|
|
|
|
Курсовая: Анализ финансового состояния и результатов деятельности завода Амурский кристалл, прогноз его экономического развития
По данным таблицы 14 можно сделать следующие выводы: оборачиваемость средств
в расчетах уменьшилась и составила 1,83 оборота на конец периода против 8,62
на начало это рассматривается как негативная тенденция. Что касается
операционного цикла, то он имел на отчетные даты следующие характеристики:
333,18 дня, 630,43 дн., 411,3 дн. Если рассмотреть финансовый цикл, то время
обращения кредиторской задолженности превышает период оборачиваемости
дебиторской задолженности, а на начало и конец анализируемого периода с
лихвой перекрывает операционный цикл.
Результативность и экономическая целесообразность функционирования
предприятия измеряется абсолютными и относительными показателями. Различают
показатели экономического эффекта и экономической эффективности.
Экономический эффект — показатель, характеризующий результат деятельности.
Это абсолютный показатель объема. В зависимости от уровня управления,
отраслевой принадлежности объекта в качестве показателей эффекта используют
показатели валового национального продукта, национального дохода, валовой
продукции, прибыли, валового дохода от реализации товаров и т.д.
Основным показателем безубыточности работы предприятия является прибыль.
Однако по этому показателю, взятому изолировано, нельзя сделать обоснованные
выводы об уровне рентабельности. Поэтому в анализе используют коэффициенты
рентабельности, рассчитываемые как отношение полученного дохода (прибыли) к
средней величине использованных ресурсов.
Экономическая эффективность — относительный показатель, соизмеряющий
полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения
этого эффекта. Таким образом, существуют два подхода к оценке экономической
эффективности — ресурсный и затратный. В общем виде показатель экономической
эффективности выражается формулой (11):
Эф = Э / Р , (11)
где Э — величина экономического эффекта;
Р — величина ресурсов или затрат.
Существует множество коэффициентов рентабельности. Выбор коэффициента зависит
от того, какие показатели используются в расчетах. В числители дроби обычно
один из трех показателей : прибыль от реализации (ПР), балансовая прибыль
(ПБ), чистая прибыль (ПЧ).
На практике наибольшее распространение получил показатель балансовой прибыли.
Для характеристики ресурсов предприятия служит либо показатель собственного
капитала, либо общая величина вложений в его активы. Соответствующие
расчетные коэффициенты называются: рентабельность собственного капитала и
рентабельность основного (авансированного) капитала.
Для анализа оценки рентабельности используется таблица 15.
Таблица 15
ОЦЕНКА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ
| | 1995 | 1996 | 1997 | | % | Прибыль*100 | Ф.2 стр.140 | 7,53 | -0,23 | 6,23 | | Общая рентабельность | | всего хозяйственных средств (Анетто) | 399 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | % | Чистая прибыль *100 | ф.2 стр.(140-150) | 5,31 | -0,23 | 5,32 | | Чистая рентабельность | | всего хозяйственных средств (Анетто) | 399 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Чистая прибыль*100 | ф.2 стр.(140-150) | 7,97 | -0,43 | 15,41 | | Чистая рентабельность собственного капитала | | средняя величина собств. капитала | 490+640+650+660-390 | | | | | | | | | | | | % | Прибыль*100 | ф.2 стр.140 | 12,79 | -0,60 | 13,32 | | Рентабельность производственных фондов | | Запасы и затраты (ЗЗ)+Осн. ср-ва | 120+210-217+220 | | | | | | | | | | | | | (Выручка - ИО)*100 | ф.2 стр.(010-020) | 20,36 | 0,79 | 15,93 | | Валовая маржа | | Выручка | ф.2 стр. 010 | | | | | | Прибыль от реализации*100 | ф.2 стр.050 | 20,32 | 0,76 | 15,90 | | Рентабельность продаж (рентабельность продукции) | | Выручка | ф.2 стр.010 | | | | | | | | | | |
В анализируемом периоде 1996 г является весьма непоказательным, поскольку
полученный убыток от финансово-хозяйственной деятельности определяет
отрицательные величины рентабельности. Но некоторое улучшение положения в
1997 г., дает все же более низкую рентабельность (6,23%) по сравнению с 1995
(7,53 %). Возможность получения эффекта в 1997 г. в некоторой степени
обусловлена снижением валовой маржи на 4,43 % по сравнению с 1995 г.
