Конcпект по маркетингу

Конcпект по маркетингу

группировки информации по определенным реквизитам-признакам.

Применение штрихового кодирования значительно ускоряет процесс ввода

данных в машину и находит все большее применение при учете типовых

операций.

Документы являются основными носителями информации в условиях АИС-

маркетинга; выделяют первичные и сводные документы. Несомненное

преимущество новой информационной технологии – формирование документов при

помощи компьютера, что существенно сокращает время их создания и

заполнения.

Решение маркетинговых задач характеризуется большими объемами информации

и сложным документооборотом, совершенствование которого происходит на

основе специально разработанных машинных программ, обеспечивающих

электронный документооборот.

Внутримашинное ИО имеет организацию данных в виде файлов, баз и банков

данных, баз знаний. Для создания этих структур используются разнообразные

подходы, выбор которых зависит от объемов данных, сложности поставленных

задач, требований пользователей и конкретных условий реализации. Создание

внутримашинного ИО должно быть эффективным прежде всего в соотношении

стоимость – производительность – надежность.

Маркетинговая деятельность фирмы (предприятия), решая важнейшую задачу

наиболее эффективной организации сбыта продукции, строится на автоматизации

информационных процессов.

АИТ маркетинга с использованием ПЭВМ и коммутационных средств реализует

весь комплекс задач по товародвижению, управлению товарными запасами,

контролю за издержками обращения, изучению и прогнозированию спроса,

товарооборота, ценовой политики и т.п. АИТ базируется на развитом

техническом обеспечении решения функциональных задач сбытовой деятельности,

включающем не только электронные устройства сбора, регистрации с помощью

штрих-кодов информации в автоматизированных узлах расчета за купленные и

отпущенные товары, но и АРМы локальных вычислительных сетей, работающих в

режиме “клиент-сервер”.

Значительное распространение в организации АИТ маркетинга получили

системы терминальной многоуровневой архитектуры, с использованием

мэйнфрэймов, когда пользователь получает возможность общаться с ЭВМ в

режиме диалога через скоростные устройства ввода-вывода информационно-

вычислительного комплекса мэйнфрейма или работая на терминале, подключенном

к центральной машине комплекса.

Программное обеспечение АИТ маркетинга позволяет автоматизировать

обработку коммерческой информации и решать задачи управления товарными

запасами, организации товародвижения, контроль за издержками обращения,

выбора каналов и методов сбыта товаров, анализа, планирования и контроля за

товарооборотом, ценовой политикой и др.

Наиболее актуальным является программное оснащение APM-специалиста-

маркетолога, в которое входят кроме ОС программные средства подготовки

табличных и текстовых документов, автоматизированной работы с

информационными базами, бухгалтерские и специализированные программные

средства для обработки коммерческой информации.

Тема 30. Контроль в маркетинге

Вопрос 101. Объекты контроля

Вопрос 102. Внутренняя и внешняя ревизия маркетинговой деятельности

Вопрос 103. Обратные связи в системе контроля маркетинга

Вопрос 104. Ситуационный анализ как инструмент самоанализа и самоконтроля

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой

деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место. Конечный

результат контроля — выработка корректирующих воздействий на управляемые

факторы и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к

неконтролируемым факторам. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой

глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация

предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и

изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и

инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к

неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды.

Основные объекты контроля — это объем продаж, размеры прибылей и

убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и

услуги, соответствие запланированных и реальных ( фактических) результатов

производственно-коммерческой деятельности.

Проведение контроля должно соответствовать требованиям достаточности и

своевременности. Контроль ради контроля без достаточных на то основания

приводит в конечном счете к обратному результату — к снижению эффективности

управления маркетингом, особенно на среднем и низшем уровнях иерархической

системы предприятия.

Итак, в рамках управления маркетингом на предприятии для создания

наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей

следует осуществлять контроль по нескольким пунктам.

1. Соответствие плановых показателей реальным показателям

производственно-коммерческой деятельности по плановым (временным) периода.

