуренция между частными российскими и иностранными банками началась.

Вопрос о слиянии двух банков возник после того, как Bayerische Hypo-

und Vereinsbank в середине прошлого года купил Bank Austria Creditanstalt.

В результате немецкий банк стал крупнейшим акционером двух российских

банков - ему принадлежат 100% акций московского Bank Austria и 41% акций

ММБ. Чтобы минимизировать затраты, эти пакеты логично было объединить.

Как распределится капитал в новом ММБ, пока не известно. Помимо

Bayerische Hypo- und Vereinsbank, крупные доли в ММБ принадлежат его

стратегическому партнеру Merita Bank (20,5% ) и EBRD (10% ). Еще 25%

приходится на банки с российским капиталом - Eurobank (французская "дочка"

ЦБ) и Сбербанк. Возможно, акционеры захотят сохранить свои доли и внесут в

капитал банка дополнительные средства. По крайней мере, Еса Теравайнен,

вице-президент холдинга Nordea, который объединяет Merita и еще три банка в

Скандинавии, говорит: "Мы намерены оставаться акционером ММБ, это успешный

и сильный банк, который уверенно развивается".

Как будет оценен Bank Austria, неизвестно. На сегодняшний день его

активы почти в 10 раз меньше, чем у ММБ. По данным ИЦ "Рейтинг ", на 1

октября 2000 г. они составляли 7 млрд руб. (Bank Austria) и 64 млрд руб.

(ММБ). Объединенный банк будет четвертым в России по объему активов после

Сбербанка, Внешторгбанка и Газпромбанка.

В ММБ отказались признать, что слияние банков - дело решенное.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5