Общую рентабельность предприятия необходимо рассматривать как функцию ряда
количественных показателей - факторов: структуры и фондоотдачи основных
производственных фондов, оборачиваемости нормируемых оборотных средств,
рентабельности реализованной продукции.
В итоге на исследуемом предприятии сводный показатель по формуле Дю Пона
составит 6,75 в 1995 г., -0,47 в 1996 г. и 10,23 в 1997 г. Эта зависимость
описывает результаты деятельности предприятия в достаточно емкой форме и
отражает тенденции проанализированные выше, но повышение результирующего
показателя в 1997 г. отражает лишь улучшение деятельности с 1996 г. (когда
предприятие получило убыток), в общем же об улучшении финансового состояния
на предприятии говорить еще рано (по состоянию на 01.01.98 г.).
Модифицированная формула Дю Пона позволяет общую рентабельность, являющуюся
основным показателем при анализе рентабельности предприятия, “развернуть” на
два ключевых индикатора: рентабельность оборота и число оборотов капитала. В
итоге формула рентабельности “разворачивается” на три составляющие:
рентабельность продаж, использование активов, использование займов.
| | 
|
Рентабельность оборота отражает зависимость между валовой выручкой (оборотом)
предприятия и его издержками и исчисляется по формуле:
Чем больше прибыль по сравнению с валовой выручкой предприятия, тем больше
рентабельность оборота.
| | 
|
Число оборотов капитала отражает отношение валовой выручки (оборота)
предприятия к величине его капитала и исчисляется по формуле
Чем выше валовая выручка фирмы, тем больше число оборотов ее капитала.
В итоге следует, что
уровень общей рентабельности = рентабельность оборота * число оборотов
капитала
Связь между тремя ключевыми индикаторами представлена в следующей схеме:
На рисунке 1 представлена графическая интерпретация модифицированной формулы
Дю Пона.
Из проведенного анализа видно, что структура баланса предприятия
неудовлетворительная, а предприятие — неплатежеспособно. В балансе
присутствуют “больные” статьи: непокрытые убытки отчетного года, которые на
первое января 1998 года составили 8661467 тыс. р. и кредиторская
задолженность в сумме 197477231 тыс. р. Наличие такой кредиторской
задолженности свидетельствует о серьезных финансовых затруднениях у
предприятия. Собственные средства предприятия за истекший период снизились на
14,2 % и составили 62,3 %.
На 3,4 % возросли запасы и затраты. Это свидетельствует об ухудшении сбыта
продукции предприятия - на предприятии растут запасы готовой продукции ввиду
снижения объемов продаж в 1996г.
2.4. А н а л и з с е б е с т о и м о с т и п р о д у к ц и и.