В рамках контроля за фактическим выполнением плановых заданий производится

значительный объем аналитической работы, включающей:

. изучение занимаемой предприятием доли рынка сбыта, соответствие

фактической доли рынка производственным и коммерческим

возможностям;

. анализ использования возможностей реализации произведенной и

отгруженной с предприятия продукции;

. анализ соотношения затрат на проведение маркетинговых

мероприятий с фактической реализацией произведенной продукции,

т.е. оценка эффективности затрат на маркетинг;

. контроль за поведением покупателей (оптовых и розничных торговых

посредников) и потребителей продукции предприятия, т.е.

установление уровня удовлетворенности покупателей и потребителей

коммерческой деятельностью предприятия на целевых рынках;

. контроль за поведением конкурентов, степенью их воздействия на

позиции предприятия на рынке, на выполнение плановых

показателей.

2. Контроль прибыльности производственно-коммерческой деятельности

предприятия наиболее важен для диверсифицированных, с точки зрения

товарного ассортимента, предприятий и крупных торговых компаний,

реализующих свои товары и услуги по многим каналам товародвижения, на

многих целевых рынках (сегментах рынка).

При осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться

силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) или привлекать для

этой работы независимых экспертов на основе договора с одной из

специализированных консультационных организаций. У того и другого метода

проведения ревизии есть преимущества и недостатки.

При осуществлении ревизии собственными силами предприятие может решить

все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Кроме того,

внутренний аудит маркетинга оказывается значительно дешевле, чем внешний.

Для ревизоров — сотрудников предприятия доступна вся без ограничения

служебная информация, в том числе конфиденциального характера. Внутренним

ревизорам нет необходимости вникать в специфические вопросы организации

производства и реализации продукции предприятия — они профессионально

осведомлены в этих вопросах.

Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что собственной

ревизионной службе нельзя поручить проведение масштабных и глубоких

проверок, поскольку эти службы, как правило, малочисленны даже на крупных

предприятиях. Кроме того, при внутреннем аудите маркетинга далеко не во

всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка дел на

предприятии: ревизоры — сотрудники предприятия адаптированы к внутренней

среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в

маркетинговой деятельности.

Проведение ревизии маркетинга, в особенности с помощью привлечении

внешних экспертов-консультантов, разделяется на несколько

последовательных этапов:

. предконтрактный период — проведение переговоров, уточнение целей

исследования, разработка технического задания, подписание

договора;

. диагностическое обследование — сбор необходимой информации,

кабинетные исследования, проведение опросов, анкетирование,

наблюдение, контакты с потребителями продукции предприятия,

другие информационно-поисковые мероприятия;

. анализ и обработка информации — оценка полноты и достаточности

собранной информации, ее структурирование и систематизация;

. подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по

результатам обследования — оформление отчета (доклада) по

согласованной с заказчиком форме, комментарии к выработанным

рекомендациям, особенно в отношении стратегической программы

маркетинга предприятия;

. этап сопровождения. Продолжительность его согласовывается между

заказчиком и исполнителем ревизии маркетинга.

Предприятие, осуществляя свою производственно-коммерческую деятельность,

постоянно находится под действием факторов внешней и внутренней среды.

Некоторые из факторов можно отнести к категории контролируемых, т.е.

поддающихся изменениям под воздействием определенных мероприятий,

проводимых руководством и соответствующими маркетинговыми службами.

Классическим примером контролируемого фактора внешней среды является

поведение покупателей (потребителей) товаров. С помощью рекламы, других

мероприятий по формированию спроса и стимулированию продаж (цены, призовая,

премиальная торговля, модернизация и модификация товаров и т.п.)

предприятие может модифицировать поведение покупателей, привлекая их

внимание к одним товарам и превращая потенциальный спрос на рынке в

реальные продажи.

Контроль в системе управления тесно связан с учетом и отчетностью.

Контроль важен для каждого из типов управления — линейного,

корректируемого, разветвленного, ситуационного.

Существенную пользу для управления маркетингом и контроля за

результатами хозяйственной деятельности предприятия может оказать так

называемый ситуационный анализ. Его цель — представить руководству и

руководителям отдельных подразделений «фотопортрет» того положения, в

котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуационный

анализ охватывает в комплексе всю деятельность предприятия и в конечном

итоге должен привести к выдвижению новых целей, оценке способов их

достижения, принятию решений, выработке соответствующих стратегий.

Ситуационный анализ — исключительно действенный метод контроля за

положением предприятия на конкурентном рынке. Хорошо проведенный, он

позволит руководству избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное

положение вещей на предприятии, наметить новые, перспективные направления

развития основной хозяйственной деятельности, в том числе и на внешних

рынках. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую

коммерческую сеть, в том числе за рубежом, то ситуационный анализ по полной

или несколько модифицированной программе следует проводить и руководителям

сбытовой сети.

Тема 31. Рыночные системы управления предприятием

Вопрос 105. Современные концепции внутрифирменного управления

Вопрос 106. Основные позиции менеджмента предприятий

Вопрос 107. Тенденции развития хозяйственного управления

Основным субъектом, организационным звеном рыночной экономики является

предприятие (фирма, организация). Фирма — это экономическая единица,

которая самостоятельно принимает решения, стремится к максимизации

прибыли, производит продукцию (товары, услуги) для других хозяйствующих

субъектов рынка, несет социальную ответственность перед обществом и

каждым работником. Сегодня главным для мелких, средних, да и крупных

предприятий, фирм оказывается не столько стремление к снижению издержек

производства и цен на продукцию, сколько способность фирмы дать

потребителю товар более высокого качества или обладающий какими-то новыми

свойствами (притом в основном за ту же цену).

Современное производство должно соответствовать повышенным требованиям,

что обусловлено следующими причинами:

. высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять

ассортимент изделий. Дело в том, что жизненный цикл продукции стал

более коротким, а разнообразие ассортимента изделий и объем выпуска

разовых партий увеличились;

. значительным усложнением технологии производства, требующим

совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

. серьезной конкуренцией на рынке товаров, в корне изменившей

отношение к качеству продукции, потребовавшей организации

послепродажного обслуживания и дополнительных фирменных услуг;

. резким изменением структуры издержек производства;

. неопределенностью внешней среды. Неопределенность стала одним из

важнейших понятий менеджмента, причем в смысле постоянной

изменчивости условий, поведения, быстрой и гибкой переориентации

производства и сбыта.

Особое место управления в рыночной экономике обусловлено тем, что оно

обеспечивает интеграцию экономических процессов на предприятии и в

государстве в целом. Управление фирмами связывает воедино их внутренние

ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенными компонентами которой

являются государственное регулирование экономики, конкуренция, состояние

социальной среды; усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.

Изучение деятельности предприятия и эффективное управление им необходимо

для:

. анализа текущего состояния дел;

. прогнозирования поведения предприятия в условиях изменяющейся

рыночной конъюнктуры;

. разработки рекомендаций с целью принятия оптимальных решений;

. определения наилучших способов использования фирмой ограниченных

ресурсов.

Дополнение «жесткого» административного руководства элементами «мягкого»

управления оказывает значительные резервы повышения прибыльности

предприятий. В практике между этими элементами устанавливается

своеобразный баланс: на этапах формирования идеи, ее разработки, сбыта и

предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие подходы, при

выполнении же рутинных операций, прежде всего производственных,

применяются в основном методы жесткого управления, которые часто

обогащаются приемами из арсенала «мягких» подходов.

С позиций менеджмента все предприятия, фирмы имеют общую черту — они

являются организациями. Организация — это группа людей, деятельность

которых сознательно координируются для достижения общих целей. Сложные

организации имеют общие характеристики, к которым относятся: ресурсы,

зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда,

подразделения, вертикальное разделение труда, необходимость управления. С

этих позиций управление организацией понимается как процесс планирования,

организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы

сформулировать и достичь поставленные цели. Отметим, что управление в

современном мире выступает не только как составная часть современного,

комбинированного труда, но и как функция реализации собственности.

С точки зрения системного подхода по отношению к организации и

управлению ею все организации являются открытыми системами, т.е.