Под себестоимостью продукции, работ и услуг понимаются выраженные в денежной
форме затраты всех видов ресурсов: основных фондов, природного и
промышленного сырья, материалов, топлива и энергии, труда, используемых
непосредственно в процессе изготовления продукции и выполнения работ, а также
для сохранения и улучшения производства и его совершенствования. Состав
затрат, включаемых в себестоимость продукции, их классификация по статьям
определяются государственным стандартом, а методы калькулирования – самими
предприятиями
Таблица 16
Структура затрат
| Статьи затрат | Сумма (тыс. р.) | Отклонение | | 1997 г. | удельный вес к итогу | 1996 г. | удельный вес к итогу | сумма, тыс. р. | удельный вес к итогу | | Сырье | 30336 | 61,33 | 27262 | 69,40 | -3074 | 8,08 | | Вспомогательные материалы | 1697 | 3,43 | 1024 | 2,61 | -673 | -0,82 | | Топливо | 1763 | 3,56 | 1334 | 3,40 | -429 | -0,17 | | Электроэнергия | 1261 | 2,55 | 812 | 2,07 | -449 | -0,48 | | Оплата труда | 5950 | 12,03 | 3115 | 7,93 | -2835 | -4,10 | | Начисление на з/пл | 2180 | 4,41 | 1491 | 3,80 | -689 | -0,61 | | Цеховые расходы | 2250 | 4,55 | 1565 | 3,98 | -685 | -0,56 | | Общезаводские расходы | 3645 | 7,37 | 2656 | 6,76 | -989 | -0,61 | | Производственная себестоимость | 49082 | 99,22 | 39259 | 99,94 | -9823 | 0,72 | | Внепроизводственные расходы | 385 | 0,78 | 22 | 0,06 | -363 | -0,72 | | Полная себестоимость | 49467 | 100,00 | 39281 | 100,00 | -10186 | 0,00 |
               
R O E
R O A *
АКТИВЫ
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
 
Рентабельность продукции *
оборачиваемость активов
Чистая прибыль / выручка от реализации
выручка от реализации / сумма активов
 
Выручка от реализации - общая себестоимость
основные средства + оборотные средства
Рис. 1
Анализируя данные табл. 16 необходимо отметить, сто основная доля затрат
приходится на сырье и материалы. За 1997 г. затраты необходимые для
производства продукции возросли на 10186 тыс. р., что связано с удорожанием
цен на сырье, материалы, топливо. Также необходимо отметить позитивное в
социальном плане увеличение фонда оплаты труда.
Стоимость всей фактически выпущенной товарной продукции по фактической
себестоимости 1997 года составила 61785305, тыс. р.
Рассмотрим влияние различных факторов на изменение себестоимости на основе
затрат на 1 рубль товарной продукции.
1997 1996
Товарная тыс. р. 65024580
27177320
Себестоимость тыс. р. 56639715
26168340
Затраты на 1 рубль товарной
продукции коп. 87,11
96,29
Затраты на 1 рубль фактически выпущенной товарной продукции по базовым (1996
г.) ценам и себестоимости.
Товарная 1997 года в ценах 1996 года, тыс. р. 50018908
Себестоимость 1997 года в ценах 1996 года 47199763
47199763
50018908 94,36 коп.
Затраты на 1 рубль товарной продукции исходя из цен предыдущего года
56639715
50018908 113,24 коп.
Общее снижение затрат составляет: 87,11 коп. – 96,29 коп. = 9,18 коп.
Факторы снижения:
1) воздействие структурных сдвигов видно из сравнения затрат на 1
рубль фактически выпущенной товарной продукции в базовых ценах и
себестоимости с базовыми затратами на 1 рубль товарной продукции, что
составляет: 94,36 коп. – 96,29 коп. = -1,93 коп.
2) влияние ценовых факторов определим из фактических затрат на 1
рубль товарной продукции с затратами на 1 рубль товарной продукции исходя из
базовых (1996 г.) цен, что составляет: 87,11 коп. – 113,24 коп. = -26,13 коп.
3) воздействие роста себестоимость продукции на 1 рубль товарной
продукции равно разнице между затратами на 1 рубль товарной продукции по
базовым ценам и себестоимости, что составляет: 113,24 – 94,36 = 18,88 коп.
В итоге: изменение структуры и ассортимента : -1,93 коп.; изменение оптовых
цен на продукцию: -26,13 коп.; изменение фактических затрат на производство и
реализацию продукции: +18,88 коп. Всего: -9,18 коп.
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Р а з р а б о т к а о п т и м а л ь н о й о р г а н и з а ц и о н н
о й с т р у к т у р ы.
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор
такой оптимальной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам
предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в
существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.
На исследуемом этапе структура ОАО “Амурский кристалл“ выглядит следующим
образом (рисунок 2).
Организационная структура ОАО “ Амурский кристалл “
Анализ сложившейся структуры управления показал, что в основном она осталась
такой, какой была до рыночной перестройки. Сложившаяся структура и функции,
выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией
задачам, и недостаточны для достижения перспективных целей. Предприятие не
способно не только решить текущие проблемы, но и приспособиться к текущим
изменениям.