характеризуются взаимодействием с вешней средой. Если организация

управления эффективна, то в процессе преобразования возникает добавочная

стоимость входов, в результате чего появляются многие возможные

дополнительные выходы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объемов

продаж, рост организации и др.) Для эффективного формулирования цели и ее

достижения руководство выполняет комплекс функций. Важнейшими связующими

функциями любых систем управления выступают выработка и принятие решений и

функция обмена информацией (коммуникации). К числу общих функций управления

относятся функции планирования (включая стратегическое планирование,

текущее планирование реализации стратегий), организации (включая

организацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к

эффективному действию и функция контроля (включая учет и анализ

деятельности организации).

Принято различать следующие основные типы организационных структур

управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную,

дивизиональную (относительно самостоятельные отделения фирмы), программно-

целевую. Не будем давать им всем подробную характеристику. отметим только,

что три первых типа являются традиционными, сложившимися в рамках

формального подхода к управлению, матричная структуры недостаточно

практична, так как трудно поддается реализации. Остальные две структуры

(дивизиональная и программно-целевая) в наибольшей степени отвечают

требованиям сегодняшнего дня.

В современном менеджменте принято различать три основных вида

(направления) деятельности:

техническая деятельность по созданию и освоению, применению в

производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологий. Главное в

этом виде деятельности — рождение новой технической идеи. Задача менеджера

— искать способных людей и обеспечивать им творческие условия Создание

инновационных групп, отделов, фирм, венчурные отделения);

Управленческая деятельность по координации действий, обеспечению

упорядоченности .и согласованности производственных процессов.

Остановимся на содержании и основных задачах менеджмента предприятий.

Руководитель (менеджер) должен:

. знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью

предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ;

выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с

которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя;

диагностировать внутренние проблемы производственного

коллектива; прогнозировать действие внешних факторов,

. намечать текущие и перспективные цели, причем текущие цели и

задачи должны быть под постоянным контролем; вырабатывать

стратегическую концепцию; разрабатывать конкурентоспособную

стратегию действий, направленную на использование потенциальных

возможностей коллектива; определять собственную социально-

экономическую, производственную, предпринимательскую тактику;

. обеспечивать, организовывать, объединять ресурсы и средства

(работников, машины, материалы, финансы, информацию) для

достижения целей, координировать, согласовывать производственные

программы с позиции и общего ресурсного обеспечения; определять

допустимые масштабы расходования ресурсов по сметам и балансам с

использованием нормативной базы; особое внимание необходимо

уделять контролю за ключевыми ресурсами;

. создавать действенные исполнительские структуры; использовать

программные управленческие структуры, сочетать децентрализацию с

необходимой централизацией; в допустимых пределах делегировать

полномочия по управлению, создавать временно или постоянно

действующие специализированные структуры, ячейки для реализации

особо важных функций;

. уметь выбирать и набирать людей, своевременно продвигать

инициативных и способных; информировать коллектив о целях и

задачах управления.

Стратегическое планирование — современная модификация внутрифирменного

планирования. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в

том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и

организованное так называемое стратегическое планирование.

В «эру активных действий» успеха добьются те фирмы, которые: могут

сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться

на ключевые ценности организации;

. способны эффективно распоряжаться временем, ускоряющимся потоком

нововведений, идей;

. создают условия для гибких форм организации, режимов работы,

различных комбинаций ресурсов и усилий работников;

. считают, что совместный труд должен приносить удовлетворение

всем участникам (это является морально-этическим резервом

организации);

. имеют высокий уровень управления (с позиций нововведений,

прибыльности и ответственности).

Выделим главные тенденции развития управления предприятием:

1. Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие

структурных решений: от сетевых организационных форм и групповой работы до

максимальной самостоятельности отделений, рисковых «новаторских команд»,

полностью отвечающих за прибыль и убытки. Имеет место тенденция к

уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, дальнейшему

развитию программно-целевого управления.

2. Приобретает особое - значение функция координации, так как очень

сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона, страны.

3. Исключительную роль будет играть то, насколько управленческая

система настроена на поддержку и вознаграждение риска и индивидуальной

инициативы, нацеленных на повышение эффективности на всех участках

деятельности (понимание изменений в рабочем составе и системах мотивации к

труду и предпринимательству).

4. Поворот бизнеса к управлению «организационной культурой», т.е.