Следует выделить недостатки организационной структуры:
· чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей
(как минимум — генерального директора) и, как следствие, перегрузка последних
(невозможность качественно выполнять свои функциональные обязанности);
· слабо развитая работа по учету и анализу производства. Отдел
бухгалтерского учета при штатной численности 11 человек, делает только
квартальные и годовые отчеты, что не позволяет в полной мере отслеживать
динамику изменения статей баланса. В планово-экономическом отделе
практически не ведется работа по анализу бухгалтерской отчетности, не
рассчитываются ни какие финансовые коэффициенты, а следовательно, не
прослеживается их динамика, не делается анализ хозяйственной деятельности и
отсутствует база для принятия правильных управленческих решений ;
· отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности коммерческой и
финансовой деятельности (отдел АСУП хотя и работает, но в основном
обслуживается бухгалтерия);
· формальная работа жизненно важных финансово-экономических подразделений, а
также отсутствие руководителя, несущего полную ответственность за результаты
финансовой деятельности предприятия (финансового директора);
· отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый
конкретный момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования
внешней среды;
· в функции вновь созданного коммерческого отдела входит, в основном,
снабжение производства сырьем и реализация продукции, купленной у других
фирм.
Все перечисленные факторы приводят к следующей неудовлетворительной ситуации
(см. рисунок 2): большая часть задач, в том числе связанных с развитием
предприятия, не решается, а причина состоит в том, что ответственного лица
либо нет, либо таких лиц слишком много.
Рис. 3
После анализа существующей организационной структуры, выявления ее сильных и
слабых сторон необходимо определить базовые принципы, в соответствии с
которыми будет происходить реорганизация. В качестве рекомендации можно
предложить следующие требования к системе управления:
1) Адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии
организации;
2) Число связей, замкнутых на каждого руководителя, не должно превышать 6 — 7;
3) Восприимчивость управляющих структур к изменениям внешних условий и
способность к быстрой трансформации для решения возникающих проблем;
4) Способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;
5) Жесткий контроль за ходом исполнения управленческих решений, и их
результатами;
6) Делегирование полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко
определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения
и нести за них полную ответственность;
7) Соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их
функциональных обязанностей;
8) Разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и
повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами
организации.
Для проведения реорганизации существующей структуры управления можно
предложить следующие рекомендации:
1) Вывод предприятия из кризисного состояния требует активного участия в
управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения
числа замкнутых на него связей. В данный момент непосредственно генеральному
директору подчиняются заместитель генерального директора, главный инженер,
главных бухгалтер, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела
кадров, юрист. По предлагаемой структуре управления число связей, замкнутых
на генерального директора, сократится до четырех (коммерческий директор,
главный инженер, финансовый директор, исполнительный директор). Это поможет
значительно разгрузить работу генерального директора и даст ему возможность
заниматься своими непосредственными делами.
2) В функции вновь созданного коммерческого отдела входит, в основном,
снабжение производства сырьем и реализацией продукции, купленной у других
фирм. Характер деятельности предприятия, необходимость решения большого
комплекса задач в области продаж требуют создания гибкой, имеющей
определенную степень самостоятельности коммерческой службы во главе с
коммерческим директором. Это достигается за счет передачи руководителю службы
определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области
продаж и покупок. Коммерческая служба будет заниматься снабжением,
транспортировкой и сбытом продукции.
3) В связи с расширением производства при коммерческой службе необходимо
создать отдел маркетинга и передать ему функции совершенствования
ассортимента. Необходимость службы маркетинга обусловлена также тем, что
приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с
отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и
методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга
адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием. В условиях рыночной
экономики необходимо детально изучить все элементы конъюнктуры рынка —
предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому
строить деятельность предприятия. Постоянные и целенаправленные сбор, анализ,
обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды
предприятия — важнейшая составная часть маркетинга. В целях обеспечения
маневренности действий предприятия при изменении спроса или сбыта продукции
служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам
выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем
их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период
и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих
и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе,
оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема
поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.
Эта аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна проводиться
постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от отрицательных
изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять номенклатуру и
объемы выпускаемой продукции.
4) Избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных работников
диктует необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под
руководством начальника отдала кадров. Особое значение имеют мотивация и
аттестация персонала, а также поиск и подготовка высококвалифицированных
кадров.
Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами должны содержать:
· предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки
кадров;
· методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с
резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;
· предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма
и закрепления работников на предприятии;
· методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;
· рекомендации по совершенствованию организации и условий труда — повышение
качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение
объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного
вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);
· методы перемещения сотрудников на должности с большей или с меньшей
ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на
должности или участки работы, ротация кадров;
· рекомендации по совершенствованию социально — психологического климата в
коллективе.
5) В связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу
деятельности предприятия и перспективному планированию. Организационным
обеспечением этого должно послужить создание единой финансово-экономической
службы на базе объединения планово-экономического отдела и бухгалтерии
предприятия. При этом в новом подразделении значительно усилятся
аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более
обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических,
перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и
будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить
возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.
6) Целесообразно ввести должность исполнительного директора с передачей в его
ведение отдела кадров, юридического отдела, а также всех вспомогательных и
обслуживающих подразделений (в том числе промышленной сферы).
С учетом вышестоящих рекомендаций новая организационная структура будет
выглядеть следующим образом (Рис. 4) .
В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения должна
быть сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При
этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна
выполнятся в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый
из них действует самостоятельно и лично отвечает за результат.
После того, как диапазоны ответственности сформированы, прорабатывается “
горизонтальное “ взаимодействие в новой организационной структуре с целью
повышения оперативности управления.
“ Горизонтальные “ взаимодействия — это деловые отношения, в которые
вступают между собой должностные лица для принятия решений по их вопросам,
относящимся к их диапазонам ответственности. “ Горизонтальные “ связи
формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые
отношения внутри одного структурного подразделения, а также сотрудников со
своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются
правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.
Для упорядочения взаимоотношений на предприятии целесообразно зафиксировать
согласованные позиции в должностных инструкциях (или контрактах
руководителей).
Сделаем выводы. Переход к новой структуре управления следует осуществить в
два этапа:
1. Быстро изменить организационную структуру и обязательно закрепить за
конкретными исполнителями функции соответствующих служб и отделов.
2. Повысить эффективность выполнения функций за счет использования методов
стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию
управления и обучения персонала.
Затраты на проведение этих мероприятий не велики, но они дают быстрый и
заметный результат. И самое главное — обновленная система управления поможет
задействовать внутренние резервы, повысит заинтересованность всех работников
предприятия в повышении эффективности своей работы.
Изменив организационную структуру можно переходить к следующим мероприятиям.
3.2. У м е н ь ш е н и е н а л о г о о б л а г а е м о й б а з ы.
Следующая мера, которая улучшила бы финансовое состояние ОАО “ Амурский
Кристалл “ — уменьшение налогооблагаемой базы, в частности, уменьшение налога
на имущество предприятий.
Налог на имущество предприятий, введенный на территории России с 01.01.92 г.,
относится к налогам субъектов Российской Федерации. С 01.01.94г. объектом
налогообложения являются основные средства, нематериальные активы, запасы и
затраты, находящиеся на балансе предприятия.
Налогооблагаемой базой для исчисления налога на имущество является
среднегодовая стоимость имущества предприятия за отчетный период,
рассчитываемая как 1/4 от суммы, получаемой от сложения
·половины стоимости имущества на 1 января отчетного года
· половины стоимости имущества на 1 число следующего за отчетным периодом месяца
· стоимости имущества на 1 число всех остальных кварталов отчетного периода.
Иначе, среднегодовая стоимость имущества за отчетный период определяется
путем деления на число кварталов в году полусуммы стоимости имущества на
начало и конец отчетного периода плюс суммы стоимости имущества на 1 число
каждого квартала внутри отчетного периода.
На балансе предприятия находятся два объекта, которые, увеличивая
налогооблагаемую базу для исчисления налога на имущество, не приносят прибыли
в казну предприятия. Этими объектами являются бомбоубежище и здание винного
цеха. Другими словами, эти объекты являются баластом на балансе предприятия,
от которого лучше избавиться.