системой ценностей, разделяемых персоналом фирмы и связанных с конечными

целями организации.

Тема 32. Маркетинговые структуры предприятия

Вопрос 108. Виды организационных структур службы маркетинга

Вопрос 109. Системы маркетинговой интеграции

Вопрос 110. Развитие маркетинговых структур на предприятиях России

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной

стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура

функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может

быть определена как конструкция организации, на основе которой

осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность

служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники,

занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих

ориентации по:

- функциям

- товарам

- рынкам и покупателям;

- регионам;

- функциям и товарам;

- функциям и рынкам;

- функциям и регионам.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение

следующих принципов ее построения:

1. Единство целей.

2. Простота маркетинговой структуры.

3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая

четкую передачу информации.

4. Принцип единого подчинения.

5. Малозвенность маркетинговой структуры.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы

маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов

научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а

также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия,

способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать

определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если

они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии

предприятия.

Организационные структуры могут быть двух типов: «жесткие»

(механистические); «мягкие» (организмические). Жесткая структура имеет

следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен

контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не

обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество

формальных инструкций. В изменчивой среде более целесообразны «мягкие»

структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них

преобладает децентрализация полномочий.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет

создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга

предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные

подразделения.

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую

группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию; группу

(бюро) технического обслуживания исследования рынка.

2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы (бюро)

по; управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом

новой продукции.

3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе.

4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав него, как

правило, входят группы (бюро): рекламы; стимулирования сбыта.

5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах),

производящих сложную технику, машины.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у

которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и

производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми

создаются специализированные отделы. Кроме указанных подразделений, в

службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга,

управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация

маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь

возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой

номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга

обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при

расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная

маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение

внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая

гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта,

а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой

деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая

структура является эффективной формой организации только при устойчивом

производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная

маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной

продукции, требующей специфических условий производства и сбыта,

целесообразна организация маркетинга по товарному принципу. Она имеет ряд

достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс

маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке

проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем

функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за

увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по

товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем

продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное

дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах

имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал

специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее

значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара

становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи

важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей

в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее можно отметить его

основные функции:

- составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

- прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

- сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

- координация деятельности всех подразделений предприятия,

влияющих на маркетинг конкретного товара;

- контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

- введение новых товаров и снятие с производства старых.

Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности

предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за

маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда

покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для

всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же

можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп

потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.

Тема 33. Служба маркетинга на предприятии

Вопрос 111. Организационная структура управления службы маркетинга

Вопрос 112. Основные задачи и функции подразделений службы маркетинга

Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей

определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций,

стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя

директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса

продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и,

в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре

самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными

сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё,

что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые

службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями,

показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только

те же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке

работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном

случае, когда её предложения действительно учитываются в практической

деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном

существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность

их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую

неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет

играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой

ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы

маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается

по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более

усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует

независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной

концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу

общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия

на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы

маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и

всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но

и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и

за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой

организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами,

которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не

только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая

на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их

труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя

из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед

службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Организация по "функциям"- означает, что все рынки и виды выпускаемой

продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой

вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям.

Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков

немного.

В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления

следующие виды деятельности:

-изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;

- реклама, выставки и паблик рилейшнз;

-организация товародвижения и создания дилерской сети.

Организация "по видам продукции" - полезна в тех случаях, когда предприятие

выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории

Потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.

В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило,

закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением

рекламы, выставок и паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным

менеджером.

Организация "по рынкам"- означает, что под термином "рынок" может

пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается

целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются

специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом

варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли,

независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме

рекламы и т.д.

Организация <по территориям> считается выгодной, когда в каждом из

выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между

Потребителями - незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия

все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру

не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать

личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли

в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы

организации службы маркетинга.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в

соответствии с предлагаемой методикой следует считать:

Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу

конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема

реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне-

и долгосрочные периоды;

Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и

групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на

поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия

поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств

предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на

предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и

форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;

Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений

по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации

товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование

имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в

соответствии с утвержденными планами работ.

Тема 34. Директор по маркетингу на предприятии

Вопрос 113. Директор по маркетингу на предприятии

Организационная структура отдела маркетинг может иметь одну из следующих

ориентаций по: функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, по

функциям и рынкам, по функциям и регионам. Многие предприятия пытаются

сочетать преимущества функциональной системы управления с меняющимися

требованиями к различным товарам и рынкам. Поэтому в организации отделов

или служб маркетинга учитывается позиция управляющее по товарам и

управляющего по рынкам.

Основные обязанности и полномочия управляющего по товарам можно

выразить в четырех видах деятельности.

Планирование. При разработке тактики и стратегии предприятия управляющий

по товару обычно отвечает за подготовку подробных планов маркетинга своего

товара, прогнозирования тенденций изменения продаж.

Сбор и оценка информации. Необходимо изучать обстановку на рынке, следить

за конкурентами, за новыми товарами и принимать стратегические решения.

Координация. Управляющий должен координировать деятельность подразделений

предприятия, которые оказывают влияние на успешное осуществление маркетинга

данного товара.

Контроль. Эта обязанность включает аспекты контроля за соотношением цен и

расходов, а также введением на рынок новых товаров и снятием с производства

старых.

управляющий по рынкам представляет сегмент рынка.

В основу организации по сегментам рынка положены следующие критерии:

предприятие специализируется на определенной группе товаров и услуг и

должно удовлетворять потребности рынка путем их продажи;

на предприятии должен быть создан информационный центр для сбора,

обработки и накопления необходимой информации о рынках. На основе

собираемой информации предприятие прогнозирует спрос на своих рынках сбыта.

Увеличение выпуска существующей или новой продукции, расширение имеющихся

рынков и освоение новых постоянно порождают новые проблемы в организации

управления. Эти проблемы на различных предприятиях решаются по-разному в

зависимости от состояния производства и положения на рынке. Например, на

предприятии с диверсифицированным производством при условии, что имеется

один рынок и постоянная группа показателей, увеличивается персонал

управляющих производством . В этой ситуации внимание руководства фирмы

направлено на улучшение качества продукции по сравнению с продукцией

конкурентов, сохранение доли рынка и покупателей. Предприятие с однородным

производством, имеющее несколько рынков сбыта, идет по линии увеличения

штата управляющих сбытом. Здесь внимание руководителей направлено на

расширение существующих рынков сбыта и поиски новых. На предприятиях с

диверсифицированным и неоднородным производством управляющие сбытом несут

полную ответственность за планирование и развитие вверенных им сегментов

производства и сбыта.

Тема 35. Управление инвестициями на предприятиях

Вопрос 114. Капитальные вложения на предприятиях

Вопрос 115. Стратегия принятия инвестиционного решения

Вопрос 116. Оценка планов капитальных вложений

Вопрос 117. Инвестиции в объекты капитального строительства

Любое предприятие, стремящееся к получению максимальной прибыли,

должно таким образом организовать производство, чтобы издержки на единицу

выпускаемой продукции были минимальными. Для реализации поставляемой задачи

допустим, что на перспективный период цены окажутся неизменными. При этом

будут анализироваться лишь два фактора: капитальные вложения и результаты

труда, которые на долгосрочный период являются переменными величинами, т.е.

с изменением труда будет изменяться и показатель капитальных вложений, или

наоборот — изменение инвестиций повлияет на количество производительного

труда на предприятии.

Предприятие до тех пор будет продолжать инвестиции, пока отношение

выпускаемой продукции в расчете на рубль капитальных вложений не станет

равным отношению максимального выпуска продукции на единицу труда.

В мировой и отечественной практике подобные расчеты называют

дисконтированием будущего дохода, а искомую первоначальную сумму, которую

необходимо заплатить в настоящее время за оборудование, чтобы получить

доход в будущем -дисконтированной, или текущей стоимостью.