В рассматриваемом периоде, на мой взгляд, имеет смысл передать здание
бомбоубежища, стоимостью 1,5 млрд. руб. в муниципальную собственность. В
результате этого предприятие уменьшит налогооболагаемую базу и, тем самым,
снизит налог на имущество в среднем на 10 000 000 рублей в год. Как
следствие этого — уменьшение расходов, что положительно скажется на прибыли
предприятия.
Что касается здания винного цеха, то можно предложить следующее мероприятие.
Винный цех уже два года не производит ни какую продукцию, но на балансе
предприятия числится и налоги за него платятся. Восстановительная стоимость
здания на 1997 год составляет 1163105000 рублей, стоимость находящегося там
имущества — 1198457451 рублей.
Чтобы снять с баланса этот груз, можно, создав дочернее предприятие, сдать
ему в аренду это здание.
В соответствии со статьей 105 Гражданского кодекса Российской Федерации,
хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное)
хозяйственное общество в силу преобладающего участия в его уставном капитале,
либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом
имеет возможности определять решения, принимаемые таким обществом.
Дочернее общество не отвечает по долгам основного общества.
Основное общество, которое имеет право давать дочернему обществу, в том числе
по договору с ним, обязательные для него указания, отвечает солидарно с
дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких
указаний. В случае несостоятельности дочернего общества по вине основного
общества последнее несет субсидиарную ответственность по его долгам.
В результате проведения этого мероприятия, налогооблагаемая база для
исчисления налога на имущество предприятия уменьшится на сумму стоимости
здания и находящегося там оборудования.
В свою очередь, дочернее общество, заменив или переоборудовав находящееся в
здании оборудование, может установить там линии по изготовлению газированной
воды. Основное сырье для производства нового вида продукции у предприятия
есть.
По грубым расчетам, эта линия полностью окупит себя на второй год работы.
Что будет иметь от этого ОАО “ Амурский Кристалл “?
1. Уменьшение налогооблагаемой базы.
2. Арендную плату за использование зданий и оборудования.
3. Соответствующий процент прибыли от основной деятельности дочернего общества.
3.4. С н и ж е н и е д е б и т о р с к о й з а д о л ж е н н о с т и.
Следующее мероприятие — предложение различных способов предотвращения и
взимания просроченной дебиторской задолженности.
Наличие просроченной дебиторской задолженности — явление отрицательное, так
как оно замедляет оборот капитала, ухудшает структуру баланса, увеличивает
потребность в кредитах. Поэтому вполне очевидно, что наиболее
предпочтительным можно признать действия кредитора, направленные, прежде
всего, на предотвращение просроченной дебиторской задолженности.
В любых ситуациях, даже, когда у ОАО “ Амурский Кристалл “ с покупателем
имеются длительный контакт и устоявшиеся связи, целесообразно принимать все
усилия для того, чтобы предприятие имело информацию о платежеспособности
покупателя, об общем состоянии его дел и финансовых результатах. ОАО “
Амурский Кристалл “ должно своими действиями демонстрировать настроенность на
партнерство, сотрудничество и заинтересованность в благополучии покупателя.
Тогда покупатель будет открыт для ОАО “ Амурский Кристалл “, не будет
опасаться информировать его о возможных трудностях в своевременной оплате
поставляемых товаров. Поиск совместных решений по предотвращению нарушений
условий контрактов в части платежей есть наиболее рациональный путь
упреждения просроченной задолженности.
На 1 апреля 1997 года просроченная дебиторская задолженность ОАО “ Амурский
Кристалл “ составила 16345092 тыс. р., в том числе покупатели и заказчики —
6608127 тыс. р.
Чтобы избежать этого в дальнейшем, целесообразно действовать следующим образом:
1) Ситуация: объем продаж небольшой, в качестве покупателя может выступать
физическое лицо.
В этом случае целесообразно использовать такие формы расчетов, как оплата
наличными и чеками. Однако, если оплата осуществляется чеками из чековой
книжки и покупатель совершенно неизвестен, не ожидается его повторных покупок
и сумма продаж относительно невелика, ОАО “ Амурский Кристалл “ необходимо
проверить наличие денежного покрытия чеков. Для этого можно предложить
покупателю подтвердить устно или документально (через банк) наличие
достаточной суммы денег на счете. Если ОАО “ Амурский Кристалл “ сочтет
гарантии покупателя недостаточными, то он может выбрать оплату товара
банковскими чеками, кредитными карточками или наличными деньгами.