Цена спроса на товар (капитальные вложения) — это самая высокая

цена, которую мог бы заплатить предприниматель. Она равна дисконтированной

стоимости ожидаемого чистого дохода от использования приобретенного станка,

механизма. Цена предложения (приобретенного товара) определяется как

сумма издержек производства этого товара и затрат на его реализацию.

Как правило, это твердая цена, т.е. неизменная в течение определенного

времени или, как ее обычно называют, продажная цена.

Инвестиционное решение предприятия сводится к сравнению цены спроса и

цены предложения на капитальные вложения, когда цена спроса превышает

предложения, дисконтированная стоимость выше предложений, и предприятию

целесообразно делать закупки капитального инвестиционного

товара. Если цена спроса на капитальный товар превышает цену

предложения, то предприятию имеет смысл приобретать дополнительные станки,

оборудование. Поэтому стратегия принятия инвестиционного решения зависит в

конечном счете от соотношения цены спроса и цены предложения.

К оценке стратегии принятия инвестиционного решения можно подойти и

другим путем. Вместо сравнения дисконтированной стоимости с ценой

предложения можно сопоставить ожидаемую норму отдачи от инвестиций и

процентную ставку.

Для правильной оценки планов капитальных вложений руководство

предприятия должно прежде всего иметь достоверную информацию о фактическом

состоянии основных средств предприятия. На базе этой информации можно

производить сравнения наличных основных средств с потребностью в

капитальных вложениях, что является весьма важным для учета предполагаемых

капитальных вложений в основные средства.

Часто возникают проблемы учета средств на капитальное строительство

или на производственные расходы. В каждом случае могут быть приняты

неправильные решения. Так, предприятие должно относить стоимость текущих

затрат по ремонту техники к производственным расходам, а стоимость

ремонтов, имеющих целью продление сроков службы основных средств

(капитальный ремонт), относят на основные фонды. Например, стоимость

рабочей силы и материалов, израсходованных для замены основной части машин,

будет считаться капитальными затратами, а стоимость труда и материалов,

используемых для поддержания машин и оборудования в рабочем состоянии без

увеличения их производительности, относится к затратам на производство.

Таким образом, к капитальным затратам относятся:

. дополнительные капитальные вложения, которые увеличивают

производственные мощности без замены существующего оборудования;

. обновление или замена оборудования на новое той же мощности;

. усовершенствование или модернизация оборудования, ведущие по

существу к фактической замене или изменению основных средств.

. Текущие производственные затраты включают:

. содержание и текущий ремонт оборудования;

. амортизационные отчисления;

. налоги на основные средства.

Решение о времени закупки нового оборудования зависит от ряда

обстоятельств и прежде всего от наличия финансовых ресурсов на данные цели.

Вместе с тем необходимо учитывать финансовое состояние предприятия, размер

получаемой прибыли. Только после этого руководитель

предприятия должен принять решение о замене или модернизации

оборудования.

Замене оборудования должен предшествовать детальный анализ состояния

основных средств (первое условие), даже если они работают нормально в

пределах установленных сроков амортизации. Стоимость замены оборудования

необходимо сопоставлять прежде всего со стоимостью ремонта действующего

оборудования.

Известно, что изношенное оборудование требует частого ремонта и

немалых средств для поддержания его в рабочем состоянии. Замена части

оборудования может оказаться более рациональной, чем расходование средств

на его содержание и ремонт.

Вторым условием приобретения нового оборудования является недостаток

имеющегося оборудования при необходимости расширения производства.

Третье условие — наличие на предприятии устаревшего оборудования.

Конкурирующие предприятия и фирмы при замене оборудования достигают, помимо

повышения качества готовой продукции, роста объемов производства и снижения

уровня издержек. Предприятие рискует стать банкротом, если оно не обновит

свой парк оборудования и не достигнет уровня производства конкурирующего

производителя.

Наконец, необходимость замены оборудования может быть вызвана

прекращением производства устаревшей продукции.

Во избежание излишних значительных капитальных затрат предприятие и

его инженерные и финансовые структуры должны детально разрабатывать

обоснованные прогнозы замены оборудования. С этой целью предприятие

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9