2) Ситуация: оптовые поставки.
В этом случае должны использоваться только безналичные расчеты.
Если покупатель неизвестен и нет информации о его платежеспособности,
целесообразно использовать аккредитивную форму расчетов, которая обеспечивает
практически стопроцентную гарантию платежей. Аккредитивная форма расчетов
предполагает оплату отгруженных товаров по месту нахождения продавца за счет
средств, депонированных в обслуживающем покупателя банке, на условиях,
предусмотренных в заявлении на выставление аккредитива. Однако если имеется
информация о необязательности покупателя, то в качестве условия продажи
товара могут быть выдвинуты предварительная оплата и авансовые платежи. Если
информации о платежеспособности покупателя недостаточно и если покупатель не
имеет возможности осуществить предоплату, авансовые платежи, выставить
аккредитив, то можно использовать другие формы гарантированных платежей. В
противном случае будут потеряны покупатели, рынки сбыта. В качестве гарантий
выступают предоставление покупателем гарантийных обязательств погашения
задолженности со стороны крупных, известных и надежных финансовых институтов;
залог. Возможно оформление долга векселем.
В тех случаях, когда ОАО “ Амурский Кристалл “ в принципе уверено в
обязательности покупателя, но имеются факторы, во многом случайные, которые
могут повлечь за собой задержку платежей, то целесообразно застраховать себя
от несвоевременности оплаты поставленных товаров.
3) Ситуация: покупатель не выполняет своих обязательств перед ОАО “Амурский
Кристалл” по своевременной оплате задолженности.
при этих обстоятельствах ОАО “Амурский Кристалл” может принять следующие меры
по сокращению и ликвидации дебиторской задолженности.
Во-первых, можно предложить покупателю оформить долг как коммерческий кредит
ОАО “Амурский Кристалл”, если:
— покупатель способен и согласен оплатить часть стоимости постановленных и
оплаченных товаров с обязательством перечисления оставшейся стоимости в
течение срока кредитования;
— имеются основания полагать, что покупатель преодолеет временные финансовые
трудности и будет платежеспособен в предстоящих периодах.
Во-вторых, если ОАО “Амурский Кристалл” требуются наличные средства, то он
может предпринять усилия по продаже долга с дисконтом.
Покупатель долга будет заинтересован в покупке долга, если будут основания
считать этот долг не потерянным. В противном случае долг останется
невостребованным.
В-третьих, если не удалось продать долг, то можно попытаться каким-то образом
погасить его, например ОАО “Амурский Кристалл” может согласиться на оплату
поставленных товаров имеющимися у покупателя высоколиквидными ценностями или
выпускаемой им продукцией.
В-четвертых, если должник имеет все определенные перспективы, предполагаются
инвестиционные вложения в его материальную базу, то возможно использовать
вариант погашения долга пакетом акций должника. Однако возникают трудности
оценки этих акций. Их разрешение требует совместных согласований у покупателя
и продавца.
Наконец, в - пятых, если покупатель не в состоянии погасить долг , то при
большом удельном весе этого долга в общей сумме кредиторской задолженности
покупателя, ОАО “Амурский Кристалл” может объявить его банкротом со всеми
вытекающими отсюда последствиями.
Итак, подведем итоги. Как видно из вышеизложенного, самое трудное время у
предприятия уже позади.
ОАО “Амурский Кристалл” уже начало получать прибыль, кредиторская
задолженность частично погашена. Поэтому, предложенные выше меры помогут
предприятию стабилизировать ситуацию, а со временем перейти к стадии
экономического роста.
В качестве заключения рассмотрим с помощью коэффициентного анализа
возможность вероятности банкротства. Для этого используем двухфакторную
модель.
Z = -0,3877 + (-1,0736) * коэф-т текущей + 0,579 * удельный вес заемных
ликвидности средств в пассивах
Z > 0 – вероятность банкротства велика;
Z < 0 – вероятность банкротства мала.
По состоянию на конец отчетного периода (01.01.1997 г.) Z = -1,088, это
несколько лучше нежели –0,75 на 01.01.1996 г. В итоге, можно говорить о
некотором улучшении деятельности предприятия и предложенные мероприятия в
дальнейшем должны способствовать этому процессу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Главная цель производственного предприятия в современных условиях - получение
максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом.
Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную
задачу управленца.
Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и
предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия в
целом. Если дела на предприятии идут самотеком, а стиль управления в новых
рыночных условиях не меняется, то борьба за выживание становится непрерывной.
В данной курсовой работе было обследовано действующее предприятие и его
финансовое положение. В ходе работы было установлено реальное положение дел
на предприятии; выявлены изменения в финансовом состоянии и факторы,
вызвавшие эти изменения.
Исследования показали, что предприятие имеет постоянный дефицит наличных
собственных средств, что вынуждает его изыскивать дополнительные источники
финансирования. Баланс предприятия не отвечает условиям ликвидности, т.е.
средств в кассе и на расчетном счете недостаточно для обеспечения работы
предприятия. И мобилизация активов средней реализуемости не выводит
предприятие из зоны неплатежеспособности. А рассчитанный коэффициент
восстановления платежеспособности , позволяет говорить о дальнейшем
негативном состоянии платежеспособности.
Наблюдается четкая тенденция увеличения зависимости предприятия от заемных
средств. Причем, учитывая рассчитанные в работе коэффициенты
платежеспособности, низкое значение показателя абсолютной ликвидности также
подтверждают наши опасения по поводу возможного банкротства предприятия,
если несколько крупных кредиторов одновременно в срочном порядке потребуют
погасить долги. Произведенные расчеты оборачиваемости элементов текущих
активов привели к выводу, что руководство предприятия не в достаточной мере
использует имеющиеся резервы, т. к. изменение скорости оборота не отражает
повышения производственно-технического потенциала предприятия.
Нужно сказать, что необоснованно высокий уровень производственных запасов
(лишь в 1997 г. уровень отгруженных товаров снизился), значительно влияющий
на общую оборачиваемость активов предприятия; негибкая политика расчетов с
заказчиком и клиентом на условиях взаимной выгоды, предполагающей в частности
систему скидок - все это говорит о неумелом управлении капиталом. Налицо
тенденция к снижению финансовой устойчивости фирмы. Поэтому для стабилизации
финансового состояния предприятия хотя бы до уровня прошлых лет предлагается
провести следующие мероприятия:
- необходимо в первую очередь изменить отношение к управлению производством,
- осваивать новые методы и технику управления,
- усовершенствовать структуру управления,
- самосовершенствоваться и обучать персонал,
- совершенствовать кадровую политику,
- продумывать и тщательно планировать политику ценообразования,
- изыскивать резервы по снижению затрат на производство,
- активно заниматься планированием и прогнозированием управления финансов
предприятия.
Как уже говорилось выше, предприятия являются основными звеньями
хозяйствования и формируют основу экономического потенциала государства.
Чем прибыльнее фирма, чем стабильнее её доход, тем большим становится её
вклад в социальную сферу государства, в её экономический потенциал,
наконец, тем лучше живут люди, работающие на таком предприятии.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа-М: Финансы и
статистика,1996 – 360 с.
2. Едронова В.Н., Мизиковский Е.А. Учет и анализ финансовых активов - М:
Финансы и статистика,1996 – 180 с.
3. Камышанов П.И. Бухгалтерский учет и аудит-М: “ПРИОР”,1997 – 415 с.
4. Кондраков Н.П. Основы финансового анализа - М: Главбух,1998 – 328 с.
5. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ-М: “ПРИОР”,1997 – 428 с.
6. Шеремет А.Д.,Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа-М: ИНФРА - М,1996
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|
|
|
|
|
Главный инженер
Механический цех
Электрический цех
Котельная
ОТБ
Винно-водочный цех
Очистной цех
Коммерческий отдел
Отдел маркетинга
Отпускной цех
Зам. директора по спиртовому производству
